La performance des réseaux : les cas de deux réseaux brésiliens

Rodrigues Bandeira, Lucilene; Amewokunu, Yao; Karuranga, Egide

doi:https://doi.org/10.7202/1013151ar

Les structures des entreprises ont évolué dans le temps afin de répondre aux défis de leur environnement. Trois périodes stratégiques importantes dans l’histoire des entreprises peuvent être distinguées. La première période est caractérisée par une forte internalisation des ressources donnant aux entreprises une certaine autonomie. La période suivante est celle de la sous-traitance dont l’objectif est de rendre les entreprises plus efficaces grâce à l’externalisation de certaines activités. La troisième période est celle que nous vivons actuellement où de plus en plus d’entreprises s’engagent dans de différentes formes de coopération. Plusieurs auteurs s’accordent à dire que dans l’environnement économique actuel devenu plus complexe, les petites et moyennes entreprises doivent nouer des liens solides et durables avec d’autres organisations. La coopération devient ainsi un élément important de stratégie et d’organisation pour ces entreprises. Cette coopération implique une réorganisation plus souple des structures organisationnelles, plus précisément le développement des structures en réseau (Miles et Snow, 1986).

Les structures en réseau sont considérées par plusieurs auteurs comme de véritables instruments de politique économique en raison de leurs impacts positifs sur la performance des entreprises, la compétitivité et la croissance économique nationale (Rocha, 2004). En effet, on leur attribue plusieurs vertus telles que la flexibilité et la réactivité. Elles constituent un excellent vecteur de communication (Giard, 2000) et permettent l’accès aux savoir-faire externes indispensables à la réussite des entreprises (Weiss, 1994). Par ailleurs, les structures en réseaux sont perçues comme efficaces pour défendre et créer des emplois nationaux grâce à l’innovation, facteur clé du maintien et du développement de l’avantage concurrentiel.

Le succès des entreprises qui ont adopté les structures en réseau a engendré plusieurs recherches sur cette forme d’organisation ces trois dernières décennies. Cependant, la plupart des travaux ont tendance à se focaliser sur les grandes entreprises globales ou à forte dimension innovatrice des pays développés. Très peu d’études ont été faites sur les pays en développement particulièrement ceux en émergence où la structure en réseau est encore une nouveauté. De plus, bien que l’évaluation de la performance soit un facteur essentiel de succès des réseaux, la littérature sur le sujet reste limitée. Très peu des travaux ont tenu compte des réseaux en tant que processus et le résultat de ce processus dans leur analyse de la performance. Cet article tente de contribuer à la compréhension de cet aspect du sujet très peu abordé dans la littérature en analysant la relation entre le fonctionnement d’un réseau et sa performance. Il s’agit d’examiner, à partir d’une étude comparée de deux réseaux au Brésil, la façon dont les membres d’un réseau s’organisent pour mener une stratégie réseau et son incidence sur la performance.

Le réseau étant un concept polysémique, dans ce qui suit, nous nous attachons dans un premier temps à préciser les caractéristiques des réseaux en tant que forme d’organisation avant de faire un état des lieux des travaux sur les alliances auxquelles participent les petites entreprises. Le but est de souligner la contribution de ces travaux et surtout l’importance de cette recherche. Nous expliciterons par la suite notre méthodologie de recherche, pour terminer avec une présentation et une discussion des principaux résultats auxquels nous avons abouti.

Le réseau en tant que forme d’organisation

Les formes organisationnelles suivent les changements de l’environnement pour répondre aux incertitudes des marchés (Castells, 1996). Les structures en réseau ont pris naissance dans les années 1980, marquées par la turbulence dans l’environnement compétitif qui a eu de graves conséquences pour les entreprises (Miles et Snow, 1992). De nos jours, la structure en réseau est devenue un sujet à la mode dans les recherches scientifiques (Jarillo, 1988; Nohria, 1992) et fait de plus en plus partie des structures mises en oeuvre par des entreprises. Cependant, la définition du concept de réseau ne fait pas l’unanimité (Rorive, 2005). En sciences de gestion, il se réfère généralement au réseau d’entreprises qui est à la fois une forme d’organisation hybride et évoluée, car il réunit plusieurs éléments des formes organisationnelles traditionnelles tout en plaçant l’élément « coopération » au coeur de sa dynamique. En effet, le réseau d’entreprises est basé sur des relations interentreprises pour réaliser des actions collaboratives qui permettront d’échanger des informations, des technologies, des ressources financières, etc. Le réseau est une structure beaucoup plus flexible que les autres formes d’organisation. Il peut aussi être complexe; tout en maximisant les compétences clés, il permet de développer les ressources d’une façon beaucoup plus efficace que si elles étaient maintenues par une seule organisation (Miles et Snow, 1986). Selon Voisin et coll. (2004), les réseaux possèdent deux dimensions : interne et externe. La dimension interne se réfère aux relations intraentreprises, alors que la dimension externe renvoie aux relations interentreprises. En faisant également référence aux dimensions des réseaux, Scouarnec et Yanat (2000) indiquent qu’au niveau interne, les équipes multidisciplinaires travaillent ensemble pour accomplir un projet au sein de l’entreprise. Dans ce cas, le type de gestion des ressources humaines utilisé est celui basé sur la gestion des compétences. Ils mentionnent les dimensions externes comme étant une structure formée par des organisations juridiquement indépendantes où chaque membre cherche à développer ses compétences clés pour accomplir une partie d’un processus dans la chaîne de valeur. Ainsi, dans les deux cas, les compétences sont au coeur de l’approche. Toutefois, dans le premier cas, elles se concentrent sur les atouts possédés et mobilisés au sein de l’entreprise. Dans le second cas, elles se concentrent sur les ressources et les compétences possédées par les parties prenantes et mobilisées au sein du réseau. Notre recherche s’intéresse davantage aux relations interentreprises, c’est-à-dire à la dimension externe du réseau.

D’autres auteurs (Thorelli, 1986; Butera, 1991; Poulin, Montreuil et Gauvin, 1994) expliquent qu’un réseau est composé de quatre principaux éléments : les noeuds (il peut s’agir d’une personne, des entreprises, des institutions, des collectivités locales, etc.), les liens (ce sont les interactions au sein des noeuds), les relations (qui définissent les règles de coopération) et les flux (qui représentent l’écoulement des éléments entre les noeuds tangibles ou intangibles). Il s’agit d’une relation interactive où l’ensemble des noeuds est sensible aux contraintes de chacun des noeuds (Håkansson et Ford, 2002). Assens (2003) souligne trois principes permanents des réseaux, soit l’autonomie des noeuds, l’interdépendance des noeuds et l’éloignement des noeuds (ils sont séparés par des distances matérielles ou des distances immatérielles). Le positionnement de l’entreprise dans le réseau devient une question stratégique comme le positionnement de leurs produits sur le marché (Thorelli, 1986). En pratique, la mise en place d’un réseau dépendra de l’articulation des membres et de la manière dont ils s’entendent (Miles et Snow, 1986). Le réseau peut être étroit ou large, selon le nombre, l’intensité et le type d’interactions entre les membres (Thorelli, 1986). Bocquet et Mothe (2009) ont souligné les deux éléments essentiels à la dynamique des réseaux : la coopération et la concurrence. La coopération s’inscrit dans une approche d’adéquation technique et de transfert de ressources, alors que la compétition révèle que les entreprises membres sont en concurrence compte tenu du fait qu’elles appartiennent au même secteur. Par ailleurs, Voisin et coll. (2004) indiquent que la taille du réseau a une influence déterminante dans la réussite de celui-ci. Ils mentionnent que plus un réseau est étendu en termes de participants, moins ils coopèrent. Dans cette logique, un réseau complexe[1] ne coopère pas, ou du moins, pas suffisamment. Toutefois, nous pensons que le nombre des parties prenantes d’un réseau n’explique pas forcément une faible coopération. La réussite du réseau dépendra en partie de la qualité des parties prenantes, mais aussi de la capacité des noeuds à collaborer (Geniaux et Mira-Bonnardel, 2003).

Revue de la littérature

Pour prospérer, les petites entreprises sont souvent amenées à développer des relations avec des organisations extérieures qui ont le potentiel d’aider à leur développement, leur croissance ou leur survie. Comme le mentionnent si bien Street et Cameron (2007), très peu de personnes ne seraient pas d’accord aujourd’hui sur le fait que la formation des alliances interentreprises est une stratégie importante pour le développement des petites entreprises. Avec les avantages reconnus de ces alliances, on note une abondance de recherches concernant ces formes d’organisation. En ce qui concerne les petites entreprises, plusieurs recherches se sont interessées aux raisons poussant ces entreprises à établir des réseaux (Street et Cameron, 2007). Il existe plusieurs types de réseaux et différentes motivations à en faire partie (Carrier, Julien, et Menvielle, 2006; Van Gils et Zwart, 2009). Le genre et l’ethnie de l’entrepreneur ou du gestionnaire peuvent avoir une influence sur le nombre et le type de réseaux auxquels l’entreprise voudrait appartenir. Blisson et Rana (2001) ont, par exemple, constaté que les entrepreneures asiatiques voient leur sexe, leur culture et leur manque de confiance en soi comme des obstacles à appartenir à des réseaux formels. Au-delà de ces facteurs, les caractéristiques personnelles comme l’inclination de l’entrepreneur à créer et à maintenir des contacts interpersonnels (BarNir et Smith, 2002), l’orientation entrepreneuriale et collectiviste ou individualiste des décideurs clés (Weaver, Dickson, et Gibson, 1997), ainsi que la volonté du gestionnaire d’apprendre (Beecham et Cordey-Hayes, 1998) peuvent avoir un impact sur la décision des petites entreprises à s’engager dans un réseau d’entreprises. D’autres recherches ont examiné la relation entre l’environnement des petites entreprises et leur disposition à former des alliances interentreprises. Ces facteurs ont été notamment mis en valeur dans les travaux de Masurel (1996) et de Weaver, Dickson, et Gibson (1997). Van Gils et Zwart (2009) notent cependant que la formation d’une alliance est le résultat de la combinaison de tous ces facteurs et qu’aucun d’eux ne devrait être étudié de façon isolée.

Selon Premaratne (2001) et Chen (1999), le système de réseau est pour les petites entreprises un moyen de compenser leur manque de ressources ou de trouver une nouvelle source de ressources. Il constitue également un moyen d’obtenir des informations (Brown et Butler 1993; Ostgaard et Birley, 1996). Par conséquent, il n’est pas surprenant que l’accès aux ressources soit discuté dans la littérature (Street et Cameron, 2007). Les travaux qui se sont intéressés à cet aspect du sujet ont montré que les petites entreprises sont plus enclines à participer à un réseau afin d’obtenir des ressources dont elles ont besoin, mais dont elles ne disposent pas (Ahuja, 2000; Buick, Halcro et Lynch, 1998; Atkins et Lowe, 1994; Shan, 1990). Cependant, cette possibilité est conditionnée par la disponibilité des ressources appropriées à échanger. En effet, l’attractivité d’une entreprise dépend de ce qu’elle peut fournir à ses partenaires (Ahuja, 2000). Les entreprises seront plus disposées à participer à une coopération si elle leur permet d’accéder à des ressources qu’elles ne peuvent pas obtenir aisément sur le marché. Dans le même sens, Kelley et Rice (2002), Venkataraman et coll. (1990), ainsi que Eisenhardt et Schoonhoven (1996) ont identifié les ressources spécifiques à l’entreprise comme un avantage pour les nouvelles entreprises en quête de relations extérieures. Ces ressources peuvent être, entre autres, du capital financier, des installations des recherches et de développement (Premaratne, 2001), des références, des contacts de même que du support social (Stuart, Hoang et Hybels, 1999; Coviello et Munro, 1995).

Un autre pan de recherches sur les pratiques des alliances dans les petites entreprises porte sur les conditions et les facteurs de succès du partenariat (Kelley et Rice, 2002; Holmlund et Kock, 1996; Jones, 1996; Dubost, 1996; Larue de Tournemine, 1994; Darréon et Faiçal, 1993; Larson, 1991; Lorenzoni et Ornati, 1988). Larson (1991), par exemple, a examiné les conditions de formation de réseaux de partenariat réussis. Il a constaté que le choix des partenaires est un facteur clé de succès. Une entreprise désirant participer à un réseau doit identifier les partenaires potentiels et les évaluer sur leur potentiel à lui fournir des ressources clés. Dans ce sens, Kelley et Rice (2002) ont noté que les entreprises qui ont un fort portefeuille technologique sont peu portées à s’engager dans les alliances parce que cela peut réduire leur contrôle sur la technologie qui leur donne un avantage compétitif. Ces entreprises pourraient choisir de créer et de renforcer leurs propres connaissances techniques en internalisant leurs activités plutôt que d’appartenir à une alliance. Toutefois, Larson (1991) a noté que les réseaux d’entreprises peuvent donner aux petites entreprises les avantages de l’internalisation tout en évitant l’inefficacité bureaucratique de cette pratique.

Les alliances ou les réseaux sont censés contribuer à la performance et la croissance des petites entreprises (Havnes et Senneseth, 2001; Larson, 1991). Plusieurs études ont tenté de vérifier cette hypothèse. Les résultats de certaines de ces études ont été concluants. C’est le cas, par exemple, des travaux de Brown et Butler (1995), de Bryson, Keeble et Wood (1997), de Premaratne (2001) et de Chen (1999) qui ont conclu un impact positif du système réseau sur la performance des petites entreprises. Chaston (2000) a aussi observé que les entreprises à forte croissance ont tendance à participer à un réseau. Dickson et Hadjimanolis (1998) ont par ailleurs conclu que le système de réseau accroît l’innovation et que celle-ci semble avoir une corrélation avec la performance des petites entreprises. Cependant, si Golden et Dollinger (1993) admettent que plusieurs entreprises utilisent des stratégies coopératives, ils indiquent qu’il n’existe pas une relation claire entre ces stratégies et la performance des entreprises. Les travaux de Havnes et Senneseth (2001) ont abouti à une conclusion similaire.

Il ressort de cette revue de la littérature qu’il existe un grand intérêt pour l’étude des alliances et des réseaux d’entreprises. Bien que les chercheurs et les praticiens considèrent les réseaux comme une pratique nécessaire pour les petites entreprises, son impact sur la performance de ces entreprises est diversement partagé. L’explication de ces conclusions contrastées peut se trouver non seulement dans la difficulté de définir la performance, mais aussi dans l’absence d’un outil commun de mesure de cette performance. En effet, certains auteurs ont mesuré la performance par les ventes, la part de marché, le nombre d’employés (Premaratne, 2001; Havnes et Senneseth, 2001; Brown et Butler, 1995; Kai ming Au et Enderwick, 1994; Dollinger et Golden, 1992), la marge bénéficiaire nette (Golden et Dollinger, 1993), la réduction des coûts (Chen, 1999; Ballantine, Ceveland et Koeller, 1992), le volume d’échanges entre les partenaires (Mohr et Spekman, 1994; Dumoulin, Meschi et Uhlig, 2000), ainsi que l’augmentation de l’innovation et de la valeur ajoutée (Chaston, 2000; Dickson et Hadjimanolis 1998; Monsted, 1994). D’autres ont utilisé des indicateurs subjectifs comme la satisfaction des partenaires (Mohr et Spekman, 1994; Dumoulin, Meschi et Uhlig, 2000). Par ailleurs, peu d’outils proposés dans la littérature prennent en compte la dynamique propre aux réseaux d’entreprises. Cet article propose un cadre théorique qui tient compte de cette caractéristique et examine la performance comme le résultat d’un processus. Dans cette perspective, le réseau d’entreprises est à la fois le résultat, donc la performance, et le processus qui mène à ce résultat.

Cadre théorique : le fonctionnement et la performance des réseaux d’entreprises

La mesure de la performance est nécessaire pour identifier et situer les membres d’un réseau d’entreprises par rapport aux résultats obtenus grâce à ce réseau. Si le fait de participer au réseau n’apporte rien aux entreprises, le réseau perd sa raison d’exister. Comme nous l’avons mentionné dans la section précédente, dans la littérature, des outils objectifs (Chen, 1999; Kai ming Au et Enderwick, 1994; Ballantine, Ceveland et Koeller, 1992; Mohr et Spekman, 1994; Dumoulin, Meschi et Uhlig, 2000) et subjectifs (Bocquet et Motthe, 2009; Palakshappa et Gordon, 2006; Jiang, Li et Gao, 2008; Laitinen, 2002; Van Hoek, 2001; Cravens et coll. 2000; Chaston, 2000; Dickson et Hadjimanolis 1998) ont été utilisés pour mesurer la performance des réseaux d’entreprises. Les deux types de mesures sont importants. Cependant, Cravens et coll. (2000) notent que la mesure de la performance du réseau d’entreprises dépend du contexte et du niveau d’analyse de chaque étude. En tenant compte de notre objectif de recherche, nous avons proposé un cadre théorique (Figure 1) qui se repose sur la conceptualisation du fonctionnement des réseaux qui s’articule autour des attentes des acteurs qui veulent s’engager (Doz, 1996; Stuart et McCutcheon, 1996; Ariño & Doz, 2000; Bercovitz, Jap et Nickrson, 2006; Stuart, 1997; Gamal, 2002). Ces acteurs choisissent ensuite les partenaires avec lesquels ils commencent à échanger des connaissances (Medcof, 1997; Das et Teng, 1999; Dyer et Singh, 2001; Iyer, 2002; Emden, Calantone et Droge, 2006; Bierly et Gallagher, 2007; Li et Liao, 2007; Li, Eden, Hitt et Ireland, 2008; Contractor et Ra, 2002; Inkpen et Tsang, 2005; Heimeriks et Duysters, 2007), élément essentiel du fonctionnement de tout réseau. Une évaluation permanente se conduit par chaque acteur pour justifier son appartenance au réseau (Cravens, Piercy et Cravens, 2000; Sarkar, Echambadi et Harrison, 2001; Ariño, 2003; Palakshappa et Gordon, 2006). Dans cette dynamique d’ensemble des relations conduisant à la performance globale des réseaux, les institutions jouent un rôle potentiellement important (Suzigan, Garcia et Furtado, 2002; Villela, Fandino, Segre et Nascimento, 2004). Les exemples des clusters aux États-Unis ainsi que des pôles de développement en France démontrent très bien l’importance du rôle des institutions dans le fonctionnement des réseaux. Il faudrait également noter que les institutions ont fréquemment joué un rôle très important dans le développement économique des pays, surtout ceux en émergence.

Figure 1

**Processus de fonctionnement des réseaux d’entreprises**

Comme on pourrait le constater, beaucoup d’auteurs se sont intéressés à un ou plusieurs des volets de notre cadre théorique. Cependant, aucun n’a proposé une approche intégrée qui prend en compte tous les stades de développement d’un réseau, de sa conception à l’évaluation de sa performance.

Le rôle des institutions

Malinowski (1945) définit une institution comme un groupe de personnes unies pour la poursuite d’une activité simple ou complexe. Dans cet article, une institution est considérée comme une organisation qui sert les intérêts publics, plutôt que des intérêts simplement privés, et cela de façon ordonnée et durable (Broom et Selznick, 1955). Au Brésil, les institutions jouent un rôle très important dans le développement de l’économie, et particulièrement dans les actions de formation. En apportant leur aide aux réseaux d’entreprises, elles légitiment leurs actions et leur existence (Villela, Fandino, Segre et Nascimento, 2004). Par ailleurs, les petites entreprises brésiliennes sont caractérisées par une absence de compétences managériales (Villela, Fandino, Segre et Nascimento, 2004). Dans ce contexte, les institutions jouent un rôle stratégique dans le développement des activités des réseaux d’entreprises, car ce sont elles qui réalisent l’articulation des acteurs ainsi que les formations, et s’assurent de la dissémination de la connaissance dans les réseaux. Selon Suzigan et coll. (2002) ainsi que Villela et coll. (2004), elles jouent un rôle de « catalyseur » du processus productif local à travers l’élévation de la compétitivité et la promotion du réseau. La non-participation des institutions peut freiner le développement des réseaux au Brésil.

Attentes des acteurs

Les attentes sont présentes dans les relations d’affaires, car il existe toujours un objectif à atteindre. Elles sont encore plus présentes lorsque les entreprises collaborent entre elles. Toutefois, ces entreprises ne peuvent pas contrôler la suite des comportements des partenaires qui peuvent affecter négativement l’alliance. Dans ce cas, les auteurs (Doz, 1996; Stuart et McCutcheon, 1996; Ariño et Doz, 2000; Bercovitz et coll, 2006) soulignent l’importance d’une cohérence entre les attentes des acteurs et les résultats intermédiaires ou finaux attendus par les membres du réseau. Si les attentes de départ n’ont pas été comblées, une nouvelle stratégie doit se mettre en place dans un processus continu d’apprentissage, de réévaluation et de réajustement. Stuart (1997) met l’accent sur la relation entre l’intensité des attentes et la réussite du réseau. Selon lui, plus les attentes sont faibles au départ, plus il existe de chances de les dépasser et ainsi, de faire évoluer l’alliance. D’autres auteurs soulignent la confiance comme une forme d’attente (Hutt et coll. 2000) tout en notant l’importance de la mise en place d’un instrument formel pour suivre son évolution au fil du temps (Gamal, 2002). Nous pouvons déduire de tout ce qui précède qu’un écart entre les attentes des acteurs et les résultats de l’activité en réseau a une influence directe sur la performance d’un réseau.

Sélection des partenaires

Lorsqu’il existe des attentes pour développer un réseau performant, une des conditions préalables est de choisir un bon partenaire. En effet, le choix d’un bon partenaire assure l’apport et la circulation des ressources tangibles et intangibles dans le réseau. Par ailleurs, la synergie n’aura lieu que s’il existe une harmonie entre les membres du réseau. Pour sélectionner les partenaires, les entreprises entreprennent une démarche importante avec des critères à considérer dans la réalisation des alliances (Beckman, Haunschild, et Phillips, 2004; Das et He; 2006; Sha et Che, 2006; Bierly et Gallagher, 2007). La littérature sur la sélection des partenaires montre l’existence d’un nombre important de critères. Medcof (1997) a identifié cinq critères traditionnels dans une démarche de sélection de partenaires : une stratégie ajustée, la capacité du partenaire, la compatibilité du partenaire, l’engagement du partenaire qui repose sur la coopération des membres ainsi que le régime de contrôle ou de pilotage. Il souligne que ces critères tendent à considérer un seul partenaire à la fois. Néanmoins, il propose de mettre l’accent sur les stratégies réseau à long terme (positionnement et apprentissage) et sur les questionnements, lorsqu’il y a plusieurs partenaires potentiels.

Das et Teng (1999) ainsi que Jiang et coll. (2008) ont mis un accent sur la complémentarité des ressources, la réputation et les liens antérieurs comme facteurs à considérer pour la sélection des partenaires. Selon Das et Teng (1999), les risques pour la sélection des partenaires consistent dans le fait de trouver une adéquation entre les ressources (la mesure à partir de laquelle les partenaires possèdent les ressources capables de créer de la valeur) et la stratégie (degré de compatibilité des objectifs de l’alliance) des entreprises partenaires. Toutefois, compte tenu du fait que les alliances évoluent et que les conditions initiales des partenaires et les motivations changent, il devient impératif de repenser l’apprentissage et de réajuster les priorités (Iyer, 2002).

Li et coll. (2008), de leur coté, ont indiqué que pour réaliser une alliance, une entreprise peut choisir trois types de partenaires potentiels en fonction de leurs expériences d’alliances précédentes, soit les amis, les connaissances et les inconnus. Les amis sont les partenaires potentiels pour une alliance à travers laquelle l’entreprise a mis au point la confiance par l’intermédiaire des multiples interactions précédentes. Les connaissances sont les partenaires potentiels des entreprises qui se connaissent par le biais des interactions précédentes, mais qui présentent de faibles liens de confiance. Le peu d’interaction menée auparavant laisse peu probable un rendement solide basé sur la confiance. Enfin, un inconnu est un partenaire potentiel qui est inconnu des autres entreprises. Par conséquent, la confiance entre les inconnus est faible. Dans ce cas, le choix des partenaires implique de choisir celui qui présente le plus haut degré de confiance. En réalité, le but est de réduire les asymétries d’informations et les risques d’opportunisme.

En somme, la majorité des auteurs soulignent la prise en compte des critères de sélection plutôt subjectifs comme le régime de contrôle (Medcof, 1997), les risques (Das et Teng, 1999; Li et Liao, 2007), les outils de sélection (Dyer et Singh, 2001), les liens précédents (Jiang, Li, et Gao, 2008), l’adéquation et la complémentarité des ressources (Das et Teng, 1999; Jiang, Li, et Gao, 2008), la réputation des acteurs (Iyer, 2002; Jiang, Li, et Gao, 2008), les motivations correspondantes (Das et He, 2006) et la confiance (Bierly et Gallagher, 2007; Li et coll., 2008).

Transfert de connaissances

Les alliances interentreprises se forment dans le but d’accéder à d’autres compétences techniques et capacités technologiques. Inkpen (1998) souligne que la structure formelle des alliances crée un laboratoire pour l’apprentissage. Les alliances possèdent un avantage par rapport aux contrats conventionnels, car les capacités technologiques sont souvent fondées sur la connaissance tacite, ce qui conduit à une certaine incertitude concernant leurs caractéristiques et leurs performances. Ces caractéristiques sont difficiles à rédiger dans un simple contrat. Selon Doz (1996), ce cycle d’apprentissage permet aux partenaires de modifier les conditions initiales et d’adapter leurs alliances afin de les rendre plus efficaces à l’avenir.

Contractor et Ra (2002) étudient la relation entre les attributs de la connaissance des entreprises et le mode de gouvernance des alliances. Selon ces auteurs, le choix du type d’alliance se fait en partie par les attributs ou les caractéristiques de la connaissance qui doit être partagée par les membres du réseau. Plus les entreprises ont besoin de partager des connaissances, plus elles doivent faire attentions au choix du type de partenariat afin de préserver leurs propriétés intellectuelles. Selon Contractor et Ra (2002), les quatre principaux attributs de la connaissance sont : la codification, la nouveauté, la complexité et la capacité d’être transmise. Inkpen et Tsang (2005) étudient les connaissances acquises par les membres d’un réseau grâce à leur participation à un réseau de partage de connaissances. Ils affirment que le capital social des parties prenantes d’un réseau joue un rôle crucial dans les échanges et dans le transfert de connaissances au sein du réseau. Pour faciliter le processus de transfert de connaissances, Heimeriks et Duysters (2007) suggèrent un processus itératif en cinq phases : l’expérience de l’alliance, les mécanismes d’apprentissage, les routines, les capacités organisationnelles et la performance. Selon eux, l’expérience des entreprises exerce un effet direct et positif sur la performance des réseaux. Heimeriks et Duysters (2007) soulignent que les capacités de l’alliance sont expliquées par l’expérience, qui exerce également une influence positive sur la performance globale. Ils démontrent ainsi l’existence d’une relation entre l’expérience des entreprises dans une alliance (les leçons et le savoir-faire acquis par l’intermédiaire d’alliances précédentes), leurs capacités (un ordre supérieur de ressources difficiles à obtenir ou à imiter qui possèdent un potentiel pour améliorer la performance des entreprises, parties prenantes) et la performance.

Inkpen et Tsang (2005) soulignent les différentes façons de réaliser le transfert de connaissances interentreprises, soit par des facteurs internes comme la capacité des entreprises (Heimeriks et Duysters, 2007; Contractor et Ra, 2002), soit par des facteurs externes issus du réseau social des dirigeants (Inkpen et Tsang, 2005). Tous les auteurs soulignent l’importance du transfert de connaissances comme étant un facteur essentiel pour la réussite du réseau. Toutefois, l’intensité du transfert variera selon le type d’alliance établie par les membres. Nous avons remarqué que dans la plupart des travaux, les auteurs ne soulignent pas assez l’importance d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Defélix et coll. (1997) définissent la GPEC comme la conception et la mise en oeuvre d’actions préventives permettant d’anticiper les problèmes d’ajustements quantitatifs et qualitatifs de l’emploi et des compétences, à la fois sur les plans individuel et collectif, et face à des contraintes internes et externes. La GPEC est une pratique utilisée plutôt au niveau interne de l’entreprise. Cependant, elle peut également être mise en oeuvre au sein des réseaux d’entreprises. Cette pratique nous semble pertinente à prendre en compte afin d’assurer le transfert de connaissances. Par ailleurs, la littérature est plutôt concentrée sur les échanges dans les réseaux de haute technologie (Mowery, Oxley et Silverman, 1996; Pyka, 2000; Emden, Calantone et Droge, 2006; Knudsen, 2007, etc.). Dans le contexte des réseaux d’entreprises utilisant peu de technologie, les recherches sont très limitées. Dans ces conditions, nous avons retenu cinq facteurs qui nous paraissent importants de considérer en ce qui concerne le transfert de connaissances : définition des tâches (Doz, 1996), routines des partenaires (Doz, 1996; Heimeriks et Duysters, 2007), design d’interfaces (Doz, 1996), type de connaissances échangées (Contractor et Ra, 2002), capital social (Inkpen et Tsang, 2005), ainsi que la gestion prévisionnelle d’emplois et de compétences (Defelix, Dubois et Retour, 1997). Compte tenu de l’émergence des réseaux étudiés, nous avons retenu trois éléments de caractère « pratique », mais aussi un élément plus intangible, le capital social des dirigeants.

Méthodologie de la recherche

Le choix méthodologique d’une recherche doit être réalisé en cohérence avec l’objectif de l’étude (Strauss et Corbin, 2004). À cet effet, nous avons utilisé la méthode qualitative basée sur l’étude de cas (Yin, 2003) multiples. Selon Schramm repris par Yin (2003), l’étude de cas est une tentative d’éclairer une décision ou un ensemble de décisions. Elle a pour objectif d’expliquer des situations réelles qui sont assez complexes pour être expliquées par d’autres méthodes. Nous avons choisi cette méthode de recherche à cause de la flexibilité qu’elle donne au chercheur, de partir d’un contexte descriptif pour s’engager dans une approche interprétative au fur et à mesure de l’avancement des investigations (Padua, 2004).

Notre objet d’étude est constitué de deux réseaux d’entreprises concurrentes présentes dans la même chaîne de valeur. Ces deux réseaux sont situés dans le nord-est (Nordeste) du Brésil. Plusieurs raisons ont motivé le choix de notre objet et le terrain d’étude. Bien que les réseaux d’entreprises deviennent de plus en populaires, ce phénomène de regroupement est encore en phase embryonnaire dans les pays émergents comme le Brésil, qui doit être compétitif dans le marché globalisé. Les petites entreprises y jouent un rôle très important dans le développement social et économique. Cependant, la majorité d’elles se déclarent en faillite au cours de la première année d’activités dû à l’inaccessibilité aux prêts financiers, au manque d’expérience pour exporter et aux problèmes de gestion. Par ailleurs, au Brésil, l’industrie du coton est un secteur économique et social très important, surtout pour les petites entreprises. Les deux réseaux choisis dans le cadre de cette recherche sont constitués de petites entreprises du secteur textile de vêtements, accessoires et d’articles de décoration à base de coton coloré. Ces réseaux se sont formés grâce à la création d’une niche de marché des produits écologiques de coton naturellement coloré. Au Brésil, ils sont les seuls à réaliser cette activité.

Cas 1 - Réseau 1 : le réseau de Campina Grande

Le réseau de Campina Grande s’est formé avec l’objectif, d’une part, d’aider les très petites entreprises (TPE) locales de confection de vêtements à devenir plus compétitives sur le marché en fabriquant des produits de qualité et, d’autre part, de permettre aux paysans ainsi qu’aux artisans de mieux vivre de leur travail. Il est formé par la coopérative de produits textiles (Coopenatural), le Sebrae[2], le Senai[3], la Fiep[4], l’Amde[5], la Cinep[6], Sindivest[7], l’Embrapa[8], l’Emater[9] et vingt-deux groupes ou associations d’artisans (broderies). La coopérative est constituée de trente associés, dont des entreprises, des producteurs de coton et des consultants, sous la forme juridique de coopérative de production de produits textiles de coton coloré. Ce réseau est composé également de quatre organismes à but non lucratif qui ont la responsabilité d’organiser les petits paysans et de les aider dans les négociations avec la coopérative Coopenatural. Deux entreprises de taille moyenne et une entreprise de petite taille, qui réalisent la filature et le tissage du coton, font également partie de ce réseau. Environ sept cents personnes y sont impliquées.

La stratégie du réseau est centrée sur la qualité des produits, la formation des employés, ainsi que l’acquisition de labels écologiques et sociaux pour accéder au marché international. En effet, depuis 2006, le réseau de Campina Grande s’est lancé dans une stratégie de produits biologiques et certifiés. L’idée de la coopérative est de développer une association d’agriculture biodynamique[10] avec les petits paysans. Pour cela les entreprises se sont mises aux normes afin de pouvoir exploiter le coton coloré naturel et biologique. Il s’agit d’une nouvelle expérience, la coopérative ayant commencé la culture de ce type de coton sur ses propres terrains avec l’aide de l’Embrapa, qui réalisait ses tests dans l’agriculture bio pour ce produit. De bons résultats ayant été obtenus, la coopérative a cherché des organismes à but non lucratif pour regrouper les paysans et les former, afin qu’ils développent aussi une agriculture bio. Cette stratégie a rapproché encore davantage les acteurs, parce qu’il s’agit d’un processus nouveau qui demande beaucoup de formation sur toute la chaîne de valeur. En 2008, la coopérative possédait seulement 30 % de la production à partir du coton coloré naturel et biologique. En contrepartie, 70 % de la production s’est faite avec le coton coloré naturel, mais non certifié, qui porte le label « Écosocial », car il est produit par de petits paysans. Le but sera d’avoir une production à 100 % biologique dans deux ans, et de concrétiser également le processus du franchisage Natural Fashion, qui est en phase de conclusion.

Cas 2 - Réseau 2 : le réseau de João Pessoa

En 2005, l’intérêt pour le coton coloré s’est présenté aux entreprises situées à João Pessoa. Les entreprises se sont lancées dans l’exploitation du coton coloré avec pour objectif de saisir une opportunité de marché. Le réseau de João Pessoa est un réseau émergent. Selon Pommier (2002), un réseau émergent est une organisation qui n’est pas encore structurée, mais dont les acteurs développent un comportement collaboratif. Le Sebrae a regroupé les entreprises de confection à travers un projet visant à augmenter la compétitivité et la qualité des produits du secteur textile et de l’habillement. Ce projet offre des formations managériales (ventes, finances, marketing, etc.) pour améliorer la gestion interne des petites entreprises lui appartenant. Le réseau reste encore informel et ne possède pas de statut juridique. Le seul contrat existant se fait avec le Sebrae, qui offre des formations financées par les entreprises, le Sebrae et d’autres institutions (comme la banque du Brésil). Il n’en reste pas moins que les 14 entreprises qui produisent le coton coloré et qui font partie du projet du Sebrae participent aux réunions et forment des groupes pour exposer les produits dans les foires régionales et nationales. Les entreprises du réseau planifient, pour la fin de l’année 2009, l’ouverture d’un centre logistique pour la production et la vente de produits du coton coloré avec de nouveaux produits, comme les vêtements, en plus de la gamme de sacs, chaussures et produits de décoration. L’objectif majeur est de former des personnes et d’acquérir un entrepôt avec l’aide de la municipalité. Les institutions mettent l’accent sur le manque de culture coopérative dans la région qui provoque un retard dans tout projet demandant un engagement global des parties prenantes. Le but est également de « formaliser » les entreprises qui n’appartiennent pas au projet du Sebrae, mais qui sont informellement sur le marché. Les tableaux 1 et 2 présentent les caractéristiques et la composition des deux réseaux étudiés.

Tableau 1

**Caractéristiques des réseaux étudiés**

Collecte de données et échantillonnage

Nous avons effectué deux séjours de recherche au Brésil, auprès des acteurs des réseaux du coton coloré dans l’État de Paraíba. Le premier séjour de recherche de deux mois avait un caractère exploratoire. Selon Colbert[11], le chercheur utilise cette méthode quand il ne possède pas ou très peu d’informations préalables sur le sujet. Dans notre cas, la finalité de cette méthode a été de nous aider à définir notre problématique de recherche. Le second séjour de recherche a été effectué sur une période de trois mois, et nous nous sommes présentés sur le terrain avec un questionnaire élaboré en accord avec nos objectifs de recherche. Ce questionnaire présentait 6 thématiques (les attentes des acteurs, le réseau et le processus partenarial, le transfert de connaissances, l’évaluation de la performance, les institutions et la performance) et contenait 39 questions fermées et 12 questions ouvertes. La collecte des données a été complétée par d’autres documents internes et propres aux réseaux, ainsi que par des informations de presse que nous avons pu collecter sur place. Pendant cette phase, nous nous sommes assurés de l’exhaustivité des informations recueillies.

Le choix des répondants est basé sur l’implication directe de chaque catégorie d’acteurs dans les réseaux. La liste des acteurs nous a été fournie par le Sebrae, l’organisme d’appui aux entreprises qui « gère » l’ensemble des acteurs impliqués dans chacun des réseaux étudiés (Tableau 3). Chaque entretien a duré environ une heure. Dans quelques cas, cela a pris plus de deux heures compte tenu de la disponibilité des répondants.

L’analyse des données a été faite à l’aide du logiciel NVIVO 8. Les entretiens enregistrés ont été transcrits et codés. Dans le processus d’analyse des recherches qualitatives, l’attribution de codes aux données recueillies est une étape fondamentale, parce que l’affectation de codes permet d’organiser et de guider les données qui vont être analysées (Miles et Huberman, 2003). Afin de réduire les biais dans l’analyse des données, le codage a été fait sous la forme de « double codage ». La fiabilité des résultats a été vérifiée selon la formule suivante proposée par (Miles et Huberman, 2003) : Fiabilité = nombre d’accords/(nombre d’accords + désaccords). En utilisant cette formule, le résultat global de notre codage est de 93 % de fiabilité. Selon Miles et Huberman (2003), cette démarche est considérée comme un résultat acceptable lorsqu’elle présente 70 % de fiabilité. Les arguments ont été codés en fonction du modèle conçu pour représenter le processus de fonctionnement des réseaux : les attentes des acteurs, le processus partenarial, le transfert de connaissances et les rôles des institutions. En ce qui concerne la performance, nous avons considéré les arguments qui portent sur la définition ou la perception de la performance, les outils d’évaluation de la performance et les apports du réseau sur la performance des entreprises.

Discussion générale des résultats

Afin de répondre à l’objectif de cette recherche, qui est d’examiner la relation entre le fonctionnement d’un réseau et sa performance, nous avons présenté la discussion générale des résultats sous forme d’analyse des différences entre les deux réseaux étudiés. Nous allons suivre le même ordre utilisé dans le cadre théorique pour mener cette comparaison des réseaux : le rôle des institutions, les attentes des acteurs, le processus partenarial, le transfert de connaissances et la performance.