Alliance Capitalism and Corporate Management. Entrepreneurial Cooperation in Knowledge Based Economies.Dunning, John H. et Gavin Boyd (dir.). Northampton, ma, Edward Elgar Publishing, 2003, 311 p.

Les compétitions violentes entre les firmes et entre les États peuvent être destructrices, notamment lorsqu’elles s’exercent dans des activités spéculatives hautement risquées et de grande dimension. L’efficience et la justice sociale sont en balance dans le choix entre la coopération et la compétition. La coordination apparaît souvent nécessaire dans des économies interdépendantes fondées sur la connaissance. Les échecs des entreprises posent des problèmes économiques et sociaux non négligeables, surtout par leurs répercussions sur les entreprises interdépendantes. La lutte concurrentielle conduit à l’élimination des entreprises les plus faibles et donc à une perte des investissements d’autant plus grande qu’on se situe dans une situation d’interdépendances dans la production transnationale et en présence d’une spéculation de haut risque potentiellement déstabilisante. Dans ce contexte, les alliances et la coopération dans une économie fondée sur la connaissance sont essentielles, au moins pour développer les « actifs relationnels » (ou ar). Pour John H. Dunning (Relational Assets, Networks and International Business Activity), les caractéristiques des actifs des entreprises ont changé. Aujourd’hui, les droits de propriété, les actifs intellectuels ou les actifs de « connectivité » ont supplanté l’importance des machines, des bâtiments et même des actifs financiers. Les entreprises sont engagées dans la recherche de l’information et de la connaissance et dans le développement des actifs collectifs, notamment sociaux, qui pourraient lui être utiles. Enfin, les structures hiérarchiques perdent de leur influence et les firmes s’interrogent maintenant sur l’importance des marchés internationaux, sur les réseaux et les coalitions d’entreprises. Le capital de connaissance, et notamment les actifs relationnels (ar), constituent une condition de la compétitivité des Nations. Pour conférer un avantage compétitif, les actifs relationnels doivent être uniques, rares, imparfaitement imitables. Ils ne peuvent pas être possédés ; on peut seulement y avoir accès, les contrôler ou les influencer en relation avec les autres actifs déployés et combinés. Leur contenu et leur efficacité dépendent des cultures, des valeurs et des idéologies des pays. Les ingrédients sont nombreux et ils fondent la qualité de ces R-actifs. Ils concernent, pour toutes les activités, la confiance, la dépendance, l’esprit de communauté, l’honnêteté, l’empathie, l’intégrité, le refus de l’aléa moral ou du cavalier seul. Pour l’innovation, la production et la sous-traitance, la loyauté, la réciprocité, l’adaptabilité et l’engagement sont revendiqués. Ces actifs relationnels peuvent être mesurés, dans une entreprise, sur la base par exemple de la répétition des liens inter-firmes du nombre, de la fréquence et de la densité des liens entre ces firmes, des types d’alliances, de l’absence de troubles et la présence d’une faible rotation du personnel et des degrés de transparence et d’ouverture. Pour un pays, on peut retenir le nombre d’ong, l’importance des crimes et de la corruption, le poids des divorces et de la population en prison, la qualité du système social et judiciaire ou l’étendue de la fraude fiscale. Les ar deviennent ainsi une composante de plus en plus importante des ressources et compétences des firmes engagées dans des activités interfrontières. Or, les firmes multinationales ont un plus grand stock d’actifs relationnels que les autres entreprises, et elles appliquent, volontairement ou involontairement, une politique de protection et d’essor d’ar, notamment dans leurs localisations extérieures. Les actifs relationnels sont plus ou moins valorisés selon leur importance relative, leur structure et leur application localisée, car ils représentent, au niveau d’un pays, ses idéologies et ses valeurs. Le mélange de ces ar de différentes valeurs et cultures constitue un défi important de la globalisation. Aujourd’hui, l’intelligence émotionnelle des dirigeants et de l’équipe professionnelle du staff apparaît plus importante pour la réussite de l’entreprise que ses compétences cognitives. Pour Gavin …