FR:

L’approche paradoxale attire de plus en plus l’attention en management, notamment parce qu’elle semble adaptée à la réalité turbulente et multidimensionnelle des organisations contemporaines. Le paradoxe implique la coexistence de contradictions apparentes dans des situations où les éléments opposés sont tous importants et que le choix entre ces derniers n’est pas une option (Lewis et Smith, 2023). En cohérence avec les principes de la méthodologie de la théorisation enracinée, le modèle proposé s’appuie sur le vécu de gestionnaires valorisant la prise d’initiatives de leurs employés. Le processus simultané de collecte et d’analyse de données reposait sur 21 entrevues auprès de gestionnaires issus de cinq organisations différentes, 76 heures d’observation de comités de direction et quatre groupes de discussion. Nous avons constaté que l’intention de développer la capacité d’agir (DCA) (i.e. processus qui valorise la prise d’initiatives en misant sur l’actualisation de compétences) peut rendre certaines tensions paradoxales saillantes. Plus spécifiquement, nous avons documenté quatre paires de tensions paradoxales liées au DCA : prévision/réaction, contrôle/autonomie, collectif/individuel et stabilité/changement. En tentant de comprendre comment les gestionnaires composent avec ces tensions, nous avons répertorié 16 actions managériales regroupées en quatre axes : alignement, responsabilisation, ralliement et évolution. L’analyse approfondie des quatre paires de tensions a mis en lumière que chacune d’entre elles présente un pôle délibéré et un pôle émergent. La perspective délibérée se réfère à une intention articulée avec un certain niveau de précision, des mécanismes de contrôle et un accord collectif, alors que la perspective émergente se caractérise par une absence d’intention préalable, de l’ouverture et de la réactivité. Les pôles délibérés et les pôles émergents interagissent ainsi pour créer une tension constructive rendant l’organisation moins vulnérable aux extrêmes (i.e. polarisation). Nous proposons ainsi que ces tensions paradoxales soient interdépendantes les unes des autres et qu’elles génèrent un équilibre dynamique entraînant une évolution organisationnelle.

EN:

The paradoxical approach is attracting increasing attention in management, not least because it seems suited to the turbulent, multidimensional reality of contemporary organizations. Paradox involves the coexistence of apparent contradictions in situations where opposing elements are all important, and choosing between them is not an option (Lewis and Smith, 2023). Consistent with the principles of grounded theorizing methodology, the proposed model is based on the experiences of managers who value their employees' initiative-taking. The simultaneous process of data collection and analysis was based on 21 interviews with managers from five different organizations, 76 hours of observation of management committees and four focus groups. We found that the intention to develop the ability to act (DAA) (i.e. a process that values initiative-taking by focusing on the actualization of skills) can make certain paradoxical tensions salient. More specifically, we have documented four pairs of paradoxical tensions linked to DAA: anticipation/reaction, control/autonomy, collective/individual, and stability/change. In an attempt to understand how managers cope with these tensions, we listed 16 managerial actions grouped on to four axes: alignment, empowerment, buy-in and evolution. In-depth analysis of the four pairs of tensions revealed that each has a deliberate and an emergent pole. The deliberate perspective refers to an articulated intention with a certain level of precision, control mechanisms, and collective agreement, while the emergent perspective is characterized by an absence of prior intention, openness, and responsiveness. Deliberate and emergent poles thus interact to create a constructive tension that makes the organization less vulnerable to extremes (i.e. polarization). We propose that these paradoxical tensions are interdependent, generating a dynamic equilibrium that leads to organizational evolution.

FR:

Plusieurs organisations songent à reconfigurer leurs espaces de travail dans le but de les optimiser. Alors que les études (Brunia et al., 2016; Dunford et al., 2013; Hoendenvanger et al., 2016) sur les espaces ouverts et flexibles tendent à démontrer des résultats mitigés, il importe de considérer l’expérimentation et la transition vers ces nouveaux espaces de sorte qu’ils répondent au mieux aux besoins des destinataires et à ceux de l’organisation. Un projet pilote a été élaboré à des fins d’expérimentation. Une équipe de soutien a accompagné 15 cohortes d’environ 15 personnes durant deux à trois mois chacune, pendant trois ans. Une recherche-action exploratoire en milieu universitaire a permis de collecter des données qualitatives à partir de rencontres hebdomadaires de suivi, d’un sondage et de témoignages enregistrés. Les cartes conceptuelles (Davies, 2011), créées à partir de 260 extraits de verbatims, illustrent les relations hiérarchiques entre les facteurs critiques et leurs effets psychosociaux. Les résultats montrent trois facteurs critiques et leurs effets. La diversité et la flexibilité des aménagements ont facilité l’adaptation et généré un sentiment de performance accrue en répondant aux besoins de concentration, d’intimité et de travail en équipe. La proximité physique a contribué à augmenter les interactions sociales et l’accessibilité aux collègues et aux gestionnaires, menant à la collaboration et au bien-être psychologique. L’accompagnement en gestion du changement a favorisé la perception de soutien organisationnel et l’appropriation spatiale. Les praticiens en gestion du changement et les décideurs pourraient envisager une période de transition de quelques mois pour l’apprentissage et le suivi des groupes touchés, avant les décisions finales. Les résultats obtenus doivent être contextualisés et pourraient varier en fonction des types de postes. Les effets de ces espaces à long terme et la considération des tâches réalisées lors des journées passées au bureau seraient des pistes d’études intéressantes.

EN:

Many organizations are considering reconfiguring their workspaces to optimize them. While studies (Brunia et al., 2016; Dunford et al., 2013; Hoendenvanger et al., 2016) on open and flexible spaces tend to show mixed results, it is important to consider experimenting and transitioning to these new spaces so that they best meet the needs of the change recipients and the organization. A pilot project was built for recipients to experiment with new spaces. A support team followed 15 cohorts of about 15 people for two to three months each, over three years. Exploratory action research in a university setting made it possible to collect qualitative data from weekly follow-up meetings, a survey, and videotaped statements. Concept maps created (Davies, 2011) from 260 verbatim excerpts illustrate the hierarchical relationships between critical factors and their psychosocial effects. The results show three critical factors. The diversity and flexibility of the layouts facilitated adaptation and created a sense of increased performance by meeting the needs for focus, privacy, and teamwork. Physical proximity contributed to increased social interaction and accessibility to colleagues and managers, leading to collaboration and a sense of well-being. Change management fostered the perception of organizational support and spatial appropriation. Change management practitioners and leaders might consider a transition period of a few months for learning and monitoring of recipient groups before final decisions are made. The results obtained need to be contextualized and could vary by type of position. The effects of these spaces in the long term and consideration of tasks performed during the days spent in the office would be interesting leads for future studies.

FR:

La gestion de la diversité est devenue de plus en plus importante. Elle réfère à un ensemble d’activités destiné à répondre efficacement à une main-d’oeuvre diversifiée, impliquant à la fois une lutte contre les discriminations, une valorisation des différences ainsi qu’une unification d’un collectif divers. Reflétant une réalité démographique, sociologique et idéologique, la considération de la diversité dans les organisations suscite une refonte de certaines pratiques managériales et entraine des transformations fondamentales de l’organisation qui poussent à l’approcher comme un changement en soi. Si chaque changement organisationnel semble différent des autres, la considération de la diversité dans les organisations ne fait pas l’exception. Elle est d’ailleurs qualifiée de « cas unique de changement organisationnel », dont le processus est à la fois complexe et dynamique, se décrivant également comme permanent, non linéaire et multiniveau. L’objectif de cette recherche exploratoire est de comprendre les démarches du changement liées à la diversité menées par certaines organisations au Québec. Cette recherche de nature qualitative repose sur un échantillon de neuf cas. Les données recueillies auprès de conseillers en diversité ont été analysées avec le logiciel Nvivo. Cette recherche a permis de répertorier un ensemble de déclencheurs du changement diversité (i.e. facteurs de l’environnement interne et externe de nature éthique, stratégique et légale) tout en mettant l’accent sur certains éléments distinctifs de ce changement particulier (i.e. nature des processus du changement et logique d’imposition). Une discussion sur la pertinence d’un changement mixte qui traduit un aspect dynamique et complexe au lieu d’une approche statique et linéaire est mise de l’avant. Il en ressort une démarche de coconstruction qui sous-tend un changement culturel et global constitué d’une accumulation de micro-changements se déroulant à un rythme plutôt lent.

EN:

Diversity management has become increasingly important. It refers to a set of activities designed to respond effectively to a diverse workforce, involving both the fight against discrimination and the valorization of differences as well as the unification of a diverse collective. Reflecting a demographic, sociological, and ideological reality, the consideration of diversity in organizations leads to a rethinking of certain managerial practices and entails fundamental transformations of the organization which leads to it being considered as a change in itself. If each organizational change seems different from the others, the consideration of diversity in organizations is no exception. It is described as a unique case of organizational change, whose process is both complex and dynamic, and is also described as permanent, non-linear, and multi-level. The objective of this exploratory research is to understand the approaches to change related to diversity taken by some organizations in Québec. This qualitative research is based on a sample of nine cases. The data collected from diversity consultants was analyzed with the Nvivo software. This research made it possible to identify a set of triggers for diversity change (i.e. internal and external environmental factors of an ethical, strategic, and legal nature) while emphasizing certain distinctive elements of this particular change (i.e. nature of the change processes and the logic of imposition). A discussion is presented on the relevance of a mixed change that reflects a dynamic and complex aspect instead of a static and linear approach. It shows a co-construction approach that underpins a cultural and global change consisting of an accumulation of micro-changes taking place at a rather slow pace.

FR:

Le monde du travail n’échappe pas aux préjugés sexistes. Ces dernières années, une volonté d’éradiquer les comportements discriminatoires basés sur le genre en entreprise est apparue (EIGE, 2021). Une forme de sexisme semble cependant encore souvent acceptée du fait de sa dimension subjectivement positive : le sexisme bienveillant (Glick et Fiske, 1996). Cette étude de nature qualitative interroge les perceptions relatives au sexisme bienveillant d’ingénieures civiles dans le cadre de leur travail, les répercussions éventuelles de celles-ci sur leurs projections de carrière et les stratégies déployées par ces femmes pour faire face aux mini-agressions propres au sexisme bienveillant. Des entretiens semi-dirigés ont été menés auprès de sept participantes ingénieures civiles. Ils ont ensuite été analysés selon les étapes de la méthode d’analyse interprétative phénoménologique (Smith, 1996), combinant une analyse verticale et une analyse horizontale. Les résultats montrent une faible perception du sexisme bienveillant par les participantes interrogées et un impact effectif très restreint de celui-ci sur leurs projections de carrière. Sept stratégies d’adaptation sont ressorties des entretiens : confronter, se désensibiliser, recontextualiser, rechercher du soutien, se recentrer sur soi, mener une action collective et quitter l’entreprise. Les différents résultats obtenus dans le cadre de cette recherche pourraient s’expliquer par une habituation aux comportements sexistes induite par les études au sein d’une filière largement masculine, l’importance des éléments de contexte dont notamment le taux élevé d’employabilité de ces femmes et la potentielle efficacité des stratégies d’adaptation mises en place. Deux objectifs majeurs ont été identifiés à ces stratégies d’adaptation : agir directement sur la source de la discrimination afin d’en réduire la fréquence et l’intensité (résistance) et diminuer les effets des comportements sexistes sur la victime, sans agir sur la source des actes discriminatoires (résignation).

EN:

The workplace is not free from gender bias. In recent years, efforts to eradicate gender-based discriminatory behaviours at work have emerged (EIGE, 2021). However, a form of sexism still seems to be accepted because of its subjectively positive dimension: benevolent sexism (Glick & Fiske, 1996). This qualitative study examines the perception of benevolent sexism among female civil engineers, its potential impact on their career projections, and the strategies used to cope with benevolent sexist micro-aggressions. Semi-directed interviews were conducted with seven female civil engineer participants. The interviews were then analysed according to the steps of the interpretative phenomenological analysis method (Smith, 1996), combining a vertical and a horizontal analysis. Our results show a low perception of benevolent sexism by the participants interviewed and a very limited effective impact on their career projections. Seven coping strategies emerged from the interviews: confronting, desensitizing, recontextualizing, seeking support, refocusing, taking collective action, and leaving the company. The results obtained in this research can be explained by a habituation to sexist behaviours during studies in a predominantly male field, the importance of the contextual elements, particularly the high rate of employability of these women, and the potential effectiveness of the coping strategies implemented. Two main purposes were identified in these coping strategies: acting directly on perpetrators in order to decrease discrimination frequency and intensity (resistance), and reducing the impact of sexist behaviours on the target without affecting perpetrators (resignation).

FR:

Dans une société où les travailleurs consomment des substances psychoactives sur leur lieu de travail, quelle(s) démarche(s) de prévention(s) pouvons-nous proposer afin de limiter les risques ? L’objectif de cette recherche-action est de contribuer à l’amélioration des dispositifs de prévention actuels. Ce travail trouve son ancrage au sein d’un Service de Prévention et de Santé au Travail Interentreprises (SPSTI). Les données ont été recueillies lors de quatre interventions en prévention dans les entreprises adhérentes au service. Celles-ci ont été colligées sous la forme de monographies afin d’aider au développement de nouvelles démarches de prévention collectives et primaires des usages de substances en milieu professionnel. Développer des actions de prévention en milieu de travail implique la mise en place d’un travail collectif et pluridisciplinaire entre les professionnels de santé au travail et les représentants des entreprises. À la lumière de travaux menés sur l’analyse des interventions en santé mentale au travail, nos résultats ont permis de confirmer l’importance des cinq conditions essentielles facilitant le développement des actions mises en évidence par Rouat et Rouat et al. (Rouat, 2010 ; Rouat et al., 2021). Ils ont également fait émerger deux conditions supplémentaires : la constitution d’un socle de représentations communes et la préexistence d’un cadre facilitant la prévention. Nous avons de plus souligné un ensemble de facteurs pouvant contraindre ces interventions. Ainsi, les logiques de rendement en santé au travail, le manque d’accompagnement dans la mise en place de projets pluridisciplinaires ou la digitalisation des rapports entre acteurs de santé au travail peuvent influencer la réussite des projets de prévention des usages de substances en milieu professionnel. Comme les conduites addictives sont situées au carrefour des sphères personnelles et professionnelles, nous soulignons l’intérêt de mobiliser les principes de la psychologie du travail et des organisations dans ce domaine d’intervention.

EN:

In a society where workers are using psychoactive substances in their workplace, what type of prevention can we propose in order to limit the risks? The aim of this research is to contribute to the improvement of current prevention systems. This work is grounded within an Inter-company Occupational Health and Prevention Service (IOHPS). Data were collected during four prevention interventions in companies affiliated with the service. These interventions were documented to assist in the development of new collective and primary prevention approaches for substance use in the workplace. Developing preventive actions in the workplace requires collective and multidisciplinary collaboration between occupational health professionals and company stakeholders. Based on studies conducted on the analysis of mental health interventions in the workplace, our results confirmed the importance of the five essential conditions that facilitate the development of actions highlighted by Rouat (Rouat, 2010; Rouat et al., 2021). They also identified two additional conditions: the establishment of a common set of representations and the preexistence of a framework that facilitates prevention. We have identified a set of factors that can constrain these interventions. Thus, performance-driven approaches to occupational health, lack of support in implementing interdisciplinary projects, or the digitalization of relationships between occupational health stakeholders can influence the success of substance use prevention projects. Given that addictive behaviours intersect personal and professional spheres, we emphasize the importance of applying occupational and organizational psychology principles in this area of intervention.

FR:

La performance adaptative (PA) représente la capacité du travailleur à adapter ses comportements aux circonstances changeantes en emploi. Un antécédent de celle-ci serait la flexibilité cognitive (FC) des employés. Cependant, la force de la relation entre ces variables fluctue empiriquement, suggérant l’implication de modérateurs comme le travail du savoir (TS). Cette étude a vérifié si la FC contribue davantage à la PA en présence d’exigences perçues élevées versus faibles de TS. Les résultats (n = 674) indiquent que la FC est liée à la PA et que, contrairement à notre hypothèse, la perception des demandes de TS ne modère pas cette relation. Une analyse exploratoire réalisée à partir des exigences occupationnelles objectives suggère toutefois un patron de résultats plus complexe : la relation entre la FC et la PA dépend de l’interaction entre les exigences du savoir et les exigences d’autonomie. Aussi, nous avons trouvé que la FC contribue moins à la PA dans les emplois ayant des exigences sociales plus élevées.

EN:

Adaptive performance (AP) represents the worker's ability to adapt their behaviours to changing job circumstances. An antecedent of AP would be the cognitive flexibility (CF) of employees. However, the strength of the relationship between these variables fluctuates empirically, suggesting the involvement of moderators such as knowledge work (KW). This study tested whether CF contributes more to AP in the presence of high versus low KW perceived demands. The results (n = 674) indicate that CF is related to AP and that, contrary to our hypothesis, KW does not moderate this relationship. However, an exploratory analysis of objective occupational job requirements reveals a more complex pattern of results: the relation between CF and AP depends on the interaction between the requirements of knowledge and the requirements of autonomy. Further, we found that CF contributes less to AP in jobs with higher social demands.