Résumés
Abstract
Effective as of December, 2006, an end to mandatory retirement was legislated in Ontario. Prior to this move, some employers and labour organizations were opposed to eliminating mandatory retirement and expressed concern about the negative impact such a move would have on business and on individual workers. This exploratory descriptive study examines HR managers’ (N = 415) perceptions of the impact of the elimination of mandatory retirement in Ontario. Compared with HR managers in organizations not practicing mandatory retirement, HR managers in organizations with a mandatory retirement policy reported their organization had significantly fewer HR practices in place tailored to older employees and would be significantly more likely to respond to the elimination of mandatory retirement by implementing new HR practices or by modifying existing HR practices.
Résumé
Dans le passé, la retraite obligatoire était un aspect accepté de la réalité des ressources humaines (RH), associé à un contrat de travail implicite à l’intérieur duquel les travailleurs plus jeunes voulaient bien différer les bénéfices d’une rémunération immédiate et attendre les emplois disponibles suite aux prises de retraite prévues. De plus, plusieurs entreprises avaient retenu des modèles de dépréciation du capital humain faisant en sorte que la valeur des employés atteigne son sommet tôt dans la carrière pour diminuer graduellement tout au long de la carrière. Les perspectives des étapes de la carrière au sein de ce modèle affichaient habituellement une corrélation entre l’âge chronologique et des « stades » particuliers, impliquant une phase de cheminement finale, au sein de laquelle les attentes de performance diminuée étaient acceptées en retenant l’hypothèse d’une date fixe de retraite. De plus, la pratique de la retraite obligatoire était tenue pour acquise dans l’exercice de planification des systèmes de rémunération et d’avantages sociaux s’appliquant aux salariés. Par opposition, le modèle de maintien en emploi des ressources humaines considère tous les salariés comme des actifs renouvelables dans lesquels il est valable d’investir tout au long de leur carrière dans l’entreprise et, par conséquent, il ne comporte pas d’âge déterminé pour la retraite.
La mise en oeuvre d’une loi interdisant la retraite obligatoire en Ontario a changé la situation de l’emploi et soulève la question suivante : comment les gestionnaires des ressources humaines perçoivent-ils ce changement et quels résultats leurs entreprises cherchent-elles à atteindre dans leur effort de planification des RH ? Cet essai fait état des conclusions d’une étude réalisée en 2005, qui cherchait à identifier la manière dont ces gestionnaires (N = 415), à l’emploi d’une panoplie d’organisations de cette province, envisageaient la suppression imminente de la retraite obligatoire et l’effet qu’une telle action aurait sur leur entreprise. Cette étude se veut une coupe instantanée des intentions des entreprises de l’Ontario, au moment où on s’apprêtait à mettre en vigueur la loi prohibant la retraite obligatoire.
Nous avons constaté une vision différente entre les directeurs des ressources humaines dans les organisations où il existait une politique de retraite obligatoire avant l’adoption de la loi et celles où il n’y en avait pas. À cette époque, dans près de la moitié de l’échantillon, il y avait un âge de retraite obligatoire et, sans surprise, on constatait qu’une proportion à peu près identique des répondants croyaient que sa suppression aurait un effet dans leur organisation. Ceux qui croyaient que le changement aurait peu d’impact soulignaient le fait qu’ils n’avaient pas de politique de retraite obligatoire ou bien que leurs salariés étaient trop jeunes pour en subir l’effet ou encore qu’ils se retiraient tôt.
Les entreprises où les gestionnaires de ressources humaines recourraient couramment à la pratique de la retraite obligatoire étaient plus susceptibles d’être grandes (500 employés et plus); de se retrouver dans des localités restreintes ou des régions rurales; d’avoir procédé à une réduction de leur taille au cours des cinq dernières années et d’être dans le secteur public plutôt que dans le privé.
À l’encontre des entreprises sans programme de retraite obligatoire, les gestionnaires de celles offrant un tel programme mentionnaient que leur organisation possédait peu de pratiques de ressources humaines pour les salariés plus âgés et qu’ils devraient mettre en oeuvre de nouvelles pratiques ou bien en modifier certaines. Peut-être pour répondre à ce qui semble socialement souhaitable, les gestionnaires de ressources humaines dans la plupart des entreprises prétendaient avoir de bons systèmes d’appréciation du personnel et de promotion liés à la performance. Les différences importantes apparaissaient surtout eu égard aux politiques plus pratiques, telles que l’offre de temps de travail flexible, tout en faisant preuve d’une reconnaissance et d’un respect à l’endroit des employés plus âgés. Les gestionnaires de RH dans les organisations qui possédaient un programme de retraite obligatoire ont possiblement senti que les salariés plus âgés présentaient peu de valeur ajoutée, alors qu’on était conscient qu’ils se retireraient de toute façon. Cependant, ces mêmes gestionnaires se rendaient compte de la nécessité d’avoir des politiques permettant le réembauchage des personnes retraitées pour des contrats particuliers. Il faut toutefois garder à l’esprit la présence possible de l’influence des facteurs liés à la taille et au secteur d’activités dans notre étude car les politiques de retraite obligatoire se retrouvaient surtout dans les organisations plus grandes du secteur public.
Malgré le nombre restreint de différences importantes, nos conclusions corroborent l’idée que des hypothèses concernant le capital humain soient à l’oeuvre. Il appert que des gestionnaires de RH dans des entreprises avec un programme de retraite obligatoire peuvent avoir une vision qui sous-estime la contribution de leurs salariés et croient qu’il n’y aurait pas de valeur ajoutée par l’adoption de pratiques favorables aux travailleurs âgés, parce que ces derniers vont se retirer de toute manière.
Les conclusions sont à l’effet que les politiques de RH dépendent du fait qu’un enjeu particulier ait ou non un impact significatif. Les entreprises qui ont des programmes de retraite obligatoire sont plus susceptibles de réviser leur planification en RH, d’offrir une formation de sensibilisation au phénomène de l’âge, des pratiques d’appréciation du rendement et d’attirer des travailleurs plus âgés, si elles croient que la suppression de la retraite obligatoire puisse avoir un impact positif sur leur organisation. Un facteur externe affectant l’organisation, tel qu’une modification à la loi, doit être porté à l’attention des dirigeants de l’organisation. Cela nous amène à signaler l’importance pour les professionnels de RH d’être proactifs en soulevant les enjeux externes et en les portant à l’attention de la direction.
On peut dégager de nos résultats un certain nombre d’implications pour la gestion des ressources humaines. Les entreprises devront élaborer de nouvelles politiques de RH pour faire face à l’abolition de la retraite obligatoire. Ceci s’applique d’une manière plus précise aux organisations qui possédaient des programmes de retraite obligatoire en vigueur avant sa suppression. Certaines organisations doivent s’attendre à prendre de nouvelles actions, incluant une révision des programmes de ressources humaines qui devront refléter la nouvelle réalité d’une main-d’oeuvre qui continue de travailler après la date prévue pour leur retraite. Elles devront réviser les systèmes d’appréciation du personnel et de contrôle pour tenir compte de la réalité d’une main-d’oeuvre qui vieillit au travail. Elles devront aussi trouver une façon de gérer une augmentation éventuelle des coûts des avantages sociaux et des prestations de retraite, réviser les hypothèses qui servent au calcul actuariel, mettre au point de nouveaux programmes de formation visant à maximiser la contribution des salariés plus âgés; enfin, élaborer des contrats de travail particulier et des aménagements flexibles afin d’accommoder les travailleurs qui veulent se retirer tôt et ceux qui veulent continuer après l’âge de la retraite habituelle.
Resumen
En vigor desde diciembre 2006, la jubilación obligatoria ha sido eliminada según una ley en Ontario. Antes de este cambio, algunos empleadores y organizaciones laborales se opusieron a la eliminación de la jubilación obligatoria y expresaron su inquietud respecto al impacto negativo sobre los negocios y el impacto individual para los trabajadores. Este estudio descriptivo exploratorio examina las percepciones de 415 directivos de recursos humanos con respecto al impacto de la eliminación de la jubilación obligatoria en Ontario. En comparación a los directivos de RH de las organizaciones que no practican la jubilación obligatoria, los directivos de RH de las organizaciones con políticas de jubilación obligatoria declaran que sus organizaciones tendrían significativamente menos practicas de RH adaptadas a los empleados de edad y serían significativamente más propicias a responder a la eliminación de la jubilación obligatoria con la implementación de nuevas prácticas de RH o modificando las actuales practicas de RH.
Parties annexes
References
- Agarwal, Naresh C. 1998. “Retirement of Older Workers: Issues and Policies.” Human Resource Planning, 21 (1), 42–52.
- Ashenfelter, Orley and David Card. 2002. “Did the Elimination of Mandatory Retirement Affect Faculty Retirement?” American Economic Review, 92 (4), 957–980.
- Campbell, Colin. 2007. “What’s the Magic in 65?” MacLeans, 120 (4), 38–39.
- Clark, Robert and Linda Ghent. 2008. “Mandatory Retirement and Faculty Retirement Decisions.” Relations Industrielles/Industrial Relations, 47 (1), 153–163.
- Collison, Jessica. 2003. Older Workers Survey. Washington: The Society for Human Resource Management.
- Cycyota, Cynthia S. and David A. Harrison. 2006. “What (Not) to Expect When Surveying Executives: A Meta-Analysis of Top Manager Response Rates and Techniques over Time.” Organizational Research Methods, 9 (2), 133–160.
- Galt, Virginia. 2006. “The End of Mandatory Retirement.” The Globe and Mail, December 9, B12.
- Gomez, Rafael, Morley Gunderson and Andrew Luchak. 2002. “Mandatory Retirement: A Constraint in Transitions to Retirement?” Employee Relations, 24 (4), 403–422.
- Gunderson, Morley. 1983. “Mandatory Retirement and Personnel Policies.” Columbia Journal of World Business, 18 (2), 8–15.
- Gunderson, Morley. 2003. “Age Discrimination in Employment in Canada.” Contemporary Economic Policy, 21 (3), 318–328.
- Gunderson, Morley and James Pesando. 1998. “The Case for Allowing Mandatory Retirement.” Canadian Public Policy, 14 (1), 32–39.
- Hedge, Jerry W., Walter C. Borman and Steven E. Lammlein. 2006. The Aging Workforce: Realities, Myths, and Implications for Organizations. Washington: American Psychological Association.
- Hewitt Associates. 2003. Mandatory Retirement: Current Practice and Future Directions Survey Report. Toronto: Hewitt Associates.
- Human Resource Professionals Association of Ontario. 2004. Discussion Paper on Ending Mandatory Retirement. Toronto: Human Resource Professionals Association of Ontario.
- Ibbott, Peter, Don Kerr and Roderic Beaujot. 2006. “Probing the Future of Mandatory Retirement in Canada.” Canadian Journal on Aging, 25 (2), 161–178.
- Kesselman, Jonathan R. 2004. Mandatory Retirement and Older Workers: Encouraging Longer Working Lives. Toronto: C.D. Howe Institute.
- Loterman, Jerry and Salman Zahid. 2003. “Eliminating Mandatory Retirement: Impact on Pension Plans.” Benefits and Pensions Monitor, August, 1–3.
- Luchak, Andrew A. 1997. “Retirement Plans and Pensions: An Empirical Study.” Relations Industrielles/Industrial Relations, 52 (4), 865–887.
- Mahoney, Jill. 2006. “Few Remain Working Past 65.” The Globe and Mail, December 12, B1.
- O’Brien, Peggy J. and Deborah Cushing. 2005. “Mandatory Retirement.” Paper presented at the BC HRMA Conference, Vancouver.
- Ontario Human Rights Commission. 2001. Time for Action: Advancing Human Rights for Older Ontarians. Toronto: Ontario Human Rights Commission.
- Organisation for Economic Co-operation and Development. 2006. Aging and Employment Policies: Live Longer, Work Longer. Paris: Organisation for Economic Co-operation and Development.
- Patrickson, Margaret. 2003. “Human Resource Management and the Ageing Workforce.” Human Resource Management: Challenges and Future Directions. R. Wiesner and B. Millet, eds. Milton: Wiley.
- Reid, Frank. 1988. “Economic Aspects of Mandatory Retirement. The Canadian Experience.” Relations Industrielles/Industrial Relations, 43 (1), 101–114.
- Roberts, Ian. 2006. “Taking Age out of the Workplace: Putting Older Workers Back In?” Work, Employment and Society, 20 (1), 67–86.
- Rosen, Benson and Thomas E. Jerdee. 1990. “Middle and Late Career Problems: Causes, Consequences, and Research Needs.” Human Resource Planning, 13, 59–70.
- Sarfati, Hedva. 2004. “Gender, Discontinued Careers and Low Activity Rates in a Long-Life Society.” Relations Industrielles/Industrial Relations, 59 (2), 379–413.
- Sargeant, Malcolm. 2004. “Mandatory Retirement Age and Age Discrimination.” Employee Relations, 26 (2), 151–166.
- Shannon, Michael T. and Diana Grierson. 2004. “Mandatory Retirement and Older Worker Employment.” Canadian Journal of Economics, 37 (3), 528–551.
- Statistics Canada. 2008a. “CANSIM Tableau 282-0088.” Employment by Major Industry Groups, Seasonally Adjusted by Province (Ontario) as of February 2008. <http://www40.statcan.ca/l01/cst01/labr67g.htm>, accessed April 17, 2008, <http://www40.statcan.ca/l01/cst01/labr77g.htm>, accessed April 17, 2008.
- Statistics Canada. 2008b. Canada’s Changing Labour Force, 2006 Census. Ottawa: Statistics Canada.
- Taylor, Humphrey J. 2000. “Older Workers: A Valuable Resource for the Workplace.” Working through Demographic Change: How Older Americans Can Sustain the Nation’s Prosperity. W. Zinke and S. Tattersall, eds. Boulder: Human Resource Services, 5–14.
- Toronto Board of Trade. 2007. Benefits and Employment Practices Survey for the Toronto Region. Toronto: Toronto Board of Trade.
- Towers Perrin. 1991. Workforce 2000: Competing in a Seller’s Market: A Survey Report on Organizational Responses to Demographic and Labour Force Trends in Canada. Toronto: Towers Perrin.
- van Sluys, Bryce. 2005. Current Trends in Retirement: The Implications for the Canadian University Community. Lethbridge: University of Lethbridge.
- Watson Wyatt Canada. 2007. Mandatory Retirement Revisited. <http://www.watsonwyatt.com/canada-english/pubs>, accessed January 21, 2007.
- Yeatts, Dale E., Edward W. Folts and James Knapp. 2000. “Older Workers’ Adaptation to a Changing Workplace: Employment Issues for the 21st Century.” Educational Gerontology, 26, 565–582.