FR :

Les règles de base de la négociation collective n'ont guère changé au cours des années 1970. Mais plusieurs de ses paramètres ont considérablement évolué. Le mouvement syndical s'est morcelé, et radicalisé, en partie. Les nouvelles mesures législatives n 'ont pas produit les effets désirés. L'inflation, avec ou sans contrôles, a bouleversé les habitudes de négocier. Le secteur public a pris le pas sur le secteur privé. Le caractère politique de ces rondes majeures risque d'ébranler le régime même de la libre négociation collective, au moins dans ce secteur. Les conventions collectives se sont allongées, et l'approche légaliste s'est accentuée

EN :

Trends in collective bargaining have been ambiguous: certain events can be considered as major steps forward, which may in the long run jeopardize the future of free collective bargaining. Collective agreements have become longer, and more legalistic.

Collective bargaining

In terms of context, the following observations seem important. The proportion of unionized employees has remained substantially the same, but the proportion of unaffiliated unions has increased significantly. Inflation has been the number one phenomenon in the decade, with the wage controls in effect from 1975 to 1978. The unemployment rate has remained fairly high in Québec for the whole period, varying between 7 and 11%.

Besides a few major conflicts in the private sector, the whole decade has been dominated by the three bargaining rounds of the public and the parapublic sector. The proportion of man-days lost has hit a record-breaking 1.15% in 1976.

In the private sector, the A.I.B. controls have been the most influential element in the decade. These controls have caused the percentage of man-days lost to be, in 1977 and 1978, substantially lower than usual, and the average duration of the major collective negotiations relatively shorter. They have kept wage increases well below 10%.

In labour law affecting private bargaining, the only major changes were made in Bill 45, enacted in 1977. The Bill has introduced voluntary conciliation, mandatory arbitration of the first collective agreement at the request of either party, the automatic application of the Rand formula upon certification, and the highly controversial provisions against strikebreakers. It is too early to evaluate the effects of these changes, especially those regarding strikebreaking.

Labour relations in the construction industry have been the object of a whole series of legislations. The introduction of a tight industry-wide bargaining scheme in the late '60's did not produce all the benefits that were expected. Government intervention was frequent and heavy to try and solve various difficulties arising out of the application of such legislation. Labour relations in the Québec construction industry have become the most regulated in any industry anywhere in North America, certainly in the private sector.

In the public sector the basic rules had been laid down in the i960's, like the right to strike in public and even essential services, but they received their final form only in the 1970's, especially through the laws and events of the three successive rounds of bargaining.

The 1972 round was the most highly centralized and the hardest-hitting of all. The Common Front of the various unions involved in the public sector was in full operation, the presidents of the three leading central bodies were jailed for recommending not to obey a special return-to-work law, social agitation was fairly highduring May 1972, and the whole endeavour ended in the breaking up of the Common Front, the beginning of the expansion of unaffiliated associations, and the creation of a new central body.

The 1975-1976 and the 1978-1980 rounds were quite different. The Common Front was never as extended and as cohesive as in 1971-1972, and the strike activity was never as concentrated. On the whole, there may have been as many man-days lost, but they were much more scattered in time, sector and space. In all cases, a string of special return-to-work laws has been adopted, twelve in all over the decade, ten of which concerned the public sector.

The major characteristic of the various rounds is probably their political character. The objectives set down by the unions have a political connotation: they are openly aimed at raising the minimum working conditions of all employees, including those of the private sector. The process itself is highly political in the sense that the size and the impact of the whole exercise is bound to take up the colours of a major confrontation between the leading unions and the government. The 1972 slogan "We must break the System" is revealing of the very nature of the whole process. The effect is more economical than political, and the question mark is whether the private sector will be able to follow the leader with the major advantages granted to the public sector employees.

Looking at the overall situation during the decade, the following general characteristics can be mentioned. The labour movement, while continuing to fulfill its bargaining agent responsibilities, has become much more radical in certain sectors. This has caused management, even public management, to take a harder line. The ritual of bargaining has remained much the same: negotiations are long and hard, and usually call for crisis bargaining before coming to an end. In many cases, confrontation is the name of the game. Work stoppages have become much more diversified than previously, legal or illegal, rotating or regular, wildcat or sympathy. Conversely, the religious respect given to a picket line, while remaining in most cases, is beginning to fade in certain instances. The adoption of various labour standards legislation has affected the scope of bargaining. Regarding the outcomes, the public sector agreements have influenced the private ones, at least in three major areas, the level of wage increases, the duration of annual holidays and the extent and conditions of maternity leave. The major difference concerns the security of employment: private companies can give no greater security to their employees than the one they enjoy themselves.

In conclusion, some events of the 1970's have raised serious questions concern-ing collective bargaining, at least in the public sector. Besides the political aspect that overshadow the determination of working conditions for these employees, the number and importance of work stoppages in public and essential services may eventually challenge the acceptability, if not the usefulness, of the whole process.

Collective agreements

The 1970's have seen important developments in collective agreement analysis. Labour Canada has continued and improved its survey and publications on the subject. Most of the Canadian provinces have put in place a computerized System of analysis of collective agreements. In Québec, the whole population of collective agreements will eventually be analysed, thus making available a particularly important knowledge of the small collective agreements, the number of which is very high: 60% of all collective agreements in Québec cover groups of 50 employees or less.

With regard to the format of collective agreements, their length and legalistic character have increased over the decade. Their coverage is extremely diversified: the vast majority of agreements regulate working conditions at the plant or the company level, while a few sector agreements, regarding public employees and the construction industry, govern working conditions for hundreds of thousands of employees.

Between 1960 and 1975, wages have increased more rapidly than the cost of living; since 1975, the picture is much more confused. Cost of living adjustment (C.O.L.A.) clauses have increased dramatically in the mid-1970's. The number of such clauses does not increase anymore; they tend to be more diversified. No dramatic change has occurred concerning premiums, working hours and overtime.

Fringe benefits have moved in a more significant way. The duration of annual holidays has increased, while the required number of years of service to enjoy longer vacations has decreased. A few paid holidays have been added to those already existing. Social holidays of all types (for funerals, wedding, births), which were almost non existent at the beginning of the decade, are now relatively frequent. The number of sick leave paid holidays has increased, but banks for unused sick leave holidays tend to disappear; they are replaced by some kind of wage insurance. Welfare plans and pension plans have been improved, while severance pay provisions are now somewhat more frequent than at the beginning of the decade.

In promotions, transfers and lay-offs, seniority becomes more and more important. The period for retaining seniority rights, while on leave or on lay-off, also tends to increase. The length of the probation period has slightly increased, this being one of the few management gains over the period.

There has been an increase in the number of clauses pertaining to health and safety, probably due to the new legislation: collective agreements, either add to the minimum imposed by law, or make the provisions in the law more definite and specific for the parties. Employment security has become almost complete in the public sector, while it made only minor progress in the private sector; this progress was usually related to problems flowing from technological change. More collective agreements impose limitations on contracting out, especially in municipalities, but the content of the clause has remained substantially the same.

The inflation upsurge of the mid-1970's had a major effect on the duration of collective agreements: it increased the number and proportion of one-year agreements; but two and three year agreements have regained their previously favoured position, with a C.O.L.A. clause and /or a reopener to protect the employees against unexpected inflation. In union security, the union shop is becoming the predominant form in mandatory membership. The Rand formula now being obligatory by law, the collective agreements still contain the specifications on how to implement this obligation. Provisions for leave of absence on union affairs have increased substantially, in frequency and nature.

Concerning grievance procedure and arbitration, the only trend that can be noticed is a slightly increasing preference for the single arbitrator, as opposed to the arbitration council, and a somewhat more frequent recourse to expedited arbitration.

Finally, labour-management or joint committees have also increased in number and importance, especially in the larger agreements and concerning health and safety questions.

Whether these trends will continue depends a lot on the forthcoming context. The major factor will be the inflation situation, and the possible reintroduction of economic controls. The orientation of the labour movement will also be a major determinant of future labour relations. The weight of the public sector on the whole System will continue to be heavy, with a major question mark: will the public sector unions become more moderate, in the face of public reactions, or continue with al-ways greater demands and greater confrontations? The possible development and consolidation of labour standards legislation will affect, one way or another, the content of future collective agreements.

The more important factor of all will likely be the fundamental approach to labour relations by the various parties involved. Even if the adversary System remains the basis of the general model, another approach implying a greater degree of cooperation is gaining importance. The various experiments in that direction carry different names: quality of working life, problem-solving approach, new industrial relations or labour relations by objectives. All these experiments have in common the belief in greater and more effective communication lines between labour and management.

EN :

The focus of this paper is on the information disclosed by companies in the private sector to trade unions in North America, with particular reference to Canada.

FR :

Des groupes de pression, comme les consommateurs et les syndicats, ont manifesté beaucoup d'intérêt pour tout ce qui touche à la divulgation de l'information en général. En matière de relations de travail, la nécessité d'informer le public est reconnue depuis fort longtemps. Mackenzie King en faisait état à la fin de la première guerre mondiale. À la fin de la décennie 1970, de nombreux syndicats ont fait des représentations aux gouvernements en ce sens. Ils se plaignaient qu'ils ne connaissaient pas la situation financière des entreprises non plus qu'ils ne pouvaient être assurés de la véracité des statistiques publiées relativement aux profits et à la productivité.

Le but de l'article, si l'on admet qu'il n'y a que très peu de renseignements fournis aux syndicats par les entreprises en Amérique du Nord, et encore moins au Canada, est de combler ce vide en étudiant la législation et les pratiques des entreprises relativement à la divulgation de l'information, en énonçant les arguments favorables ou opposés à la divulgation, en exposant les problèmes que de telles mesures soulèvent, en faisant valoir la nécessité pour les entreprises d'avoir une politique en cette matière et en indiquant les initiatives possibles de la part des gouvernements.

L'intérêt pour cette question ressort d'abord de la crainte ressentie par les syndicats face à la tendance à la concentration des pouvoirs économiques des entreprises entre les mains des multinationales alors que le gouvernement a failli à la tâche d'obliger ces entreprises à répondre des décisions qui peuvent avoir un effet néfaste sur l'emploi et l'économie canadienne dans son ensemble. Il ressort aussi de l'expérience passée en matière des mises à pied et de réduction de personnel. Aussi, les syndicats souhaiteraient-ils avoir une information systématique au sujet des changements projetés dans la main-d'oeuvre de manière à pouvoir influencer les décisions administratives. Les changements technologiques, l'automation, les déplacements de production d'une usine à l'autre, les transferts de propriétés sont autant de transformations qui peuvent avoir une influence profonde sur la vie personnelle des travailleurs.

D'une façon générale, la divulgation de l'information est perçue tant par les syndicats que les employeurs, comme un outil destiné à renforcer leur pouvoir de négociation. Il ne s'agit pas tant de savoir si l'information devrait jouer un rôle dans la négociation collective que de vouloir pour toutes les parties un accès égal à l'information. Pour les syndicats, la divulgation veut dire que les employeurs possèdent certains renseignements qu'ils ne connaissent pas et concernant lesquels ils voudraient obtenir des explications. Le Congrès du travail du Canada a identifié plusieurs catégories de renseignements qu'il estime nécessaires aux syndicats comme le statut de l'entreprise, sa situation de concurrent sur les marchés, sa production et sa productivité, sa structure financière, son budget, ses profits pour l'avenir, son organigramme, etc., mais ce n'est pas tant l'abondance des données qui compte que les renseignements utiles à la négociation et à l'administration des conventions collectives.

Jusqu'ici, au Canada, la divulgation d'informations imposée aux entreprises a eu principalement pour objet de permettre aux actionnaires et au public de prendre des décisions sages dans le domaine des investissements, mais cette législation nes'applique pas aux compagnies privées qui forment tout de même le quart de toutes les entreprises importantes du pays. Aucune loi, par ailleurs, n'impose aux employeurs l'obligation de renseigner les syndicats, si ce n'est par le biais de l'obligation de négocier de bonne foi. Aux États-Unis, on a interprété la loi de façon que le refus d'informer les syndicats était considéré comme une violation de cet impératif législatif, mais il s'ensuit que les entreprises, qui sont financièrement faibles, s'empressent d'ouvrir leurs livres et servent ainsi leurs causes, tandis que les compagnies financièrement fortes ne crient pas à la pauvreté et elles échappent à l'obligation d'ouvrir leurs livres.

Il en va autrement au Canada. LeCode canadien du travail stipule bien que tout employeur doit fournir au Ministre du travail les renseignements se rapportant aux salaires de ses employés, à leur horaire de travail, aux congés et aux vacances. D'autre part, dans les législations des provinces, il est prescrit que les employeurs et les syndicats doivent négocier de bonne foi, mais, on a été jusqu'ici incapable de définir exactement le sens de ''bonne foi". Aucun tribunal canadien n'a encore eu la témérité d'éprouver la conduite d'un employeur en quantifiant l'offre salariale.

Même si l'information fournie aux actionnaires peut être utile aux syndicats, ce n'est pas toujours de ce genre de renseignements dont ils ont besoin. En règle générale, cette information n'est pas assez détaillée; elle fournit surtout des indications sur le passé de l'entreprise, mais elle ne contient que peu de choses touchant son développement et ses projets pour l'avenir.

S'il y a, par ailleurs, des arguments favorables à une certaine diffusion de l'information aux syndicats, d'autres arguments militent au contraire. Et ceci s'applique tant aux employeurs qu'aux syndicats. À une époque où la libre entreprise est fortement attaquée, il peut y avoir avantage pour les employeurs à la faire connaître mieux et plus profondément à leurs salariés et au public en général, de faire ressortir la complexité des tâches qu'il lui faut assumer ainsi que le rôle qu'elle joue dans la vie sociale. De plus, pour les employeurs, la divulgation de certains renseignements aux syndicats peut favoriser l'entente et la compréhension, clarifier les objectifs de la négociation. Elle permet encore d'exposer publiquement les projets relatifs à l'amélioration de la qualité de la vie en milieu de travail. Quant aux dirigeants syndicaux, ils estiment qu'une diffusion plus complète de renseignements de nature financière ou autre est nécessaire à une négociation collective objective et rationnelle. En résumé, les employeurs considèrent que la diffusion de l'information est de nature à influencer le comportement des salariés, à modérer leurs exigences. Pour leur part, les syndicats pensent qu'une meilleure information permettrait de redresser la balance du pouvoir en faisant des partenaires égaux.

Toutefois, tout le monde est loin de partager ce point de vue optimiste. Pour certains spécialistes des relations professionnelles, les questions financières et économiques n'ont que peu d'influence sur le déroulement des négociations. Tandis que pour d'autres, la diffusion de renseignements donnerait un pouvoir de négociation trop considérable aux syndicats. Nombre d'employeurs croient que les négociateurs syndicaux manquent de l'expérience et de l'entraînement nécessaires pour bien interpréter les questions de comptabilité et de finance. Ils craignent aussi que la divulgation de renseignements d'ordre économique et financier mette en danger la position concurrentielle de l'entreprise et même son existence.

En résumé, on voit que les syndicats et les employeurs, même lorsqu'ils sont d'accord sur la nécessité de diffuser de l'information, recherchent des fins différentes sinon opposées. C'est pourquoi il faut tenir à la fois compte du comportement des parties, du caractère confidentiel de certains faits ou de certaines données, du choix de l'information, de sa préparation, de sa présentation, de l'utilisation que l'on peut en faire, des personnes à qui elle doit être divulguée, des fins auxquelles elle peut servir.

Comme certaines entreprises diffusent volontairement des renseignements à leurs employés et aux représentants syndicaux, il serait utile et intéressant de négocier des ententes à ce sujet. Ces accords pourraient porter sur les points suivants: la liste des renseignements à donner, le moment où ils devraient être fournis, le niveau de l'entreprise qui se chargerait de la diffusion, la fréquence de l'information, le type de renseignements qu'on garderait confidentiels, la mise en place d'un mécanisme qui permettrait de régler les différends en cette matière.

De leur côté, les gouvernements devraient prendre certaines initiatives législatives et rendre obligatoires des mesures qui obligeraient les employeurs à fournir aux syndicats et à leurs représentants certaines informations utiles dans la négociation collective.

On peut conclure que, d'une façon générale, les syndicats favorisent une plus grande diffusion de l'information et que cela serait de nature à améliorer les relations professionnelles. Les employeurs se montrent beaucoup plus réticents. L'expérience des pays européens indique qu'il ne suffit pas d'adopter des lois cependant. Mieux vaut que la diffusion de l'information se fasse sur une base volontaire. Aux employeurs, il importe de rappeler qu'une politique de divulgation de l'information ne saurait être efficace que dans la mesure où elle est perçue par les employés et leurs représentants comme le résultat de la consultation entre les deux partenaires. Aux syndicats, il s'impose de prendre les moyens nécessaires pour évaluer objectivement les renseignements dont ils disposeront.

Trois conditions sont nécessaires pour qu'une telle politique réussisse: la divulgation doit se faire sur une base volontaire; il faut que la diffusion des renseignements soit établie à la suite de négociations entre les parties; il importe d'adopter certaines dispositions législatives qui mettent à la portée des syndicats les renseignements déjà disponibles.

FR :

Après avoir traité de l'importance et de retendue du phénomène d'absentéisme au sein des entreprises ainsi que des coûts impliqués, les auteurs identifient les principaux modèles explicatifs ainsi que les limites inhérentes à ces divers modèles en vue d'en présenter un schéma intégrateur. Ensuite, ils identifient les diverses stratégies d'intervention à la portée de la direction des entreprises utilisées en pratique afin d'enrayer, tout au moins en partie, l'absentéisme et ses effets au sein des entreprises.

EN :

In this article, we will deal with absenteeism from three different yet complementary perspectives. First of all, the importance and the prevalence of absenteeism in the workplace will be discussed, with special attention to the question of its attendant costs. Next, we will present a brief synopsis of the models which figure most prominently in the explanation of absenteeism. Care will be taken to identify some of the main limitations of each model, with a view toward developing an integrated and more appropriate explanatory framework. Finally, drawing upon this explanatory framework, we will briefly outline several of the strategies available to management for the purpose of reducing absenteeism and minimizing its adverse effects on work organizations.

Extent of the Problem and its Related Costs

A conservative estimate of the incidence of absenteeism would be that on any . given day, an average of 3.5 to 4% of Canadian workers do not show up for work (frequency of absenteeism is about 2.6 times per year per worker for a yearly average of 8 to 9 days per employee). Further, in terms of the distribution of absenteeism, 25% of all employees seldom skip work (say, one day per year), whereas 15% of workers are responsible for 40% of the absences.

The importance of this particular finding is especially evident when we consider the costs of absenteeism to the work organization. For example, let us assume that this relatively conservative estimate of 9 days per employee per year is a reasonable one. Let us further assume an average salary of $50 per diem as well as a cost to the organization of 1.75 times the salary of the absent employee. Thus, for an organization employing 5,000 workers, the annual cost of absenteeism would be as follows:

9 x $50 x 1.75 x 5,000 = $3,937,500 (or $878.50 per employee).

Causes and Correlates of Absenteeism

A thorough review of the literature strongly suggests that the causes and correlates are so diverse as to argue against the search for a single remedy for absenteeism, one which could be optimally effective in combatting all causes pertinent to a given situation. Instead, we are persuaded that the effective control of absenteeism can come only from an in-depth analysis of the problem on a case-by-case basis; i.e., one may reasonably suppose that absenteeism among white-collar clerical employees and blue-collar production workers in a given company may represent behavioral symptoms whose underlying causes are different and whose solutions are necessarily different also. In other words, in the treatment of absenteeism it appears doubtful that there exists a universally applicable solution or one which is capable of eliminating absenteeism altogether.

Despite the diversity of causes and correlates cited, it is nonetheless possible to integrate these variables by focusing on the underlying process leading to absenteeism. In this context, presence at work or absenteeism may be viewed as the result of the following process: First, the individual has to think that if he wants to, he can show up for work; second, the individual has to think further that the consequences of being present at work are more favorable to him than the consequences of being absent; third, he has to be effectively able to get to work and, finally, the effects of the organizational policies and procedures have to be perceived as more compelling to be present than to be absent.

Intervention Strategies and their Effects

Strategies for reducing absenteeism may be classified as either ''participative" or "hierarchical".

Strategies termed "participative" are commonly based on a conception of human behaviour akin to the principles of Douglas Me Gregor's Theory Y, which assumes that employees are by nature highly motivated, diligent, autonomous, and so forth. For proponents of "participative" solutions, then countering absenteeism becomes essentially a matter of providing the circumstances necessary to the realization of the employee's full potential. Concrete examples of such strategies would include building semi-autonomous work teams, establishing flexible work schedules, adjusting levels of remuneration according to the technicality of the job or the efficiency of the employee, and so forth.

In contrast, strategies labelled "hierarchical" emphasize the resumption by management of control over the attendance behaviour and the output of employees. As has typically been the case, management seeks to exert control by calling upon an array of incentives and disincentives designed to increase the attractiveness of staying on the job and/or to increase the costs of absenteeism to the employee. Unlike theparticipative approach, which encourages worker involvement in the solution to the problem, hierarchical strategies imply that the initiatives, the incentives, and the control over problem-solving processes originate with management. (In most cases, the "nerve center" in the control System is the immediate supervisor, who is called upon to communicate policies, arrange and preside over meetings, apply sanctions, ...).

One might well wonder whether one type of strategy has been shown to be consistently superior to the other. However, at the present time, the state of empirical evidence on the question simply does not permit us to state anunequivocal preference for either participative or hierarchical strategies. Nevertheless, our comprehensive review of theory and research on all facets of absenteeism, its diagnosis and treatment, prompts us to offer the following tentative conclusions.

First of all, we estimate that the use of an intervention strategy of the "hierarchical" variety, which leads to a decrease of, say, 20% in the absenteeism rate, should result in a savings of $162 per employee per year.

In contrast, the resort to a "participative" intervention would bring about an estimated savings of only $79 per employee per year, and this only if the intervention succeeded in improving by 40% the quality of working life (as perceived by the employees). What is more, the costs involved in a participative type of problem-solving orientation are doubtless higher than for a hierarchical solution. All the same, we must not forget that an organization could well have valid reasons for wanting to improve the quality of working lifeother than a desire to reduce absenteeism. However, one of the built-in problems of the whole approach is that it mistakenly attributed absenteeism toall employees and proposes that all such problems be treated at the same time and in the say way, as if there existed a single cause and a single, universally applicable remedy.

Our final conclusion, then, is that future research and intervention efforts should be more sharply focused than has been the case up to now. At the very least, this change in orientation would imply (1) identifying those individuals (or categories of individuals) most prone to absences, and (2) involving chronically absent employees, their supervisors, and union representatives in the analysis of causes and the exploration of avenues of solution.

EN :

This paper discusses how far the duty of fair representation should be broadened in Canada and then argues that the Labour Boards are not the appropriate body to have jurisdiction over such matter.

FR :

Cet article traite de l'obligation formelle pour le syndicat de représenter les salariés d'une façon équitable, c'est-à-dire sans mauvaise foi, sans discrimination et sans arbitraire, ce qui découle de son caractère de représentant exclusif de tous les salariés compris dans une unité de négociation.

Tout d'abord, les conseils des relations de travail, en révisant cette obligation, ne se mêlent pas de questions contractuelles privées (c'est-à-dire de fonctionnement interne du syndicat) entre le syndicat et ses membres. Ce domaine est laissé aux coursciviles et aux autres tribunaux administratifs, en particulier les commissions des droits de la personne. Les conseils de relations de travail ne s'occupent des rapports entre le syndicat et les salariés que dans la mesure où ils affectent les relations de travail du salarié avec l'employeur. En conséquence, l'obligation formelle de représenter les salariés peut s'envisager sous deux aspects: les négociations et l'administration d'une convention collective.

Les négociations: En ce qui a trait aux négociations, le syndicat possède une très grande latitude lorsqu'il s'agit de ce qui convient le mieux aux membres en général. Les conseils sont d'accord pour laisser au syndicat le soin de déterminer par vote majoritaire des membres si ceux-ci sont satisfaits de la façon dont il les représente. Toutefois, il y a des circonstances exceptionnelles où les conseils interviennent.

a)Le contenu de la convention: On a interdit aux syndicats la liberté de négocier des clauses opprimantes, de faire à la convention des accrocs qui sont au détriment de quelques-uns des membres, de supprimer des griefs évidents d'une façon arbitraire ou de refuser de représenter de manière adéquate une petite minorité de salariés.

b)Le processus de négociation: Le devoir essentiel imposé au syndicat sur ce point, c'est l'obligation de s'assurer que les membres sont informés de ce qui se passe et qu'ils sont en mesure de prendre une décision avisée touchant l'acceptation ou le refus d'une offre de l'employeur.

c)L'administration de la convention collective: Dans l'administration de la convention collective, le syndicat doit considérer sérieusement le grief de chaque salarié. Les conseils ont souvent noté qu'il peut y avoir des intérêts concurrents, c'est-à-dire que l'avantage qui en résulterait pour le plaignant peut venir en conflit avec le point de vue du syndicat sur l'opportunité de pousser l'affaire en vue du bien de l'ensemble des membres. Le plaignant n'a pas un droit absolu de voir son grief soumis à l'arbitrage, mais le syndicat, en s'y refusant, doit agir de façon responsable.

En révisant la décision du syndicat sur ce point, les conseils tiendront compte, entre autres choses, de l'importance de l'affaire pour le plaignant, du bien-fondé apparent de la réclamation, du caractère approfondi de l'enquête effectuée par le syndicat, de la facilité que l'on a donnée au plaignant de s'impliquer dans l'affaire, de tout abus flagrant de la part du syndicat et de son attitude antérieure dans des cas similaires.

En résumé, l'obligation de représentation équitable s'étend à trois domaines:

1) La mauvaise foi qui provient de la volonté malveillante, de l'hostilité, de la revanche politique, du manque d'impartialité et de la malhonnêteté.

2) La discrimination fondée sur la nationalité, le sexe, la religion, etc.

3) L'arbitraire qu'on a défini comme un comportement qui serait futile, superficiel, capricieux et bâclé.

Depuis quelques années, la définition de l'arbitraire a été élargie de manière à comprendre ce que l'on peut désigner sous le nom de négligence grossière et qui, occasionnellement, se rapproche de la simple erreur et de la nonchalance.

Finalement, on peut se demander si les conseils du travail sont le bon forum pour réviser les affaires relatives à l'obligation de représentation équitable. Les conseils ont suffisamment de pain sur la planche pour maintenir des relations à peu près convenables entre les employeurs et les syndicats. De plus, à toutes fins pratiques, le salarié est probablement aussi impressionné d'avoir à se présenter devant un conseil des relations du travail que devant une cour de justice. Pour ces raisons, un autre système n'est-il pas à préconiser, soit l'institution d'un « protecteur » du salarié dont le rôle serait de traiter des affaires qui se rattachent à l'obligation pour le syndicat de représenter équitablement les membres d'une unité de négociation.

FR :

Après avoir défini ce qu'est la retraite, l'auteur en présente un aperçu historique et en examine l'évolution et les implications. Il se prononce contre l'âge obligatoire de la retraite.

EN :

Retirement, as a social institution is not recent; it is dating back to the second century before the Christian era. What is recent is the generalization of retirement due to the tremendous expansion of wage earning during the last three decades. When the majority of the population consisted of farmers, small businessmen and craftsmen, retirement was not a problem. But today, it is a serious preoccupation for all those interested by social questions. A brief survey of the literature on retirement shows that thousands of publications have appeared on the subject during the last five years. Nearly 80% of the literature considers retirement as a crucial phase, generating a cascade of losses: loss of prestige, loss of social identity, loss of income, loss of social relations, loss of health, etc. It seems that retirement for the majority is the result of social determinism; it is the spoiled reproduction of deeply rooted habits and behaviors. Those who already hold a privileged place in the economic., social and cultural System can maintain a decent level of social activities. But the others, with little or no resources (financial and cultural), cannot face the brutal fact of retirement. To change that, work should be changed.

Life is divided into three definite phases: schooling, work, retirement. As human life grows longer, more important is given to the extremities (education and retirement). It seems, however, that the problem lies with the work phase as every-thing is done according to it. Thus, schooling prepares the work, retirement or leave work. We feel that as long as we do not tackle the work phase, the problem will not be solved in its other aspects.

These days, work is more and more divided in fragments and thus completely devoid of interest. On the other hand, workers are more and more educated, but un-fortunately strongly submitted to technological constraints instead of the reverse. Consequently, work is considered as forced labour, as a vast System of management permitting to buy leisure outside of it. The constant growth in production (the spiral production-consumption) as well, leads to a triple dead-ends: debts, exhaustion of ressources and pollution.

Is it possible to consider work, not as a tool to increase production, but as an instrument to permit a better life to all workers, taking into consideration the other aspects of existence such as family life, social relations, leisure, etc.? This means new planning and rethinking of working life which goes far beyond the recent concept of QWL. New avenues are submitted for consideration and discussion such as improvement in QWL, distribution of working time, secularization of the week-end demystification of unemployment, sabbatical leaves for workers, and so on. If work is a right it must be distributed among workers. It should also be spread out during days, weeks, years and even lifetime, from adolescence to death. Thus, work as an activity no more limited to a specific phase of life, but integrate and alternating with the other dimensions of life according to the aspirations, aptitudes and health of each individual.

Such a re-organization of work would have its influence on each person as well as on society.

1) No more compulsory retirement with all its consequences. The rights and dignity of the person will be respected.

2) The aged persons having the opportunity to work according to their aptitudes and capacity will keep their place in the society with all the social, psychological, economical and cultural value attached to it.

3) Having kept their place and dignity in society the older person can maintain better physical and mental conditions: less psychosomatic illness, decrease in health and welfare costs, more active people to provide for the inactive — sound economic effects, etc.

EN :

The research findings presented here indicate that justice is deterred because of legislative restrictions that preclude certain grievance issues from adjudication.

FR :

Les relations professionnelles au sein de la fonction publique fédérale sont régies par une seule loi: laLoi des relations de travail dans la fonction publique (L.R.T.F.P.). Contrairement aux lois provinciales du travail, cette loi empêche les parties à une convention collective de porter certaines de leurs clauses à l'arbitrage (organisme où les griefs sont plaides devant une tierce partie indépendante). Par exemple, les différends relatifs aux nominations, aux promotions, aux mises à pied, aux mutations, aux notations de même que plusieurs autres ne sont pas « arbitrables ».

L'auteur se demande si les plaignants, dont les griefs ne peuvent être ainsi soumis à l'arbitrage, bénéficient d'une norme de justice comparable aux autres.

Les données proviennent de la section de l'environnement de l'Alliance de la fonction publique du Canada pendant la période s'étendant de janvier 1977 à juin 1979.

L'analyse des faits laisse voir que les restrictions imposées dans le cas de certains types de griefs créent un obstacle peu souhaitable et inutile à l'exercice de la justice.

En comparant la façon dont la direction répond aux griefs, selon qu'ils sont ou non soumis à l'arbitrage, aux différents stades de la procédure de règlements des griefs (pièces 1, 2 et 3), on n'y décèle à première vue aucun indice significatif de prévention contre les personnes dont les griefs ne sont pas « arbitrables ». Dans la mesure où l'on pouvait s'attendre à l'existence d'un penchant favorable à la direction dans les cas où celle-ci est elle-même l'autorité finale, cela est étonnant. Cependant, si l'on tient compte du résultat des décisions là où il y a appel à des tierces parties, généralement la Commission des relations de travail dans la fonction publique et, quelquefois la Cour fédérale, (pièces 4 et 5), on se rend à l'évidence que la direction penche fortement de son propre côté. En pratique, dix pour cent (22 sur 228) de tous les griefs ou vingt pour cent de tous les griefs « arbitrables » furent tranchés par une tierce partie indépendante. De ceux-ci, quatre sur cinq se terminèrent par une décision favorable au plaignant. C'est là une indication significative de l'importance d'avoir accès à un tribunal indépendant. Une révision des décisions se rapportant aux congés spéciaux fournit un exemple simple qui permet de souligner ce que démontrent les constatations générales. Tenant compte de la clause de la convention, les griefs relatifs aux congés spéciaux peuvent être ou non soumis à l'arbitrage. Parmi celles qui étaient admissibles à l'arbitrage, trois griefs furent concédés avant l'audition devant la Commission de telle sorte que, à la fin, deux seulement sur sept des affaires soumises à l'arbitrage furent rejetées, tandis que, dans la catégorie des affaires qui n'étaient pas « arbitrables », six des sept plaignants perdirent leur cause. Il est probable que les critères de la direction pour accorder un congé spécial étaient trop rigoureux, mais, pour quelques plaignants, il n'y avait pas d'autre recours.

En revisant les résultats, une règle générale devient évidente. À l'exception possible des cadres intermédiaires, chaque niveau successif de décision renverse un nombre considérable de décisions antérieures. Là où l'arbitrage est interdit, il semble raisonnable d'affirmer que plusieurs griefs se terminent prématurément en ce sens que le plaignant est forcé d'accepter une décision de la direction qui, autrement, tournerait en sa faveur.

Plusieurs facteurs peuvent s'associer et contribuer à expliquer le phénomène de la partialité de la direction, mais le principal, c'est le fonctionnement de la responsabilité et de l'autorité entre les différents niveaux de direction. Il est compréhensible que les cadres inférieurs soient peu disposés à faire droit à un grief qui peut avoir pour conséquence de rescinder une directive donnée par un supérieur. Conclusion pratique: il est important de traiter avec quelqu'un qui possède l'autorité nécessaire pour trancher le problème et, de ce fait, minimiser le nombre des conflits d'intérêts possibles. Malheureusement, cela pose un dilemme au niveau supérieur de la direction dans le cas des griefs qui ne sont pas « arbitrables ». Le syndicat peut choisir de défendre l'affaire devant le sous-ministre, un sous-ministre adjoint ou encore un fonctionnaire du service du personnel. Idéalement, tous les griefs « non-arbitrables » qu exigent une décision du sous-ministre ou d'un sous-ministre adjoint devraient être discutés avec ceux-ci. Autrement, un conflit d'intérêt peut se soulever si le fonctionnaire du service du personnel laisse entendre à ses supérieurs qu'ils sont dans l'erreur, peut-être même à la suite d'une recommandation faite plus tôt par ce même service du personnel. Cependant, si le syndicat se présente toujours devant le sous-ministre ou un sous-ministre adjoint, il est susceptible de contrarier le fonctionnaire supérieur en prenant beaucoup de son temps. Le danger, c'est que ceux-ci deviennent indisposés contre le syndicat avant qu'ils ne le soient contre le système lui-même. Si le sous-ministre adjoint se voit obligé de traiter chaque grief dans lequel son autorité est impliquée, le syndicat perdra sa crédibilité. Ce ne sont pas tous les griefs qui atteignent le stade final qui sont défendables ou même sensés, et un sous-ministre adjoint n'appréciera pas que l'on contourne son service du personnel dans de pareilles situations. D'autre part, si le syndicat se dérobe au service du personnel lorsqu'il s'agit d'une bonne cause, il indique d'avance à la direction qu'il estime avoir une bonne affaire en main.

Le scénario précédent, même s'il ne se présente pas dans toutes les affaires, montre que des facteurs complexes influent sur un processus judiciaire qui n'est pas indépendant. C'est peut-être un hommage à rendre à la direction de dire que, d'une façon générale, elle ne semble pas consciemment prendre avantage « d'avoir le dernier mot » quand les griefs ne sont pas « arbitrables ». Toutefois, le taux élevé des gains dans les affaires qui vont à l'arbitrage démontre nettement qu'il n'y a pas de substitut à une agence de révision indépendante dans le système judiciaire. En conséquence, on peut conclure que la règle de justice dans le fonctionnement du mécanisme d'arbitrage des griefs au gouvernement fédéral serait améliorée si laLoi des relations de travail dans la fonction publique était modifiée de façon à rendre tous les griefs admissibles à l'arbitrage.

EN :

This paper investigates the origins and development of unions in the Canadian banking industry since 1976. The historically low level of unionization in banking, coupled with its largely female workforce, makes bank unionization a significant development on the Canadian industrial relations scène.

FR :

Le développement du syndicalisme dans les banques du Canada est d'origine récente. Depuis 1976, les syndicats ont réussi à implanter des sections locales dans 76 succursales bancaires prenant ainsi pied dans ce secteur d'activité économique. Le bas niveau de syndicalisation dans les banques, si l'on y ajoute que la main-d'oeuvre est en grande partie formée de femmes, en fait un des événements les plus significatifs sur la scène des relations professionnelles au Canada au cours des dernières années.

Le processus de syndicalisation est envisagé sous quatre aspects différents: le degré d'impuissance des employés, la structure des banques et leurs pratiques administratives, les relations sociales tant sur les lieux du travail que dans la collectivité et le poids de l'opposition de la direction à la négociation collective.

C'est dans cette perspective que sont étudiées les causes de la syndicalisation dans les banques. En se fondant sur un grand nombre de documents de même que sur de longues entrevues auprès de 37 membres du Syndicat des employés de banque affilié au Congrès du travail du Canada et d'une vingtaine de recruteurs syndicaux ainsi que de directeurs du personnel, on arrive à la conclusion que c'est l'impuissance des employés à contrecarrer les décisions arbitraires de la direction qui est à la source de la campagne de syndicalisation. Les catalyseurs spécifiques, qui peuvent aller du renvoi d'un camarade de travail à l'absence de pause-café, aident les employés à donner une valeur collective à un mécontentement généralisé. Il est révélateur que ni les bas salaires ni la rareté des chances d'avancement ne soient les griefs principaux mis de l'avant dans les campagnes de recrutement.

D'ailleurs, que les candidats potentiels à la syndicalisation soient des employés de bureau occupant des postes subordonnés au bas de la hiérarchie est de nature à aggraver encore cette condition d'impuissance.

D'autre part, les plaintes des employés au sujet de ce qu'ils appellent une « direction déficiente » peuvent se rattacher aux problèmes de structure de l'aménagement du système à succursales des banques. On estime que, même si les banques possèdent des structures bureaucratiques, des pratiques administratives diverses tendent à prévaloir dans le réseau de petites unités de fonctionnement, ce qui indique la difficulté de contrôler la qualité de la direction au niveau de la succursale.

Aussi, les employés sont-ils enclins à se tourner vers le syndicalisme lorsque certains facteurs favorables se présentent tels un fort esprit de groupe, un certain « leadership » interne, la connaissance des avantages du syndicalisme grâce aux relations familiales ou communautaires. D'un autre côté, le plus grand obstacle à la croissance du syndicalisme parmi les employés de banque réside dans l'opposition des dirigeants à la négociation collective, principalement à cause de la crainte de représailles qu'ils suscitent parmi le personnel.

EN :

The authors first relate the circumstances surrounding the adoption of an important pièce of our labour legislation and examine the effect of the 1872 legislation on the legal status of union activities.

FR :

Le droit des travailleurs de se regrouper en syndicat et de faire la grève a fait l'objet, en 1872, de deux législations adoptées par le parlement canadien: l' Acte concernant les associations ouvrières et l' Acte pour amender la loi criminelle relative à la violence, aux menaces et à la molestât ion. Il s'agit, dans cet article, de mettre en relief quelques aspects historiques reliés à l'adoption de ces deux lois et d'illustrer, à l'aide de certaines décisions judiciaires rendues à la fin du 19^esiècle, quelques effets de ces lois sur l'évolution du statut légal des activités syndicales.

Le contexte historique des législations de 1872

La première partie de l'article relate, dans cette perspective, la trame des circonstances liées à l'acquisition du droit de grève en 1872. On y décrit d'abord lecontexte général ayant donné lieu à l'arrestation, au motif de conspiration séditieuse, de plusieurs grévistes appartenant au Syndicat des typographes de Toronto. Le mouvement en faveur de la journée de neuf (9) heures servit ici de catalyseur, non seulement parce qu'il a permis de mobiliser une partie importante de la classe ouvrière canadienne, mais également parce qu'il fut à l'origine de l'arrestation de certains militants typographes, en grève au printemps de 1872, précisément pour appuyer leurs revendications en vue d'obtenir, sans perte de salaire, une réduction de la durée quotidienne de travail.

Lecontexte immédiat ayant conduit le premier ministre Sir John A. MacDonald à déposer à la Chambre des communes les deux projets de loi mentionnés antérieurement, révèle quelques imprécisions relatives aux détails de l'affaire et une interrogation plus fondamentale sur la solution juridique mettant un terme à cet épisode de l'histoire du mouvement ouvrier canadien. À propos de certains détails secondaires sur lesquels les historiens ne s'accordent pas tous, on note, à titre d'exemple, le nombre de militants effectivement mis sous arrestation. Un examen minutieux de quelques quotidiens de l'époque, notammentThe Globe etThe Leader, montre que 24 mandats d'arrestation auraient été émis, à la requête de l'association des maîtres-imprimeurs de Toronto, mais que seulement 14 militants, furent effectivement mis sous arrêt. Quant à l'aboutissement des poursuites intentées aux motifs d'appartenance à une conspiration illégale et de recours à la violence, le dépouillement des quotidiens désignés plus haut et le recoupement avec les sources historiques usuelles permettent de déduire le déroulement suivant. Les prévenus auraient comparu, lors de l'enquête préliminaire, devant un magistrat torontois du nom de McNab ou MacNabb, selon l'orthographe rencontré. Ce dernier aurait ajourné à deux reprises, la seconde fois jusqu'au 18 mai, cette enquête préliminaire et il aurait décidé, sur la base d'une participation, évidente à première vue, à une conspiration illégale, d'envoyer à procès les militants arrêtés. Du même coup, le magistrat aurait ainsi ignoré les accusations portées en vertu d'un second chef d'accusation, en rapport avec des gestes présumés de molestation et de violence posés par les grévistes.

Ces derniers n'auraient jamais été condamnés, soit que le procureur général ait tout simplement décidé d'abandonner l'affaire ou encore qu'une décision de non-lieu ait été rendue par le tribunal, faute de preuve suffisante produite par la partie demanderesse. Il n'a pas été possible de trancher le débat à ce niveau mais on doit conclure que ces deux hypothèses ne s'excluent pas l'une de l'autre.

La légalité des activités syndicales vers la fin du 19^esiècle

Quelles furent les conséquences de ces lois adoptées pour soustraire les activités syndicales de la notion de coalition illégale, héritée de la "common law" britannique? Ces modifications législatives produisirent-elles un effet immédiat sur les pratiques syndicales? La deuxième partie du texte tente d'apporter un éclairage à ces questions, en soumettant à l'examen quelques décisions judiciaires rendues vers la fin du 19^esiècle. Les cas décrits dans cette partie ont été retenus en fonction de deux critères complémentaires, c'est-à-dire le moment où ces jugements furent rendus ainsi que l'accessibilité des décisions.

LE CAS DES PLÂTRIERS TORONTOIS (1884)

Le jugement rendu dans cette affaire qui met en cause une association d'employeurs et un syndicat, soucieux de voir au respect d'un taux horaire négocié avec l'association d'employeur, ne fait aucune mention des dispositions des lois de 1872, ce qui ne manque pas de surprendre dans les circonstances.

LES BRIQUETEURS ET LES MAÇONS DE HAMILTON (1888-89)

Il s'agit d'un cas où les ouvriers syndiqués, en nombre suffisant, refusèrent de travailler avec des ouvriers non-syndiqués, à moins que ces derniers n'adhèrent au syndicat. Malgré les dispositions du paragraphe 2 de l'article 13 del’Acte concernant les menaces, l'intimidation et d'autres infractions qui protège les activités syndicales, le syndicat fut condamné parce que le geste du débrayage était entaché de malice.

LES TAILLEURS DE PIERRE DE MONTRÉAL (1897-98)

Cette affaire illustre le fait que les syndicats étaient conscients, depuis longtemps déjà, de l'importance de contrôler le marché du travail. Ils s'opposèrent en effet, sous la menace de retenir leurs services, à l'utilisation par les employeurs, de la pierre taillée à l'extérieur d'un territoire donné. La décision judiciaire rendue en cette occasion revêt une importance toute particulière puisque, pour la première fois au Québec, on fait mention explicite del’Acte concernant les associations ouvrières.

LES CONSTRUCTEURS DE NAVIRE (1898)

Bien que de source britannique, cette décision est examinée parce qu'elle est citée dans l'affaire précédente. Sous réserve des possibilités de poursuite pour bris de contrat individuel et dans la mesure où la grève n'a pas pour objectif premier de priver l'autre partie de son travail, le geste collectif de faire la grève peut, de l'avis du tribunal, légalement être posé.

LES COLLUSIONS ENTRE EMPLOYEURS ET SYNDICATS (1873)

Dans une perspective comparative, le cas suivant illustre comment, en certaines circonstances, syndicats et employeurs tentaient conjointement de contrôler les marchés du travail et du produit. La décision présentée ici laisse de côté la question de savoir si la collusion entre employeurs et syndicats est illégale et si de telles pratiques contreviennent aux dispositions des articles 2, 3 4 et 22 del’Acte concernant les associations ouvrières.

Conclusion

Les droits d'association et de grève ne tirent pas leur origine de la législation statutaire récente. Ces droits furent d'abord reconnus, de manière négative en quelque sorte, en 1872 après que le législateur eut soustrait les activités syndicales de la notion de coalition illégale mais il n'adopta aucune mesure pour encourager l'exercice de ces droits. Les législations plus récentes permirent d'entrer dans une phase davantage positive mais il n'est pas assuré que le bilan soit lui aussi positif: l'intervention législative a réduit la liberté de manoeuvre des parties et du point de vue syndical, cette intervention a régularisé et restreint l'exercice du droit de grève.