EN :

The number of white-collar workers is rapidly increasing. If the trade union movement is to continue to play an effective role in the industrial relations system, it must recruit these workers. But so far, outside of the public sector of the economy, there is relatively little white-collar unionism in Canada. The major reason for this is that Canadian public policy on industrial relations is not very effective in curbing management opposition to white-collar unionism. The paper suggests several ways in which public policy might be made not only more effective in this regard but also deals with the problems arising from the growth of white-collar unionism.

FR :

INTRODUCTION

Cet article est une version revisée d'une étude faite pour l'Équipe spécialisée en relations du travail afin de l'aider dans ses recommandations concernant le syndicalisme chez les cols-blancs au Canada. Il est évident qu'il n'engage que la responsabilité de son auteur et non de l'Équipe spécialisée Nous ne considérons cependant que les aspects du problème auxquels les politiques gouvernementales semblent les plus applicables, à savoir la croissance du syndicalisme chez les cols-blancs ainsi que les problèmes qu'elle crée.

Les syndicats sont nécessaires pour que les travailleurs aient voix au chapitre des décisions qui les affectent tant à l'intérieur de l'entreprise qu'au sein de la société globale. À supposer que la prise de décision démocratique soit une bonne chose, il s'ensuit que l'absence de syndicalisation chez les cols blancs et les cols bleus est un sujet qui prête à sérieuse réflexion. Tant et aussi longtemps que des groupes d'employés ne sont pas représentés dans la prise de décision, le processus et la structure démocratiques ne sont pas achevés. Il est alors logique de se demander comment aider à la croissance du syndicalisme dans ce secteur. Avant de tenter d'élaborer une réponse à cette question, il est nécessaire d'isoler les facteurs principaux favorisant ou retardant la croissance du syndicalisme chez les cols blancs.

LES CAUSES DE LA CROISSANCE DU SYNDICALISME CHEZ LES COLS BLANCS

Il y a plusieurs causes à la croissance du syndicalisme chez les cols blancs : a) certaines caractéristiques socio-démographiques des cols blancs, comme le sexe, l'origine sociale, l'âge et le statut dans la communauté ; b) certains suspects de leur situation économique comme le salaire, les avantages sociaux et la sécurité d'emploi ; c) certaines caractéristiques de leur occupation comme le degré de concentration de l'emploi par groupes, les chances de promotion, le degré de mécanisation et d'automation ainsi que le degré de proximité des travailleurs manuels syndiqués ; d) quelques caractéristiques du syndicalisme telles l'image qu'en a le public, leurs politiques de recrutement et leurs structures ; e) le degré auquel les employeurs sont prêts à reconnaître les syndicats de cols blancs ; f ) la mesure dans laquelle l'action gouvernementale favorise la reconnaissance syndicale.

Il est cependant impossible d'étudier ici les rapports qui existent entre chacun de ces facteurs et la croissance du syndicalisme chez les cols blancs. La recherche et l'expérience de plusieurs pays démontrent que trois des six causes ci-haut mentionnées sont d'une extrême importance dans le problème qui nous préoccupe. Ce sont : le degré auquel l'emploi de cols blancs est concentré dans de grands groupes, la mesure dans laquelle les employeurs sont prêts à reconnaître les syndicats de cols blancs et la portée de l'action gouvernementale favorisant la reconnaissance syndicale.

Plus le degré de concentration de l'emploi est grand, plus grande est la possibilité de syndicalisation chez les cols blancs. Il semble que nous puissions expliquer cette affirmation en disant que plus les employés réalisent leur besoin pour le syndicalisme et plus les syndicats sont intéressés à les recruter, plus leur emploi est concentré. Mais il se peut que ce besoin particulier ne soit pas rencontré soit parce que les employeurs refusent de reconnaître les syndicats, soit parce qu'ils établissent des politiques destinées à décourager ou à défendre à leurs cols blancs d'adhérer à ces associations. Généralement, les syndicats, surtout en Amérique du Nord, n'ont jamais été capables de forcer les employeurs à les reconnaître. Ceci a donc exigé l'introduction de politiques gouvernementales facilitant le travail des syndicats et rendant la résistance des employeurs plus difficile.

L'ENCOURAGEMENT DU SYNDICALISME CHEZ LES COLS BLANCS PAR LES POLITIQUES GOUVERNEMENTALES

Ce qui précède démontre que même si la concentration de l'emploi crée un besoin pour le syndicalisme chez les cols blancs, il est improbable qu'il croisse à moins que l'opposition patronale soit maîtrisée par les politiques gouvernementales. Nous avouerons néanmoins que même si les politiques gouvernementales canadiennes prétendent annuler cette opposition patronale, elles sont loin d'être efficaces.

Il y a sûrement plusieurs façons de rendre plus efficaces les politiques canadiennes sur ce point.

1.— les politiques gouvernementales en matière de relations industrielles pourraient contenir une déclaration quant à la valeur du syndicalisme et de la négociation collective et quant au désir d'encourager la croissance de ces institutions.

2.— au lieu d'exiger d'un syndicat de prouver qu'il représente la majorité des salariés employés dans une unité de négociation, on pourrait demander qu'il ait la majorité parmi les voteurs.

3. — on pourrait introduire une procédure de vote rapide : ce moyen permettrait au syndicat de prendre un vote de représentation rapide à chaque requête en accréditation. Ce vote pourrait permettre au syndicat de pouvoir compter, à la suite d'un rapide tour d'horizon, sur, par exemple, trente pourcent des travailleurs composant l'unité de négociation.

4. — on pourrait accélérer le processus de reconnaissance en rendant la législation existante beaucoup moins technique et légale. Au lieu d'exiger, par exemple, que le syndicat prouve que la majorité des travailleurs dans l'unité de négociation soit des membres en règle de l'union (définissant « membres en règle » d'une manière extrêmement technique et légale), les désirs des employés pourraient être plus facilement et plus justement déterminés en demandant simplement qu'ils fassent parvenir à la C.R.T. une pétition désignant le syndicat par lequel ils veulent se faire représenter.

5.— le syndicat devrait avoir autant de chances de communiquer avec les employés que peut en avoir la direction de l'entreprise. Si un employeur s'adresse à ses employés au sujet de la syndicalisation sur les heures et lieux du travail, on pourrait exiger que les syndicats aient les mêmes facilités. Ou encore si la partie patronale communique avec les employés par la poste, on pourrait exiger que le syndicat ait accès à la liste d'adresse.

6.— on devrait enlever le droit à l'employeur de se présenter devant la Commission dans le but de s'opposer à une requête en accréditation ou d'appuyer une demande de révocation d'accréditation syndicale.

7. — le fardeau de la preuve dans les cas de pratiques déloyales devrait incomber à l'employeur.

8.— on pourrait réduire l'étendue des pratiques déloyales patronales en défendant tout changement unilatéral dans les salaires et les conditions de travail et en plaçant un moratorium sur tout congédiement à partir du moment où les employés ont envoyé une pétition à la Commission pour la tenue d'une élection jusqu'au moment où cette dernière a lieu.

9. — là où ce n'est pas déjà le cas, la Commission, plutôt que les cours ordinaires, devrait avoir l'autorité de poursuivre dans les cas de pratiques déloyales sans l'approbation préalable du ministre du travail.

10. — si la Commission trouve un employeur coupable de pratiques déloyales, une des sanctions pourrait être l'accréditation automatique du syndicat.

11.— on pourrait forcer l'employeur à négocier de bonne foi en prohibant tout changement unilatéral des salaires et des conditions de travail après que le syndicat eut été accrédité. En plus, on pourrait permettre aux deux parties de demander l'aide d'un arbitre indépendant dont la décision lierait les parties, et ce durant la période de non-maturité des négociations, i.e. trois à cinq ans suivant l'accréditation.

12. — un dernier moyen par lequel les politiques gouvernementales pourraient encourager la croissance du syndicalisme serait de s'assurer que tous — incluant ceux détenant des postes de direction, de supervision, professionnels ou confidentiels — sont couverts par les clauses de protection qu'elles émettent.

LES PROBLÈMES CRÉÉS PAR LA CROISSANCE DU SYNDICALISME CHEZ LES COLS BLANCS ET LES POLITIQUES GOUVERNEMENTALES

En faisant l'hypothèse que la politique canadienne de relations industrielles ait été amendée suivant les suggestions ci-haut mentionnées et qu'il en ait résulté une croissance significative du syndicalisme chez les cols blancs, il s'en suivrait une série d'implications sujettes à une prise de position de la part des politiques gouvernementales. Parmi ces implications, notons la nature de l'unité de négociation, la nature de l'agent de négociation, le contenu de la négociation collective et la méthode de règlement des conflits.

LA NATURE DE L'UNITÉ DE NEGOCIATION

Le fait d'exclure des personnes employées à des postes de direction, de supervision, à caractère professionnel ou confidentiel de la partie des lois du travail —la prévention des conflits d'intérêts — n'a pas tellement pour but de les exclure de toute unité de négociation, mais plutôt de s'assurer qu'elles ne font pas partie des mêmes unités de négociation que les autres employés. Le fait d'inclure dans la même unité de négociation du personnel de cadre et des employés ordinaires peut créer de sérieux conflits d'intérêt, ce qui n'est pas à désirer.

La réponse n'est pas d'exclure le personnel de cadre, professionnel ou non, de la portée de la législation, mais de stipuler que toute personne qui dirige effectivement le travail d'un autre employé ne soit pas incluse dans la même unité de négociation que cet employé.

L'unité de négociation propre aux travailleurs professionnels est un point particulièrement délicat. Mais il semble être temps qu'on exige une façon flexible de déterminer des unités professionnelles de négociation. Ceci peut être fait en stipulant que les travailleurs professionnels peuvent décider, s'il y a lieu, du type d'unité de négociation dans laquelle ils veulent être inclus : leur décision serait sujette à approbation par la Commission.

LA NATURE DE L'AGENT DE NÉGOCIATION

Le fait d'avoir des superviseurs et des « supervisés » dans le même syndicat crée des difficultés qui peuvent être surmontées si la législation stipule que pour qu'un syndicat de travailleurs puisse être accrédité comme représentant de cadres, il doit former des locaux séparés et s'assurer que ces derniers ne seront pas sous le contrôle des travailleurs du rang. En plus, on pourrait traduire en pratiques déloyales le fait qu'un syndicat de travailleurs applique une sanction à un cadre pour avoir fait une tâche que l'employeur aurait pu exiger de lui.

Un syndicat local affilié à une centrale plus vaste n'est souvent pas considéré comme agent de négociation approprié pour des catégories de cols blancs tels les surintendants et les policiers. Mais il est difficile de voir quels conflits d'intérêt pourraient naître de l'affiliation de syndicats de cadres ou de policiers à des conseils de travail ou de métiers, à des fédérations provinciales ou au Congrès du travail du Canada. Ces organismes centraux n'ont aucun pouvoir d'ingérence dans les affaires internes de leurs affiliés. Leur fonction principale est de représenter les intérêts des employés à l'intérieur de la communauté. La consultation du monde du travail par les gouvernements au Canada signifie la consultation de ces centrales syndicales. Si les syndicats de cadres ou de policiers veulent participer à ce processus, il semble qu'il n'y ait aucune bonne raison les en empêchant. En fait, il est désirable qu'il le fasse en vertu des valeurs de la prise de décision de façon démocratique.

Le choix d'un agent de négociation pour les travailleurs professionnels pose un problème spécial. Quelques auteurs ont prétendu que les associations professionnelles détenant une autorité quant aux permis de travail à accorder ne devraient pas agir comme agents de négociation parce que :

« It would be undesirable to combine in one body the public interest function of licensing with the private interest function of bargaining. The possibility, however remote, of restricting numbers to improve self-interest is too great a public risk ».

Mais il est difficile de voir pourquoi le danger pour une association professionnelle de restreindre l'offre dans l'intérêt de ses membres ne serait soulevé qu'au moment de la négociation collective. Il y a peu de doute que la plupart des associations professionnelles restreignent déjà l'offre dans l'intérêt de leurs membres indépendamment du fait qu'ils s'engagent dans la négociation collective. Si ceci est considéré comme un problème, on ne le réglera pas en défendant l'accès des associations professionnelles à la négociation collective. Il n'y a qu'un moyen de régler ce problème : il appartient à une organisation publique d'émettre des permis de pratique et non à une organisation privée.

LE CONTENU DE LA NÉGOCIATION COLLECTIVE

Certains auteurs ont prétendu que la loi devrait protéger les droits de gérance en excluant certaines choses de la négociation collective. De tels arguments se basent sur le fait que les cadres ont certains droits exclusifs et prérogatives, mais Chamberlain a démontré avec clarté et vigueur qu'il n'en était pas ainsi. Il semblerait alors qu'il n'y ait pas de raisons valables pour lesquelles la loi empêcherait les syndicats d'essayer de participer à la prise de décision sur des points tels les promotions et les mises-à-pied. En fait, suivant les valeurs de la prise de décision démocratique, il n'y a pas de raison pour laquelle la loi devrait prohiber de telles choses.

LA MÉTHODE DE RÈGLEMENT DES CONFLITS

Il n'y a aucune raison valable pour laquelle le législateur traiterait les cols blancs différemment des travailleurs manuels en ce qui a trait à la méthode de règlement des conflits. Le fait que les travailleurs soient cols blancs ou cols bleus n'est pas pertinent. L'aspect important est à savoir si leur travail affecte un intérêt public vital. Si oui, il peut y avoir raison d'établir, par voie de législation, une méthode spéciale de règlement des conflits pour de tels travailleurs.

CONCLUSION

Nous croyons que le droit à la négociation collective pour tous les employés devrait être consacré dans une seule loi. Ceci éviterait aux gouvernements d'être exposés à une sorte de « maquignonnage » alors que chacun des groupes régi par une législation propre rivalise pour une position légale plus favorable. Cela rendrait également plus facile la présentation d'une politique intégrée de négociation collective avec des buts clairement cités. En plus, l'idée que certains se font quant au statut spécial ou plus grand des travailleurs professionnels aux yeux de la loi pourrait être dissipée. Mais en fait, ce n'est pas un point crucial qu'il y ait une ou plusieurs lois. Ce qui est crucial, c'est qu'il devrait y avoir une législation permettant à tout groupe d'employés dans la société de s'engager dans le processus de la négociation collective s'il le désire.

FR :

Depuis longtemps on est à la recherche d'un substitut à la grève traditionnelle qui sauvegarderait le recours à l'utilisation de pressions économiques dans les négociations collectives et en même temps éviterait les inconvénients dont souffrent les consommateurs. Cette étude a pour but d'étudier l'origine, la nature, les avantages et les inconvénients d'une formule qui a été préconisée : la grève-sans-arrêt-de-travail (statutory strike).

EN :

The search for a means to eliminate the impact of a strike on the public without weakening the bargaining power of both management and union at the bargaining table gave rise to the statutory strike formula, also known as the non-stoppage strike formula.

ORIGIN

The idea was first suggested in 1949 by two Harvard professors : LeRoy Marceau and Richard A. Musgrave. ⁽¹⁾ The following year, Professor George W. Goble (²) defined a concrete way to use the idea and in 1953, Neil W. Chamberlain (³), the well-known Yale economist, approved the principles of the formula, defining his personal view on the way to use it. In 1959, David B. McCalmont (⁴) published several articles on the subject without knowing at that time that the idea was not a new one.

NATURE

Despite these different approaches, one can draw up a profile of the Non-Stoppage Strike Formula, taking into account the four given sources :

— there is no work stoppage;

— the public does not have to suffer any production or service interruption;

— the parties are supposed to be in the same relative bargaining positions as if the workers had walked out;

— the parties are supposed to impose on each other the same economic burden as if they were involved in a regular strike.

The basic hypothesis of that formula is as follows :

« Aside from the inconvenience which the public suffers, the only direct result of a strike is to inflict an economic loss on both the company and the workers. It costs them both money » (...) « If therefore a system could be devised which would permit the union to inflict the identical loss upon the company without a work stoppage, the bargaining function of the strike would be preserved, yet the conflict with the public interest would be avoided. » (⁵)

ELEMENTS

Setting up of the Formula

Marceau and Musgrave as well as Chamberlain propose the use of the formula when a conflict between management and the union is judged by the State as being an emergency dispute. The law would then force the parties to use the non-stoppage strike formula.

Goble suggests the existence of a law defining the method of application of the system, available on a voluntary basis to the parties involved in the conflict.

Finally, McCalmont thinks that there is no need for any legislation concerning the non-stoppage strike formula. The system could be used following the will of the parties. However, the State or any public intervention would be avoided except where agreed upon by the parties.

It would be more appropriate to name the first case « statutory strike » and the two others, « non-stoppage strike ». We will use that latter term.

Economic Penalties

During a work stoppage, the workers are willing to give up their income in order to force the employer to accept their demands. The strike without work stoppage takes that fact into account. The workers keep on working though they receive only a part of their income. On the other hand, the employer gives up a part of the company's earnings. They negotiate under that pressure until they reach an agreement. There is no work stoppage. The same economic pressure as in a regular work stoppage forces the parties towards an agreement. How can it be done ?

Marceau and Musgrave recommend requiring the company « to pay out (for all work performed) at a rate so high that the company would stand in the same profit and loss position in which it would have stood, had the work stoppage gone ahead » and the workers would receive « a rate so low that, in actual fact, they would be under the same economic pressure that a strike would exert ». (⁶) Since they keep on working, they must receive a little more than that if one is to avoid placing the parties in a worse position than if the workers had really walked out.

Goble would prefer to retain 25 per cent of the workers' income and 25 per cent of the managers' income plus the net profits of the company operating during a non-stoppage strike.

In order to maintain the relative bargaining power of the parties, Chamberlain proposes the retention of 50 per cent of the workers' income and 50 per cent of the fixed costs of the company during the non-stoppage strike. Taking into account the fact that the employer does not lose his market and that the workers have no equal advantage, another penalty would be added to the employer by retaining all his net profits.

The penalties suggested by McCalmont are much alike those of Marceau and Musgrave. They would be as follows : 50 per cent of the owner's income and 50 per cent of the difference between the company's income with and without a work stoppage ; the latter amount being defined in the expired collective agreement to avoid the problems of setting it up.

Use of the Trust Fund Receipts

On this specific point, Marceau and Musgrave, Chamberlain, and McCalmont suggest that these amounts be retained each week during the non-stoppage strike negotiations until the agreement is reached.

Goble adds the possibility of the parties recovering all the money withheld if they settle within 90 days. If not, another period of the same length with the same penalties would begin until the agreement is reached.

Musgrave, Chamberlain and McCalmont would use these amounts to finance public services in the community or to help finance the general needs of the government (strike tax).

Marceau suggests using the money withheld to pay retroactive payments to the parties, hoping that this will bring them to agree upon the formula.

EXPERIENCES

As far as we have been able to determine, there is only one collective agreement which includes a non-stoppage strike clause. It was signed by Dunbar Furniture Corporation (Indiana) and Local 222 of the Upholsterers International Union (AFL-CIO) on May 1, 1964.

It can be described as follows :

« The strike-work provisions are activated on receipt of written notice of a strike or lockout. The provisions immediately ban such action; reinstate the terms of the basic contract (whose expiration is a condition for a strike or lockout); and stipulate that the ban will continue during the first twelve payroll weeks after the notice is received. Until a settlement is reached within this period, if it is, half of the weekly earnings of bargaining unit employees (including holiday and vacation pay that may become due) is withheld by the company. This money is placed in a 'strike work trust fund', for which the First Bank of Berne is the fiduciary. The company also turns over to the fund an amount equal to the total withheld from the employees' pay ».

When the basic contract dispute is settled, the company and its employees can regain the money turned over to the trust according to the following schedule :

Settlement during the       proportion of money returned

   first 6 weeks                        100%

   7th — 9th week                     75%

   10th — 11th week                 50%

   12th week                        25%

   After the 12th week               none

If the twelfth week ends without a settlement, the basic contract can be terminated on written notice and a regular strike or lockout can begin. If such notice is not received by the end of the first following week (the thirteenth), the contract is renewed automatically and without change. In this case the contract is not terminable until a year from its original, pre-notice expiration date. (⁷)

Since their agreement on that formula, the parties have renegotiated their contract but without having to use the strike-work provisions.

There is another experience of non-stoppage strike which took place in Miami, Florida. It was not part of the agreement but was a decision taken by the parties after three days of regular strike. (⁸)

The Miami Transit Company and its striking employees agreed to provide free bus service for the city. The bus drivers agreed to provide their services free and the employer was to pay for fuel and maintenance of the buses. The drivers were not to receive any subsidies during the period other than those payments authorized by the union.

The system worked for only three days and ended because the bus company president charged that his investigators had found some drivers accepting tips from riders. They returned to a formal strike. (⁹)

This case is so particular that it could not be extended to other sectors of our economy. It is presented for its originality rather than for its possible application elsewhere.

PLAN ADVANTAGES AS ESTIMATED BY THE PROMOTORS

The great winner with the formula is the public because it does not have to change its practices as there is no work stoppage.

However, in the opinion of the proposers, both the workers and management gain with the formula. Let us now turn to the advantages for them. (¹⁰)

For the workers :

— they receive a bigger pay during the non-stoppage strike than if they had walked out;

— the demoralization which comes from being idle, as required by the regular strike, is not present;

— the bad feeling and dangers of the picket line are eliminated;

— the risk of the company beating the strike by employing strike breakers is avoided;

— the bargaining power of the union is not weakened since they are supposed to maintain the same economic pressure as if they had gone on strike;

— It is an excellent occasion for the union to improve its public image.

For the employer :

— the damage to property, which sometimes results from a picket line, are eliminated;

— all expenses incidental to a shut down are eliminated;

— the disruption which comes to the operation of the business, to its market position and to the satisfying of customers is prevented;

— the temptation to resort to unpopular methods for breaking the strike is not present;

— the good reputation of the company is maintained since it is able to fulfill its obligations.

It seems that each of the parties gains with the formula. Let us now take a look at its weaknesses.

COMMENTS ON THE NON-STOPPAGE STRIKE FORMULA

The Nature of the Formula

Insufficient knowledge of the nature of the strike.

The promotors of the formula postulate that the strike has only an economic finality and that the greatest damage inflicted on the employer during a work stoppage is the immediate loss of profit.

So saying, they take into account only one dimension of the strike. They omit its social, psychological and political functions. The immediate loss of profit is not the worst thing that can happen to an employer during a work stoppage. The employer fears the long-run impact rather more than the « here and now » consequences of the strike. He fears, among other things, the loss of his market. On the side of the workers, sometimes the traditional strike plays an important role of defrustration.

Insufficient knowledge of the nature of union activity.

The non-stoppage strike formula ignores the role of unionism. The strike is the perfect way to enhance the workers' cohesion and solidarity. If one is to remove the right to walk out, then, by the same token, the union loses what makes its strength.

Modified bargaining power

One cannot know if the formula maintains the relative bargaining power of the parties. What makes the strength of a party at the bargaining table is a set of factors. Some can be expressed in money terms but others cannot. The formula fails by converting all of these factors into money terms. Moreover, it reduces the penalties for both parties compared to the traditional strike. The smaller the penalty, the greater the will to resist and the longer the conflict.

Public opinion does not intervene since it is not disturbed by a work stoppage. Danger of bad consequences

The authors agree on the fact that the right to strike is not permanently lost since the parties can remove such a no-stoppage clause from the agreement in later collective bargaining. Once agreed upon, however, it seems that it will not be removed. On the other hand, the workers have to use their right to strike if they wish to convince the employer and themselves of their strength. With the formula, it seems that they will lose their ability to walk out. Once embarked, it becomes a vicious circle.

Such a formula can incite the rank and file workers to slow down if they are not convinced of the pressure they exert during a non-stoppage strike.

Also, the company would be attracted by the idea of cutting its product prices since it has to give up all its net profits.

There would be, finally, the possibility that the workers would quit their jobs as they would receive only « a half day's pay for a full day's work ».

Problems emerging from the implementation of the formula

During a strike without work stoppage, the workers are willing to renounce a part of their income. What happens to the workers hired once it has begun ? If they receive full pay, it will affect the moral of the other workers. If they receive only a part of it, they will not accept work there.

Since the Marceau and Musgrave article in 1949, there has been only one agreement containing such a clause. Moreover, according to the views of the president of the company, sooner or later, industrial and union leaders are going « to have to find a better way to resolve industrial disputes ».

Details of Application

Setting up

Three means of setting up the formula are proposed : a coercive law, a permissive law and a decision of the parties without any legislation. The first would be effective in avoiding the appearance of the strike but the conflict would remain. The two others leave the parties free to choose the formula or not. By doing so, one can be sure that it will not be very useful since nobody believes in its effectiveness.

Determination of the penalties

The penalties imposed on the parties should be determined by public referees (Marceau and Musgrave, Chamberlain, Goble). The employers will resist such intrusions in their private affairs.

What about the determination of the net profit ? What will motivate the employer to operate efficiently if he is to give up all his net profit ?

Goble proposes retaining 25 per cent of the manager's income. Will they accept a worse situation than during a regular strike ? What is to prevent the company from distributing at the end of the year a bonus covering that lost income ?

As far as the Dunbar Formula is concerned, it is simple, but its equity is doubtful.

Use of the trust fund receipts

The Dunbar formula seems to encourage the parties to settle early (within six weeks) since they would then recover all the money withheld. In the other case, there is no such pressure. Marceau's idea of using the money to make retroactive payments is not valuable as there would no longer be a penalty.

To sum up, let us say that if we stick to the idea, we give an unworkable means of imposing penalties, and if we define easy means of imposing penalties, we stand away from the formula.

Annexe

DUNBAR FURNITURE STRIKE WORK AGREEMENT

This Strike Work Agreement, made and entered into 20th day of May, 1964, by and between the Dunbar Furniture Corporation of Indiana, Berne, Indiana, its successors or assigns, hereinafter called the company.

and

the Upholsterers' International Union of North America affiliated with the AFL-CIO, hereinafter designated as the Union acting through its agency, Upholsterers' Furniture and Novelty Workers' Local Union No. 222, and under charter from the said Union, for itself and in behalf of the employees now employed and hereinafter employed by the company and collectively designated herein as the employees, hereinafter called the union.

LABOR AGREEMENT

The company and the union have a Collective Bargaining Agreement and it is agreed that this Strike Work Agreement and the attached Fiduciary Agreement are subsidiary agreements to the Collective Bargaining Agreement.

PROCEDURE

NOTICE

In case the union decides to strike or the company decides to have a lockout after a collective bargaining agreement expires it is agreed that the Strike Work procedure as outlined in the agreement will be in effect.

The union will send official written notice of the decision to strike to the company or the company will send official written notice of the lockout to the local union.

Starting with the first payroll week after the notice is received the Strike Work procedure will be in effect as outlined in this agreement.

The collective bargaining agreement is reinstated and will continue; in force for the entire Strike Work period.

WORK DEDUCTIONS

There will be no stoppage of work.

All employees will continue to work during the Strike Work period.

Onehalf of the earnings of all employees in the unit will be withheld and placed in the Strike Work Trust Fund in the custody of the Bank named in the Fiduciary Agreement.

The company will place in the fund each week an amount of money equal to the total amount paid by all employees that week.

PERIODS — REFUNDS

FIRST PERIOD — SIX WEEKS — ALL MONEY RETURNED

If the Strike Work is settled inside of six weeks, all of the money will be returned to the employees and the company. The bank will donate its services.

SECOND PERIOD — THREE WEEKS — 75% RETURNED

If the Strike Work is settled in the next three weeks, 75% of the money paid will be returned to the employees and the company, less 10c per check issued in the distribution process.

THIRD PERIOD — TWO WEEKS — 50% RETURNED

If the Strike Work is settled in the next two weeks, 50% of the money will be returned to the employees and the company, less 10c per check issued in the distribution process.

FOURTH PERIOD— ONE WEEK — 25% RETURNED If the Strike Work is settled in the next one week, 25% of the money will be returned to the employees and the company, less 10c per check issued in the distribution process.

OLD FASHIONED STRIKE OR LOCKOUT

If the Strike Work has not been settled by the end of the fourth period (12th week) then no money will be refunded.

The Strike Work Agreement and the Collective Bargaining Agreement may then be terminated and also there may be an old fashioned strike or lockout by written notice of either party to the other.

AGREEMENT RENEWED

If no such notice has been received by either party at the end of the 13th week after the Strike work started then the last agreement will be automatically renewed without change for one year.

The expiration date will then be one year from the written date of expiration in the last written agreement.

ARBITRATION

Any dispute as to the meaning or application of the agreement between the company and the union or with the fiduciary that cannot be settled otherwise will be arbitrated except only as is provided in Article IX of the fiduciary agreement, if either party to the dispute so requests.

The arbitration will be under the rules and procedure outlined in the collective bargaining agreement.

RULES

The following rules will be in effect with the start of the first payroll week of a strike or lockout under this Strike Work Agreement.

RETIREES

In case an employee is eligible to retire and does retire, then the money that he has paid into the fund will be refunded to him when he retires. Written proof and authorization will be given to the Fiduciary in jointly signed statement.

SICK OR INJURED

If an employee is sick or injured and received benefits under the UIU Health and Welfare Fund or Workmen's Compensation or other statutory industrial compensation funds, the benefits so received will not be considered as wages.

The money that he has paid into the fund will remain there pending his return.

In case it is proved that he is totally disabled then the money that he has paid into the fund will be returned to him when he retires. The Fiduciary will be given proof and authorization as outlined in A above.

When an employee that has been sick or injured returns to work, then he will receive a refund or will additional money so that he will pay the same percent of his wages as other employees. The payments, if any, can be divided into four weekly instalments.

QUITS

In case an employee quits or is discharged during the time a Strike Work is going on, he will forfeit and lose all claim to any money that he has paid into the fund. If he should be rehired, he will start as a new employee without seniority.

If the amount that he had paid into the fund was a smaller percent of his weekly wage than others paid, he will pay the difference before starting to work, to the company and the company will deposit the money so received in the fund.

NO STRIKE OR SLOW DOWN

It is agreed that there will be no strike stoppage or slow down or restrictions of output during the time that the Strike Work is in effect.

In case any such action should occur the company may at its option discipline or discharge any or all of the people taking part in a strike, stoppage, slow down or restriction of output.

In case such action by the company is taken to arbitration to sustain its action it shall only be necessary for the company to prove that the employees so dealt with did actually take part in the above strike, stoppage, slow down or restriction of output.

NO LAW SUIT

It is agreed that the International Union or the Local Union or any of its agents or officers, or any employees will not bring any legal action against the company or the fiduciary. The company will not bring any legal action against the International or Local Union or any of their officers or members or against the fiduciary.

NO CONTRIBUTIONS

1 — During the Strike Work period it is agreed that the International Union and its affiliates shall not directly or indirectly render financial assistance to any of the employees in the bargaining unit.

2 — The company agrees that it will not solicit or accept any contributions from any association or from any other source.

3 — The employees agree that they will not solicit or accept any contributions or help from local merchants or any other source.

If it is discovered that this section has been violated the guilty party shall pay double the amount received into the trust fund.

ENFORCEMENT

This paragraph shall be applicable not withstanding the termination of this agreement or any statute of limitations.

The accused party, however, if it denies the accusation may go to arbitration in an attempt to prove its innocence.

The arbitration will be held as is provided in the Collective Bargaining Agreement with the company and union sharing equally in the cost of the arbitration.

The arbitrator will decide only whether or not the accusation is correct and it is agreed that his decision is final.

DURATION

The Strike Work Agreement may be amended, changed or abolished by mutual agreement between the company and the union.

IN WITNESS WHEREOF the parties hereunto set their hands and seals as hereinafter stated, on this the 20th day of May 1964.

(1) Marceau, LeRoy and Musgrave, Richard A., «  Strikes in Essential Industries, A Way Out » in Harvard Business Review, Vol. 27, No. 3, May 1949, pp. 286-292.

(2) Goble, George W., « The Non-Stoppage Strike » in Current Economic Comment, Vol. XII, August 1950, pp. 3-12 and in Labour Law Journal, Vol. 2, No. 2, February 1951, pp. 105-114.

(3) Chamberlain, Neil W., Social Responsibility and Strike, New York, Harper Brothers, 1953, p. 293.

(4) McCalmont, D.B., « The Semi Strike » in Industrial and Labour Relations Review, January 1962, pp. 191-208.

(5) Marceau and Musgrave, op. cit., p. 287.

(6) Marceau and Musgrave,op. cit., p. 287.

(7) The Conference Board Record, August 1964, p. 41. (See the text of the said agreement, p. 304.)

(8) New York Times, October 4, 1960, p. 13.

(9) New York Times, October 10, 1960, p. 14.

(10) See Goble, op. cit., p. 108.

EN :

After having recalled some basic principles in the field of labour relations, the author, a practician with more than thirty years of experience, deals with subjects such as the right to strike, the need for law and industrial unrest in Canada.

FR :

Les remarques qui suivent sont en grande partie basées sur mon expérience personnelle en tant que médiateur ou arbitre de conflits industriels depuis plus de trente ans.

Notre législation reconnaît aujourd'hui la nécessité des organisations syndicales et de la négociation collective et oblige, sous certaines conditions, les parties à négocier et accorde le droit d'utiliser des sanctions économiques en cas de désaccord.

C'est évidemment cet aspect du domaine des relations du travail qui attire le plus l'attention du public que l'État protège en en définissant certaines conditions d'utilisation.

Mais les problèmes de relations du travail ne peuvent pas tous être réglés par la loi d'autant plus qu'il s'agit bien souvent de problèmes de relations humaines. La réussite d'une négociation et un bon climat dans les relations du travail ne dépendent pas de la loi, mais du degré auquel les parties sont prêtes et capables de s'entendre et de faire des compromis.

Le conflit industriel que nous connaissons au Canada est souvent de moindre importance que celui d'autres pays. Nous avons la chance d'avoir un atmosphère qui n'est quand même pas souvent vicié par la violence. Certains cas marginaux tendent à nous faire oublier le grand nombre d'accords et de conventions collectives signées dans l'ordre.

Nous croyons, cependant, qu'une législation du travail plus restrictive ne suffirait pas à mettre fin aux désirs croissants d'un plus haut niveau de vie, désir très légitime dans une société de consommation telle la nôtre. Notons, en plus, que la cause principale du conflit industriel aujourd'hui reste cette insécurité d'emploi à laquelle est soumise le travailleur suite aux changements technologiques.

Une solution comme l'arbitrage obligatoire généralisé est loin d'être compatible avec notre régime démocratique et avec la notion que nous avons de la négociation collective.

Nous l'avons déjà dit, et nous le croyons fermement, qu'étant des relations humaines, les relations industrielles ne peuvent être réglées uniquement par la loi.

FR :

Cet article présente un résumé d'une étude entreprise auprès des hauts fonctionnaires dans la fonction publique du Canada. Elle porte sur le cheminement des carrières et touche aussi à la mobilité, à l'occupation et aux sources de recrutement.

EN :

Who are the most capable executives in the Federal Public Service ? What are their experience characteristics ? How mobile have they been ? What are their academic backgrounds ? How does age relate to seniority and earning power ?

These and related questions must be answered if manpower at upper government levels is to be managed more effectively.

A fourteen-month study recently completed by the Personnel Consulting Division, Bureau of Management Consulting Services, Ottawa, has made a major contribution towards providing these answers.

In the Public Service of Canada, at the time the study was made in July, 1965, there were some 625 executives with salaries ranging from $16,000 to $30,000. These are the men and women who fill the top three or four levels in each department or agency. Officially, they are known as Senior Officers 1, 2, 3. and Deputy Ministers (Deputy Heads).

Data on 591 of these executives was obtained from files and various other sources, coded and fed into a Bendix G-20 computer along with some 40 questions, the answers to which provided the following information :

The typical executive is 51 years old and probably has a B.A. in Social Management Sciences (Arts, History, Political Science, Commerce, Sociology, etc.). While he could have graduated from any university in any province, the chances are greatest that he obtained his degree from the University of Toronto. He has had military service, reads a second language and joined the Public Service at a junior managerial level at 34 years of age, after having worked outside the Public Service for 11 years.

At the time of his appointment to the executive level, he was 46 years of age and had 23 years of working experience. As of July 1, 1967, he had 28 years working experience and was earning $21,000 a year.

BASIC PERSONAL DATA

In considering the personal data in more detail, it was found that ages ranged from 30 to 69, with an average age of 51.2. The average ages for the four levels (Senior Officer 1, 2, 3, and Deputy Minister — Deputy Head), were 50.3 52.6, 51.7 and 54.9 years respectively. The similarity of the averages implies career progression problems and also highlights the serious executive replacement problem the government faces in the next 10-15 years.

A relatively high level of education was found among the government's top executives. 81% of the executive population had at least one university degree, almost 30% had a Masters degree and 14% had Ph.D's. Some 31% of these degrees were obtained in what was called Social and Management Sciences, 24% in Economies and 16% in the Physical Sciences.

Other general but interesting facts included :

(1) nearly 25% of all executives won at least one scholarship while studying at university;

(2) about 7% of the executives had published at least one book;

(3) some 31% had published a paper or article;

(4) 55% had had military service;

(5) figures from this study showed that 23% of the total executive population was bilingual, with the percentage being considerably higher at the more senior levels (21% of Senior Officer 1 and 37% for Deputy Ministers — Deputy Heads). More recent figures (1968) show 26% of the population bilingual, 23% of Senior Officers 1 and 49% of Deputy Ministers — Deputy Heads;

(6) there were indications that those who reached the top moved into « managerial work » early in their careers as opposed to « individual » work requiring not significant supervisory responsibilities.

CAREER PATHS

Initially, it was determined that 15% of the executives had spent their total working career in the Public Service of Canada (Public Service Only), 76% had worked in the private sector prior to joining the Public Service (Private-Public), and 8.6% had joined the Service, left and then returned (Public-Private-Public). Thus, virtually 85% of the executives had at one time been employed in some capacity other than in the Federal Public Service.

On applying a « measure of progress » which was developed to these three career paths indications were that up to the time this study was carried out, the most rapid progression was achieved by those executives who had spent their total career in the Public Service.

The average age on appointment was about 32 years. Almost 100% of those who had spent their career in the Public Service, joined at the junior administrative level at about 25 years of age. However, of those who worked in the private sector first, some 31%, joined the Public Service at an average age of 34 years and came in at the senior of higher level ($14,000 plus). Close to 20% entered directly at the executive level.

SALARY

As of July 1, 1967, the average executive in the Public Service of Canada was earning $20,927 a year.

It should be noted that this is a total figure because Public Servants do not receive bonusses or stock options, and there is not profit to be « profit-shared ».

For the three career path categories they were :

Public Service Only $21,297

Private-Public 20,861

Public-Private-Public 20,862

Subsequent to this study, the government released proposed salary scales for the executive levels ranging from a maximum of $23,500 for Senior Executive Officers 1 up to a maximum of $40,000 for certain Deputy Ministers.

APPOINTMENT TO EXECUTIVE LEVEL

The average age at time of appointment to the Senior Officer 1 level was 45.6, to the SO 2 level 48, SO 3 level 47 and DM-DH 52. The similarity of these figures is interesting, since one would expect an executive to progress from the lowest to highest level. Also, based on today's standards, the ages would appear to be rather high.

TRENDS IN AGE AT APPOINTMENT

It is generally believed that there has been a trend to appoint younger officers to the executive levels, but the study casts some doubt on the belief, certainly as far as government is concerned. However, more recent data obtained since the completion of the study indicates a change in the trend with the average ages of Senior Officers 1 appointed in 1966, 1967 and 1968, decreasing from 48 to 46 to 43 years respectively.

EXPERIENCE

The average government executive has 28 years experience, almost two-thirds of which will have been spent in the Public Service. He will have spent about 15% in the category we called « Business and Self-Employed » and 10% in military service.

However, there were indications that the more time executives spent in industry the less capable they were of adjusting to the political and Public Service atmosphere. Similarly it was found that extended career military service tended to reduce the rate of progress.

RECRUITMENT

Prior to July, 1967, about 76% of all appointments to the executive level were made from within the individuals present department and about 9% were from other departments. Therefore, some 85% of all appointments were from within the Public Service. Of the remaining 15%, some 10% came from Industry and 5% were recruited from Provincial Governments (2.4%), Universities (1.5%) and the Armed Forces (.3%).

MOBILITY

Within the Public Service, a great interest has recently developed in the movement, or lack of movement, of management level personnel from one department to another. Traditionally, Public Servants have tended to remain in one department, rising to senior levels within what many claim to be a narrow occupational field.

From the findings it appeared that moving from one department to another, within the Public Service, tended to improve the possibilities of achieving more rapid progress.

A further analysis of movement after reaching the executive level showed that slightly more than 12% of all executives changed departments at least once after reaching this level and 1.3% had changed twice. This figure is changing rapidly as over 30% of the appointments made in 1968, at the executive level, resulted in movement between departments.

EN :

Against a background of recurrent economic crisis in the 1960s pressures have developed to reform Britain's traditional industrial relations system. During the last two years the report of The Royal Commission on Trade Unions and Employers' Associations and a subsequent Labour Government White Paper included significant recommandations which are likely to change the character of the traditional system. Nevertheless both documents support an essentially voluntary approach to the reform of collective bargaining and reject the transformation of collective agreements into legally binding contracts. However, as a result both of growing public support for additional reforms and the improvement in the Conservative Opposition's political fortunes, plus doubts about the capacity of British unions and management to improve collective bargaining procedures voluntarily, the author suggests that further Government intervention in industrial relations is a strong possibility in the next few years.

FR :

Le système de négociation collective volontaire britannique ainsi que le rôle du mouvement syndical dans la société contemporaine ont été extrêmement critiqués depuis le milieu des années 1950. Dans la décennie suivante, alors que les problèmes économiques britanniques devenaient de plus en plus sérieux, ce mouvement de critique s'est accru pour finalement amener, en 1964, le gouvernement travailliste, nouvellement au pouvoir, à former la « Royal Commission on Trade Unions and Employers' Associations » sous la présidence du juge Donovan. Son mandat expliquait qu'il devait étudier le système britannique de relations industrielles. Pour faire suite à la publication du rapport de cette commission en juin 1968, le gouvernement travailliste présenta au Parlement, en janvier 1969, un Livre Blanc sur ses projets de réforme pour le système de relations industrielles.

Dans un premier temps, nous tenterons une revue critique des principales recommandations et conclusions de la Commission en insistant sur trois champs spécifiques de problèmes : la réforme de la négociation collective, son extension à l'industrie britannique et la protection des droits à l'individu tant employé qu'employeur. Dans un second temps, nous espérons pouvoir présenter une évaluation globale de ce rapport ainsi qu'une revue des projets de réforme du gouvernement travailliste et de l'opposition conservatrice.

LA RÉFORME DE LA NÉGOCIATION COLLECTIVE

Le but principal du rapport Donovan est d'examiner les défauts du présent système britannique de négociation collective et de proposer des réformes. En plus d'être d'accord avec le système de négociation collective volontaire, Lord Donovan propose qu'il soit étendu à toute l'industrie britannique. Il critique cependant très fortement le système traditionnel de négociation à l'échelle de l'industrie et note l'existence d'un système informel de négociations locales créé par le comportement des syndicats, des associations d'employeurs, des cadres, des délégués de département et des travailleurs.

La Commission réclame la fin de ce conflit entre cette prétendue négociation au niveau de l'industrie et la réalité des relations industrielles. Plus spécifiquement, elle propose l'adoption d'un système de négociations collectives décentralisées, impliquant la signature d'ententes compréhensives au niveau de la compagnie ou de la firme.

LE RÔLE DES POLITIQUES GOUVERNEMENTALES

L'approche de la Commission pour réaliser cette réforme de la négociation collective se résume en une revue publique des pratiques et procédures actuelles et ce afin de faire des recommandations sur les changements à apporter. À cette fin, la Commission propose une nouvelle loi des relations industrielles qui exigerait que toute firme de cinq mille employés ou plus enregistre ses conventions collectives au « Department of Employment and Productivity » et qui établirait une Commission permanente de relations industrielles (CIR). Le CIR serait chargé d'enquêter sur les cas que le gouvernement lui transmettrait au sujet de la non-reconnaissance de syndicats, du manque de certains accords à respecter les minima établis et d'autres problèmes de relations industrielles. Vu que cette approche encourage une réforme volontaire des relations du travail, la Commission ne donne pas force de loi aux recommandations du CIR.

LE REJET DES SANCTIONS LÉGALES

Faisant suite à de nombreux débats internes et à la publication d'un rapport minoritaire, la Commission rejette l'idée de transformer la convention collective en contrats à obligations légales. La raison principale de cette objection est que,selon eux, la cause réelle du problème officieux de la grève en Grande-Bretagne se retrouve dans les méthodes actuelles de négociations collectives et surtout dans les méthodes de négociations locales caractérisées par l'absence de procédures claires et rapides de règlement des conflits. En plus, les conventions à force légale ne seraient pas une contribution valable à l'atteinte des réformes dont ce pays a besoin.

QUELQUES REMARQUES SUR LA RÉFORME DE LA NÉGOCIATION COLLECTIVE

Nous croyons que, d'une façon générale, les recommandations de la Commission sont pertinentes. La tendance à un système décentralisé de négociation collective est appropriée autant pour des raisons pratiques que pragmatiques. De plus son argumentation contre les conventions à force légale est justifiable. Néanmoins, l'approche essentiellement volontaire de la Commission aux réformes à entreprendre signifie que les changements aux procédures de négociation collective seront nécessairement lents et fragmentaires. À cet effet, la Commission se trompe en considérant la présente signification de la négociation sur la productivité comme preuve que les syndicats et les patrons vont entreprendre les réformes d'une façon volontaire. Cette erreur est due au fait que la Commission n'a pas réalisé les exigences de cette approche pour les parties. En plus, la Commission sous-estime les conséquences de certaines de ses recommandations encourageant une plus grande utilisation de négociations locales inflationnistes et chaotiques et, d'une façon générale, ignore, dans son rapport, les problèmes posés par la négociation collective dans le secteur public.

L'EXTENTION DE LA NEGOCIATION COLLECTIVE

La Commission appuie fortement l'extension de la négociation collective à l'industrie britannique en proposant la suppression de plusieurs obstacles traditionnels à la reconnaissance syndicale, barrières qui ont été importantes surtout dans le domaine de l'organisation des cols blancs. Elle recommande, en premier lieu, que le droit au membership syndical soit positivement protégé par la loi. Elle propose ensuite d'adopter certains changements dans le système des « Wages council » afin d'encourager la négociation collective libre : en cas de refus de reconnaissance syndicale par la partie patronale, le gouvernement aura le pouvoir de référer le cas au CIR pour examen et rapport. Suivant sa philosophie de réforme volontaire, la Commission ne recommande pas que les propositions du CIR aient force de loi. Cependant, lorsqu'un employeur persiste à refuser de reconnaître un syndicat ou ne négocie pas réellement, le gouvernement peut permettre au syndicat concerné d'avoir recours à l'arbitrage unilatéral par l'« Industrial Court ».

Ces recommandations auront probablement de très grandes implications sur le système britannique de relations industrielles. Notre divergence de vue avec les membres de la Commission n'a pas comme cause certaines recommandations spécifiques, mais plutôt la valeur de l'orientation qu'elles donnent pour le développement de la politique gouvernementale en ce domaine.

La Commission était consciente des difficultés pratiques d'application de critères spécifiques pour la reconnaissance syndicale et nous croyons qu'elle est correcte en proposant au CIR d'adopter une approche très flexible. Néanmoins, une des grandes faiblesses du rapport est de n'avoir pas inclus une évaluation générale des différents principes et critères de reconnaissance. En plus, on peut reprocher à la Commission de ne pas avoir proposé que les fonctions du CIR soient utilisées dans le but de réaliser une structure syndicale plus rationnelle au niveau de l'entreprise. En dernier lieu, en permettant au syndicat l'utilisation d'arbitrage unilatéral en cas de refus de négociation réelle, la Commission ne définit pas la façon de déterminer si un employeur négocie de « bonne foi » ou non.

LA PROTECTION DES DROITS DES SYNDIQUÉS ET DES EMPLOYÉS

La Commission recommande également que les droits des syndiqués devraient être protégés de la façon suivante : en cas d'injustice criante, les individus devraient avoir le droit de faire appel à un tribunal indépendant ayant les pouvoirs de rendre une sentence sur la compensation à verser ou sur d'autres moyens susceptibles de punir l'employeur en cause. En plus, on exigerait des syndicats d'enregistrer certains règlements chez le « Chief Registrar of Trade Union and Employers' Associations ». Les employés individuels auront également droit d'appel sur les congédiements injustes devant les « Industrial Tribunals » dont on est censé étendre la juridiction au point qu'ils puissent s'occuper de ces cas ainsi que tout conflit (à l'exception des conflits collectifs et de ceux qui peuvent provenir des accidents du travail) entre employeurs et employés.

Même si on fit peu de publicité autour de ces recommandations lors de la publication du rapport, elles auront probablement une grande influence sur les relations industrielles britanniques. Cependant, avant de proposer que les tribunaux industriels actuels soient transformés en cours de travail à plusieurs utilités, une évaluation détaillée de la façon dont opère ces tribunaux et un regard sur les expériences étrangères à ce sujet sembleraient avoir été nécessaires. La Commission ne fait pas une telle évaluation dans son rapport.

UNE ÉVALUATION GÉNÉRALE

En dépit d'un certain nombre de faiblesses, le rapport de la Commission royale est une contribution importante au débat sur la politique gouvernementale et sur les réformes à apporter au système de relations industrielles britanniques. Ses recommandations aboutissent à un changement significatif dans l'approche britannique traditionnellement volontaire aux relations du travail. En plus, son appui à un système plus décentralisé de négociation collective donne une approbation publique à la réorientation structurelle de la négociation collective depuis longtemps prônée par plusieurs académiciens en relations industrielles. Cependant, le succès de ses recommandations dépend en partie de l'approche empruntée par le CIR et plus particulièrement sur la volonté des syndicats et des employeurs britanniques à prendre part à la réforme volontaire. En guise d'observation générale, disons que la Commission a sous-estimé le degré de satisfaction conservatrice face au système actuel de négociation collective. Cela signifie qu'on peut s'attendre, dans les prochaines années, à une approche lente et fragmentaire à la réforme.

LA RÉPONSE DU GOUVERNEMENT TRAVAILLISTE : LE LIVRE BLANC DE MME CASTLE

Après plus de six mois de discussion, le gouvernement travailliste présenta, en janvier dernier, devant le Parlement, un Livre Blanc contenant ses recommandations sur la réforme en relations industrielles. À part quelques exceptions mineures, le Livre Blanc endossait entièrement les recommandations de la Commission et s'engageait à les transcrire dans la loi dans un avenir rapproché. Ceci marque une étape importante dans la politique gouvernementale en ce sens que le Livre Blanc signale la fin de l'approche britannique libérale traditionnelle aux relations industrielles en faisant l'hypothèse que l'Etat a un rôle important à jouer dans la régulation des relations industrielles.

Le Livre Blanc va plus loin que la Commission sur trois points principaux. Il propose d'abord que le CIR ait le pouvoir d'émettre des recommandations dont l'application est obligatoire, avec sanctions financières, dans les cas impliquant des conflits intersyndicaux de reconnaissance. En second lieu, il recommande que le gouvernement ait des pouvoirs spéciaux suffisants pour exiger des syndicats la tenue d'un vote de grève et le respect d'une pause dite de conciliation en cas de conflit grave. Finalement, il propose d'établir un « Trade Union Development Scheme » afin de permettre aux syndicats d'obtenir des subventions pour moderniser leurs structures et leurs organisations.

Les recommandations anti-grève ont provoqué une grande controverse dans le parti travailliste. En plus, les syndicats s'y sont opposés et les employeurs ainsi que l'opposition conservatrice les ont qualifiées d'inadéquates. Nous croyons que ces propositions ajoutent à l'arsenal d'armes gouvernementales nécessaires au traitement des conflits industriels. Cependant elles ne nient aucunement l'appui que donne le Livre Blanc à la réforme volontaire des relations industrielles.

En dernière analyse, les points forts et les points faibles du Livre Blanc sont ceux du rapport Donovan. En résumé, on peut faire la même conclusion générale : les seules recommandations du gouvernement vont probablement fournir un modeste encouragement au rythme et à l'étendue de la réforme des relations industrielles. À ce sujet, il serait intéressant de noter que la nomination de M. George Woodcock, secrétaire du T.U.C., au poste de président du CIR appuie notre conclusion. En effet, M. Woodcock est un tenant de l'approche évolutionniste à la réforme des relations industrielles.

En conclusion, le champ est encore ouvert pour une plus grande intervention législative en relations industrielles. Vu le déclin dans la popularité du gouvernement travailliste, on devrait tenir compte de la politique de l'opposition conservatrice en matière de réforme des relations industrielles. Dans un document daté d'avril 1968, les conservateurs proposent un nouveau cadre législatif aux relations industrielles, incluant des lois plus restrictives quant à l'utilisation de la grève et prévoyant que les conventions aient force de loi. Une déclaration récente des conservateurs trahit leur désir de traduire leurs recommandations dans la loi s'ils obtiennent une majorité parlementaire aux prochaines élections.

Il ne peut y avoir de réponse définitive à la question de savoir si la publication du rapport Donovan et du Livre Blanc du parti travailliste marque la fin du débat sur la politique gouvernementale en matière de relations industrielles. L'avenir politique du parti travailliste et le bon vouloir des syndicats et des employeurs à entreprendre les réformes d'une façon volontaire; voilà ce qui fournira une réponse à notre question dans quelques années. Nous croyons cependant qu'il faut s'attendre, en Angleterre, à une plus grande intervention en relations industrielles dans les cinq prochaines années.

EN :

At the light of the New Brunswick International Paper Company's experience, the author explores the effect of local conditions and of external economic and organizational factors on the process of accomodation. He also examines the degree to which all the parties involved are willing to reach accommodation in handling ethnic tension at plant level in this mill. An attempt is finally made to indicate the extent to which the finding of this case study might be applicable to other mills.

FR :

Nous présentons ici une étude de cas sur les relations du travail dans un moulin de papier à journal situé dans l'Est du Canada, dans le but de mesurer l'impact des conditions locales et des facteurs organisationnels et économiques sur le processus d'accommodation (le modèle d'Harbison et Coleman). Nous cherchons à examiner en plus le degré auquel les parties impliquées sont prêtes à s'occuper des tensions ethniques dans le but d'atteindre l' « accommodation », au niveau de cette entreprise. Enfin, nous tenterons d'indiquer dans quelle mesure les résultats de cette étude de cas peuvent être applicables à d'autres moulins.

LA COMPAGNIE INTERNATIONALE DE PAPIER DU NOUVEAU BRUNSWICK : UNE ÉTUDE DE CAS

Brève présentation

Filiale de la C.I.P. américaine, cette compagnie produit du papier journal destiné à la vente et est située à Dalhousie, Nouveau-Brunswick.

Relation entre la direction de la Compagnie et la population de Dalhousie

Contrairement à plusieurs autres endroits, la C.I.P. n'a fait aucun effort pour s'infiltrer dans l'administration de cette petite ville. Dans les années '30, la compagnie signa un accord sur le montant des taxes municipales à payer à Dalhousie. Cette entente fut amendée en 1948 et en 1961.

L'attitude vis-à-vis les syndicats

Au moulin de Dalhousie, la Compagnie était opposée au syndicalisme depuis le début de ses opérations. En 1933, la direction institua un conseil d'entreprise dans chacun des moulins : ces organisations ressemblaient plus ou moins à des syndicats de boutique. C'est pourquoi le syndicat international des travailleurs du papier pria les travailleurs de boycotter ces comités et de tenir de réelles réunions syndicales secrètement. Après s'être aperçu de l'inefficacité des comités d'entreprise à empêcher l'infiltration syndicale, la Compagnie les abolit en 1937 et signa avec les représentants des travailleurs une entente leur assurant l'atelier syndical et autres bénéfices.

Les caractéristiques ethniques

Dalhousie a une population composée de 62.7% de gens d'origine française et 34.2% d'origine anglaise qui se répartissent généralement les emplois au moulin de la façon suivante :

                                   français catholiques     anglais protestants

Semi-qualifiés et                    X

non qualifiés

employés cléricaux                 X                        X

hommes de métiers et                                       X

travailleurs qualifiés

direction du moulin                                            X

Impact des facteurs économiques et organisationnels

a) La prospérité économique : l'emphase mise sur la coopération patronale-ouvrière dans cette industrie avait comme base première des considérations d'ordre économique.

b) Leadership en matière de salaires: entre 1953 et 1963, la C.I.P. a établi des « patterns » de salaires pour les autres compagnies canadiennes de papier.

c) Les changements technologiques : l'extension de la semaine de travail à sept jours a évité les mises-à-pied normalement causées par les changements technologiques.

d) Changement devant les attitudes patronales : on finit par admettre l'efficacité d'une méthode conjointe de solutions des problèmes.

e) Changement dans les attitudes syndicales : la reconnaissance officielle par les mécanismes d'accréditation calma le militantisme farouche des leaders et les amena à dialoguer plus calmement avec la direction.

L'APPLICABILITÉ DE CES RÉSULTATS AUX AUTRES MOULINS

Les résultats de l'étude du cas particulier de la Compagnie internationale de papier du Nouveau Brunswick tendent à minimiser l'influence des facteurs locaux et culturels et à donner une grande importance aux pressions économiques et organisationnelles externes dans le maintien de la paix ou de l'harmonie industrielle. Vu la grande ressemblance dans les caractéristiques de certaines compagnies avec le moulin du Nouveau Brunswick, il est possible de faire l'hypothèse que les résultats de cette étude de cas peuvent également les impliquer.

CONCLUSION

En dernière analyse, les résultats de notre étude de cas indiquent que les différences ethniques et culturelles n'ont pas joué un rôle aussi important sur le plan des relations industrielles qu'ont pu avoir d'autres facteurs externes d'ordre économique et organisationnel.

FR :

Le rattachement de l'accréditation et de la convention collective à l'entreprise préserve assez efficacement le pouvoir de représentation de l'association de salariés et, le cas échéant, le régime collectif de travail établi avec le concours de cette dernière.

EN :

Section 36 of the Quebec Labour Code, R.S.Q., 1964, ch. 141, basically states that the alienation or operation of an undertaking shall not invalide certification or the collective agreement (nor any proceeding for the security of either or the carrying out of the agreement).

Thus, to a certain extent, the association of employees is being protected from changes affecting the undertaking. The individual employee's conditions of employment embodied in the agreement are preserved, as is the employment itself, through the effects of seniority, if recognized by the agreement.

This statutory solution of continuity is automatically brought into play by a change of employer in the undertaking. This change, however, must not be such as to allow the undertaking to disappear.

THE PERMANENCY OF THE UNDERTAKING

The new employer is bound by the certificate or the collective agreement, notwithstanding the division, amalgation or changed legal structure of the undertaking. The same undertaking is meant to continue, in whole or in part. In practice, all depends on the definition of the undertaking retained by the Board.

Here, one would advocate a notion of « undertaking » centered on the occupational categories mentioned explicitely or implicitely in the certificate and which are referred to in the main provisions of the agreement.

This approach would be in accordance with the subject-matter. It would also lead to a liberal application of Section 36.

Certification and the collective agreement are defined in terms of general occupational categories and are concerned with future as well as present employees that fall or will eventually fall within these general terms. In this matter, the identity of the employees is immaterial, and so is, as such, the economic end-product of the undertaking. While the presence of the same individual employees, the identity of equipment, of production techniques, are important indications, it not should prevent the conclusion that an undertaking is being alienated or operated by another every time an employer entrusts work pertaining to the occupational categories of the certificate or the agreement.

In most of twenty or so decisions involving section 36, the Board has on the the whole preferred to this « occupational approach », a search for an undertaking conceived as a physical structure of production.

Substantial continuity of an undertaking in these decisions is found to be continent on elements such as : the individual employees, the equipment, the end-product. ..

If, in this light, the undertaking has been carefully distinguished from the physical assets it includes, on the other hand, considerations revolving around changes in the economic finality of the undertaking have resulted in decisions that appear incompatible with the subject-matter, as well as with the aim of Section 36.

The Board's attitude with respect to the presence of the individual employees has not been absolutely consistent. In the Empire Maintenance case, for instance, Section 36 was given full effect — rightly so, one would be inclined to say — even though it did not appear that former employers were being employed by the new employer. In other instances, the absence of the greater number of the former employees is seen to combine in preventing the play of Section 36 with that of the other elements contained in this rather physical notion of « undertaking ».

CHANGE IN THE UNDERTAKING

The alienation or concession of the undertaking, in whole or in part, results in a new employer owning the latter. Various question concerned with ways of substituting employers are examined according to the working of Section 36. It is namely contended contrary to some of the Board's recent decision, that the transfer must not necessarily be consequent to an agreement between the former and the new employer.