Cultures et management international. Un nouveau paradigme. Philippe d’Iribarne, Jean-Pierre Segal, Sylvie Chevrier, Alain Henry et Geneviève Tréguer-Felten. Paris, Presse des Mines, Collection Économie et Gestion, 2022, 340 p.

Ce livre présente un bilan synthèse des recherches menées depuis 40 ans par le centre de recherche Gestion et Société, dirigé par Philippe d’Iribarne, dans un large ensemble d’entreprises de tailles et de secteurs d’activités divers, situés dans une cinquantaine de pays et territoires dans le monde. L’objectif de leurs travaux de recherche est de montrer que le management, loin d’être identique partout dans le monde, est enraciné localement, dans une société, dans une culture et que, par conséquent, il y prend diverses formes qui font sens pour les acteurs locaux. Ce bilan permet aux cinq signataires de cet ouvrage de présenter leurs données sous un nouveau jour, notamment dans sa deuxième partie qui présente leurs résultats de recherche par grandes fonctions d’entreprise : leadership, consignes opératoires et contrôle, prise de décision, relations professionnelles, service à la clientèle et éthique et responsabilité sociale. Pour chaque grande fonction, le livre présente des cas de différents pays où le leadership, le contrôle, la décision, etc. sont vécus différemment tout en donnant le sens attribué par les acteurs locaux à ces pratiques de gestion. L’ouvrage qui compte quatre grandes parties débute par une première partie qui remet en question l’universalité des pratiques de gestion dans le monde. Le premier chapitre, comme son titre l’indique, L’enracinement culturel du management américain, retrace les fondations de ce management dit universel dans son contexte d’origine, soit dans la culture américaine. À partir du cas de General Electric qui a développé avec l’aide de consultants, dont Peter Drucker, ce qui est devenu le management par objectifs, les auteurs montrent l’enracinement de cette pratique dans la société américaine. Le chapitre suivant, Le management américain à l’épreuve d’autres cultures, montre comment ce management universel/américain doit être réinterprété pour s’implanter durablement dans différents pays, la démonstration se faisant à partir de l’exemple de trois pays : Tunisie, France, Vietnam. Le chapitre 3, Une approche des cultures, présente la posture théorique des auteurs concernant le management interculturel. Le nouveau paradigme, mentionné dans le titre de l’ouvrage, est développé dans ce chapitre et renvoie aux travaux que mène P. d’Iribarne depuis plus de 30 ans. En fait, les auteurs reprennent la conception interprétative de la culture développée dans Penser la diversité du monde publié en 2008. En résumé, « des images idéales d’une bonne et d’une mauvaise façon de vivre ensemble et une crainte centrale » (p. 61) conditionnent les relations entre individus dans la société comme dans les organisations. La deuxième partie, comme nous l’avons dit plus haut, reprend le matériel recueilli au fil des ans et le présente pour illustrer comment diverses fonctions de l’entreprise sont vécues dans différents pays. Une dizaine de pays sont cités à témoin dans l’ensemble, soit deux à trois pays par fonction. La France est des six chapitres de cette partie puisque les auteurs ont souvent, pour ne pas dire toujours, travaillé sur de grandes entreprises françaises ayant des activités internationales, ce qui leur ouvrait la porte de différents terrains et cultures. Outre le cas de la France, celui des États-Unis revient souvent en tant que porteur de ce management dit universel qui sert de référence (à contester comme management universel efficace). Dans cette deuxième partie, on parle aussi d’autres pays selon les fonctions examinées dans les chapitres 4 à 9 : l’Allemagne (leadership), le Cameroun (consignes opératoires et contrôle, prise de décision), les Pays-Bas (prise de décision), la Jordanie (prise de décision), la Nouvelle-Calédonie (relations professionnelles), la Chine (service à la clientèle, éthique et responsabilité sociale), la Côte d’Ivoire (service à la clientèle), le Mexique et l’Argentine (éthique et responsabilité sociale). La troisième partie, intitulée …