The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation, and Power, Michael A. Cusumano, Annabelle Gawer, David B. Yoffie. HarperCollins, 2019, 320p.

Au fil des années, le concept d’écosystème s’est progressivement substitué à celui d’industrie afin de caractériser l’émergence de groupes d’acteurs issus de la convergence de plusieurs industries et dont l’existence dépend du développement de complémentarités multilatérales, sans toutefois qu’un contrôle hiérarchique lie ces acteurs. Dans leur ouvrage intitulé “The business of platforms”, Cusumano, Gawer et Yoffie s’intéressent ainsi à une forme d’écosystème caractéristique de notre aire digitale : les plateformes technologiques. Ces plateformes, soutenues par quelques acteurs dominants tels que Microsoft, Facebook, Google, Amazon et Apple, ont rompu les règles traditionnelles et façonnent désormais notre économie, nos politiques et notre société en exerçant un contrôle global des flux d’information, de biens et de services. Au cours des trente dernières années, les auteurs ont accumulé une connaissance et une expérience riches de ces acteurs. Avec leurs regards d’experts, ils apportent au lecteur une compréhension fine des succès qui ont révolutionné nos modes de vie et démontrent que ces succès ne reposent pas uniquement sur des idées révolutionnaires. Au-delà des idées, ces géants ont développé le “platform thinking” : ils ne pensent plus produit, mais écosystème. La clé de leurs succès repose ainsi sur le développement d’innovations complémentaires qui exacerbent la valeur du produit au coeur de la plateforme. Trois enjeux caractérisent les plateformes écosystème (chapitre 1). Tout d’abord, la plateforme connecte les différents acteurs du marché en commençant par un côté (eg acheteurs, utilisateurs) puis en se déployant progressivement à d’autres extrémités du marché (eg fabricants de matériel, développeurs de logiciels). En l’absence de plateforme, ces acteurs ne se retrouveraient jamais en interaction. Par exemple, Facebook commença par connecter les étudiants à leurs amis, puis s’est rapidement étendu aux amis de leurs amis et à leurs connaissances. Les annonceurs et les développeurs d’application tels que des producteurs de jeux et des analystes du comportement, se sont ensuite connectés à la plateforme, suivis par les fournisseurs de contenus (sites de musique, d’information…). Ensuite, la connexion des différents acteurs génère des effets de réseau. L’augmentation du nombre d’utilisateurs de la plateforme stimule les nouvelles connexions, créant un cercle vertueux autour de son adoption. L’utilité de la plateforme et sa valeur croissent de manière exponentielle. Enfin, pour amorcer les connexions et les effets de réseau, le leader de la plateforme doit identifier la partie du marché qui contribuera en premier à la création de valeur. Pour encourager les acteurs à rejoindre la plateforme et développer les complémentarités nécessaires à sa valorisation, le leader met ainsi à disposition quelque chose d’attractif, telle qu’une licence d’utilisation gratuite ou un kit de développement. Le chapitre 2 présente les différents facteurs à l’origine du succès d’une plateforme. Dès les premières lignes, le lecteur est invité à dépasser l’acceptation générale selon laquelle les effets de réseau issus des manoeuvres de la firme propriétaire de la plateforme déterminent sa capacité à s’approprier la majeure partie des revenus du marché et à développer un leadership durable. En effet, la réalité a souvent montré que les bénéfices attendus de l’adoption croissante de la plateforme par les utilisateurs sont freinés voire anéantis par une fragmentation du marché qui peut avoir trois origines. Tout d’abord, la possibilité de se connecter simultanément à de multiples plateformes permettant des usages similaires – i.e. le multi-homing – soutient la volatilité des utilisateurs (par exemple utiliser conjointement Twitter, Facebook, Instagram et Snapchat pour partager ses préférences et ses projets personnels). Ces comportements limitent l’attrait de la plateforme pour les autres acteurs tels que les annonceurs et les fournisseurs d’innovations complémentaires. L’incapacité à bénéficier des effets de réseau indirects issus de la connexion des utilisateurs à ces …