FR :

Après 7 à 8 ans de mise en oeuvre de gestion par les résultats dans les universités françaises, il est possible d’identifier certains écarts entre les finalités officielles des mesures de la performance et les pratiques réelles.

Le cadre d’analyse de la « théorie de l’appropriation » identifie trois valeurs d’appropriation des outils de gestion. En étudiant les articulations entre ces valeurs, notre objectif de recherche vise à décrire les formes dynamiques d’appropriation des outils de gestion publique.

Nos premiers résultats démontrent l’existence, dans les universités françaises, autour de ces valeurs d’appropriation, de simplifications des indicateurs de performance répondant à des tensions de gouvernance publique et décrivant au moins trois niveaux dynamiques d’appropriation de ces outils.

EN :

After 7-8 years of implementation of the results-based management in French universities, it is possible to identify some discrepancies between the official purpose of the performance measures and actual practices.

The framework of the “theory of appropriation” identifies three values of appropriation of management tools. By studying the joints between these values, our research objective to describe the dynamic forms of appropriation of public management tools.

Our first results show, in French universities, around these values of appropriation, simplifications of the performance indicators responding to tensions of public governance and describing at least three dynamic levels of appropriation of these tools.

ES :

Después de 7 u 8 años de aplicación de la gestión basada en resultados en las universidades francesas, es posible identificar algunas discrepancias entre el propósito oficial de las medidas de rendimiento y las prácticas reales.

El marco para el análisis de la “teoría de la apropiación” identifica tres valores de la propiedad de las herramientas de gestión. Mediante el estudio de las articulaciones entre estos valores, nuestro objetivo de investigación es describir las formas dinámicas de apropiación de las herramientas de gestión pública.

Nuestros primeros resultados muestran, en las universidades francesas, alrededor de estos valores de la propiedad, simplificaciones de los indicadores de desempeño en respuesta a las tensiones de la gobernanza pública y describen al menos tres niveles dinámicos de apropiación de estas herramientas.

FR :

Cette recherche propose une réflexion sur l’appropriation d’une innovation managériale par les acteurs de l’organisation qui la conçoivent. Parce que le substrat technique est l’élément concret qui matérialise l’innovation, nous analysons son rôle dans ce processus. Notre recherche est basée sur l’étude longitudinale du cas d’une innovation managériale au sein d’un grand groupe industriel. Cette recherche permet de montrer que la construction de l’innovation managériale repose sur une interaction forte entre substrat technique et philosophie gestionnaire. L’appropriation est également assurée par la légitimité émergente de nouveaux acteurs promue par les nouvelles relations favorisées par l’innovation.

EN :

This research is focused on the appropriation process in management innovation. As the technical substrate is the physical medium in which the innovation materializes, we analyze its role in this process. Our research is based on a longitudinal analysis of management innovation in a large industrial group. We demonstrate that the creation of managerial innovation rests on a strong interaction between the technical substrate and a managerial philosophy. The legitimate rise of new actors, integrated in a new relationship system thanks to managerial innovation, reinforces the appropriation process.

ES :

Esta investigación propone una reflexión sobre el proceso de apropiación de una innovación de gestión por sus actores creadores. Dado que el substrato técnico materializa la innovación, analizamos su papel en dicho proceso. Nuestra investigación se basa en el estudio longitudinal de una innovación de gestión en un gran grupo industrial. Demostramos que la innovación en gestión se fundamenta en una sólida interacción entre el substrato técnico y la filosofía de gestión. Asimismo, la apropiación de la innovación se basa en la integración legítima de nuevos actores cuya adhesión a las nuevas relaciones empresariales contribuye a incentivar la innovación.

FR :

A partir d’une étude de cas portant sur le déploiement d’une nouvelle unité au sein des forces aériennes canadiennes, cet article explore la gestion du changement organisationnel comme processus de légitimation. Les résultats de l’étude montrent, d’une part, que la gestion du changement repose sur quatre stratégies de légitimation : la mise à l’épreuve de la nouvelle unité, la formation des acteurs, la modification des règles de gestion et l’élargissement de son périmètre d’activités; d’autre part, leur articulation définit un processus de légitimation composé de quatre phases : la construction, la pérennisation, l’approfondissement et le développement de la légitimité.

EN :

Building on a case study that focuses on the deployment of a new organizational unit within the Canadian Air Forces, this article investigates organizational change management as a legitimation process. The results of the case study provide evidence that, on the one hand, change management relies on four legitimization strategies : testing of the new organizational unit, education and training of change agents, alteration of managerial rules and enlargement of the new unit’s activities. On the other hand, the results suggest that the legitimation process is made up with four phases : construction, sustainability, deepening and development of legitimacy.

ES :

A partir de un estudio de caso basado sobre el despliegue de una nueva unidad dentro de las Fuerzas Aéreas Canadienses, este artículo explora la gestión del cambio organizacional como proceso de legitimación. Los resultados del estudio demuestran, que la gestión del cambio se basa en 4 estrategias de legitimación: la puesta a prueba de la nueva unidad, la formación de los actores, la modificación de las reglas de gestión y la ampliación de su perímetro de actividades; su articulación define un proceso de legitimación compuesto por 4 etapas: construcción, sostenibilidad, intensificación y desarrollo de la legitimidad.

FR :

La France est le pays européen qui compte le plus d’actionnaires salariés. Si la littérature sur l’actionnariat salarié s’intéresse essentiellement à ses déterminants ou à ses enjeux sur les attitudes et les comportements des salariés et sur la performance des entreprises, peu de recherches empiriques étudient ses effets sur la gouvernance des entreprises en dépit de l’intérêt théorique que cela représente. Cet article analyse les effets de l’actionnariat salarié sur la diffusion d’information aux salariés et leur participation aux décisions stratégiques selon une méthode d’appariement par les scores de propension, à partir d’un échantillon d’entreprises françaises cotées et non cotées.

EN :

France is the European country with the largest number of employee shareholders. Literature about employee share ownership (ESO) is mostly interested in the antecedents or implications for attitudes and behaviours as well as for corporate performance. Only few studies deal with the effects of ESO on corporate governance. Nevertheless such relations exist. This article aims to identify the implications of ESO on information disclosure to employees, and on their participation in strategic decision-making, using propensity score matching methods, based on data of the French nationally representative survey, REPONSE, including listed and unlisted companies.

ES :

Francia es el país europeo con el mayor número de empleados accionistas. La literatura sobre el accionariado asalariado se interesa principalmente por sus antecedentes e implicaciones en las actitudes y comportamientos de los propios asalariados, así como por el rendimiento empresarial. Sólo unos pocos estudios tratan de los efectos del accionariado asalariado en la gobernanza empresarial, a pesar del interés teórico que representa. Este artículo analiza los efectos del accionariado asalariado en la difusión de información a los asalariados y su participación en las decisiones estratégicas, con un método de emparejamiento por puntaje de propensión aplicado a una muestra de empresas francesas cotizadas y no cotizadas.

EN :

We provide survey evidence on the use of derivatives for the management of foreign exchange risk among French non-financial firms. We focus particularly on the way firms might alter the size and the timing of the hedges, a practice called selective hedging. We rely on observations gathered between 2010 and 2015 via e-mail surveys and one-on-one interviews. The results show that French corporations are hedging more systematically than their foreign counterparts. Together, we observe that highly indebted and smaller firms tend to be more selective. We relate our findings to cultural differences and communication issues.

FR :

Nous rapportons des résultats d'enquêtes sur l'utilisation des produits dérivés pour la gestion du risque de change par les entreprises françaises non financières. Nous nous intéressons, notamment, à l’aspect sélectif de la couverture lorsque les entreprises contrôlent le moment et la taille de la couverture. Nous nous appuyons sur des observations recueillies entre 2010 et 2015. Les résultats montrent que les sociétés françaises couvrent de manière plus systématique que leurs homologues étrangers. Nous constatons aussi que les entreprises les plus endettées et/ou de petite taille sont plus sélectives. Nous relions ces observations aux différences culturelles et aux besoins de communication.

ES :

Presentamos resultados de encuestas sobre el uso de derivados para la gestión del riesgo de cambio en empresas francesas. Nos centramos en particular en el aspecto selectivo de la cobertura cuando las empresas controlan la duración y el tamaño de la cobertura. Nuestra muestra comprende observaciones recogidas entre 2010 y 2015. Los resultados muestran que las empresas cubren de manera más sistemática que sus contrapartes extranjeras. En conjunto, observamos que las empresas altamente endeudadas y las más pequeñas tienden a ser más selectivas. Relacionamos nuestras conclusiones con las diferencias culturales y las necesidades de comunicación según la empresa.

EN :

Prior research establishes that international control by multinational corporations is based on three dimensions: centralisation, formalisation and socialisation. New control mechanisms appeared in the last decade, such as enterprise resource planning, short-term assignments and regional centres. Do these new mechanisms fit the three control dimensions? How do MNCs articulate their control mechanisms, including new ones? Using interviews with 77 managers of 47 French MNCs in 11 Asian countries, this study presents an exploratory factor analysis and clustering. The findings show that French MNCs control their Asian subsidiaries through four dimensions: centralisation of decision making, formalisation of subsidiaries, socialisation and expatriation.

FR :

Le contrôle à l'international de leurs activités par les multinationales implique trois dimensions: centralisation, formalisation et socialisation. De nouveaux mécanismes de contrôle (les ERP, les missions de court terme, les sièges régionaux...) se sont développés récemment. S'inscrivent-ils dans ces trois dimensions ? Comment les multinationales articulent-elles l'ensemble des mécanismes de contrôle ? L'analyse des réponses de 77 cadres de 47 multinationales françaises dans 11 pays d'Asie, par factorisation et classification hiérarchique, révèle quatre dimensions de contrôle : centralisation de la décision, formalisation des filiales, socialisation et expatriation. Cinq types de multinationales se distinguent selon la combinaison des mécanismes de contrôles.

ES :

Las multinacionales controlan sus actividades al internacional según tres dimensiones: centralización- formalización- socialización. Recientemente, nuevos mecanismos de control se han desarrollado (ERP, misiones de corto plazo, sedes regionales…). ¿Esos elementos se inscriben en esas tres dimensiones? ¿Cómo las multinacionales coordinan el conjunto de los mecanismos de control? Analizando las respuestas de 77 jefes de 47 multinacionales francesas instaladas en 11 países asiáticos, según un proceso de factorización y clasificación jerárquica, este estudio revela cuatro dimensiones de control: centralización de la decisión, formalización de las sucursales, socialización y expatriación. Cinco tipos de multinacionales se destacan entonces según la combinación de sus mecanismos de control.

FR :

Porter et Kramer (2006, 2011) proposent avec le concept de création de valeur partagée de mettre en cohérence la stratégie des entreprises avec leurs démarches de responsabilité sociétale (RSE). Toutefois, Porter et Kramer semblent avoir élaboré leur concept pour les grandes organisations. Cette étude basée sur une enquête réalisée auprès de 488 dirigeants de PME françaises propose de tester la validité des leviers de la création de valeur partagée dans un contexte PME : (1) la participation à un cluster local, (2) la reconception des produits/services et des marchés, (3) la redéfinition de la chaîne de valeur.

EN :

Using the concept of Creating Shared Value, Porter and Kramer (2006, 2011) suggest reconciling business strategy with CSR in organizations. However, Porter and Kramer appear to have developed their concept for large organizations. This study based on a survey of 488 French SME leaders tests the validity of the levers of the Creation of Shared Value in an SMEs’ context: (1) the participation in a local cluster, (2) the redesign of products/services and markets, (3) the redefinition of the value chain.

ES :

Porter y Kramer (2006, 2011) proponen, mediante el concepto de creación de valor compartido, dar coherencia a la estrategia empresarial y a sus planes de acción de responsabilidad social (RSE). Sin embargo, parece que el concepto de Porter y Kramer ha sido desarrollado pensando en las grandes organizaciones. Este estudio, basado en una encuesta a 488 líderes franceses de PYME, pretende comprobar la validez de las palancas de creación de valor compartido en un contexto de PYME : (1) la participación en un grupo/clúster local, (2) el rediseño de productos, servicios y mercados, (3) la redefinición de la cadena de valor.

EN :

How were paper bastions added to the walls of academic citadels? By mapping the evolution of the coauthorship network in 180 management journals from 1991 to 2009, we identify an elite league of business schools that retained dominance despite the research community’s significant growth. The elite universities maintain their prominence through a loop of reinforcement involving the peer review process and third-party ranking bodies, though the perceived quality of the papers published was declining as measured by the percentage of overall citations. Leading U.S. universities dominate top journal publications, while new local poles of management research among European and Asian universiteis emerged.

FR :

Comment les citadelles académiques se construisent-elles ? En décrivant l’évolution des réseaux de co-autorat de 180 journaux en management entre 1991 et 2009, nous identifions la formation d’une ligue « élite » dont les acteurs restent dominants malgré une forte croissance de la communauté de recherché en gestion. Cette élite maintient sa domination en s’appuyant sur des mécanismes d’auto-renforcement entre le système de revue par les pairs dans les journaux scientifiques et de classement par des tiers influents et cela malgré la diminution progressive du nombre de citation reçue. Les universités américaines qui forment l’élite dominent les journaux scientifiques les mieux cotés, même si de nouveaux poles émergent en Asie et en Europe.

ES :

¿Cómo se incorporaron los bastiones de la investigación a las principales instituciones académicas? Cartografiando la evolución de la red de coautorías de 180 publicaciones sobre gestión y dirección de 1991 a 2009, hemos identificado una liga de élite de escuelas de negocios que se mantuvo dominante a pesar del significativo crecimiento de la comunidad investigadora. Las universidades de élite mantienen su prominencia utilizando un circuito de refuerzo que implica procesos de revisión entre pares y organismos exteriores de clasificación, aunque la calidad percibida de los artículos publicados fue declinando según las mediciones del porcentaje de citas globales. Las universidades estadounidenses líderes dominan los primeros puestos de las publicaciones, al tiempo que emergen nuevas áreas locales de investigación en gestión en Europa y Asia.

FR :

Face au réchauffement climatique, à l’augmentation de la population mondiale et aux demandes sociétales il est nécessaire de repenser la diffusion des innovations agricoles en impliquant tout les maillons de la chaîne de valeur agro-alimentaire et en leur fournissant un bénéfice équitable. Dans cet article nous présentons la gestion collective d’une filière du fait d’une gestion en bien commun d’une innovation variétale (la pomme Ariane®). Cette modalité de gestion est permise par un partenariat public-privé original entre un institut de recherche public (l’INRA) et les acteurs de la chaîne de valeur.

EN :

In front of global warming of world demography increase, and of social demand it is important to redesign agricultural innovation process involving the stakeholders on the food-processing value chain providing them a fair profit. In this article we analyze the collective management of an agricultural supply chain allowed by the management of an cultivar innovation (the Ariane® apple) as a common good. Such a management is due to an original public private partnership between a public research institute (INRA) and the member of the value chain.

ES :

Ante el calentamiento global el aumento de la demografía mundial y de la demanda social, es importante rediseñar el proceso de innovación agrícola involucrando a las partes interesadas en la cadena de valor del procesamiento de alimentos, proporcionándoles un beneficio justo. En este artículo analizamos la gestión colectiva de una cadena de suministro agrícola permitida por la gestión de una innovación de cultivar (la manzana Ariane®) como bien común. Esta gestión se debe a una original asociación público-privada entre un instituto público de investigación (INRA) y el miembro de la cadena de valor.

FR :

Le comportement socialement responsable (SR) d’une entreprise est conditionné par le contexte institutionnel du pays, qui résulte de la culture nationale et se reflète partiellement dans le système légal. Notre étude est menée sur 23 pays et confronte notes sociales de l’agence Vigeo Eiris avec mesures du comportement culturel de Hofstede. Les entreprises des pays individualistes et féminins sont plus soucieuses de leurs parties prenantes directes non financières; celles des pays à grande distance hiérarchique et fort contrôle de l’incertitude se préoccupent davantage de leur engagement sociétal; les pays tolérants face à l’incertitude exigent une bonne gouvernance financière.

EN :

The country institutional context, depending on national culture and partially reflected in the legal system, determines firm’s socially responsible behavior towards each stakeholders group. Our study is carried on the firms belonging to 23 countries and confronts the Vigeo-Eiris social ratings with the cultural behavior measures of Hofstede. Firms in individualistic and feminine countries show a higher sensitivity towards their direct non-financial stakeholders. Firms belonging to countries with a large power distance and a strong uncertainty avoidance take more care about their community involvement. Finally, countries which are more tolerant towards uncertainty require, above all, a good financial governance.

ES :

El comportamiento socialmente responsable (SR) de una empresa hacia sus partes interesadas está condicionado por el contexto institucional del país. Este comportamiento es el resultado de la cultura nacional y se refleja parcialmente en su sistema legal. Nuestro estudio se centra en empresas de 23 países y confronta los ratios obtenidos por la agencia Vigeo Eiris con las medidas del comportamiento cultural de Hofstede. Las empresas de los países individualistas feministas expresan una sensibilidad más importante hacia sus partes interesadas directas no financieras; las empresas de los países con grandes diferencias jerárquicas e importante control de la incertidumbre se preocupan más por su compromiso social. Por último, los países más tolerantes con la incertidumbre exigen sobre todo una buena gestión pública financiera.