Aujourd’hui, les entreprises sont souvent contraintes de s’adapter rapidement aux différentes mutations de l’environnement (nouvelles exigences de la demande, intensification de la pression concurrentielle, développement des réglementations transnationales, etc.). Cette situation les invite à développer des stratégies évolutives exigeant une flexibilité organisationnelle accrue. Dans ce contexte, il devient essentiel de repenser les processus stratégiques et managériaux qui vont assurer la cohérence des plans d’actions (stratégie) et des capacités internes (organisation) des acteurs impliqués. Sans cet alignement, les politiques de développement international des entreprises sont fortement compromises, voire vouées à l’échec. Confrontés aux transitions qui caractérisent désormais non seulement les pays récemment ouverts aux flux d’échanges et d’investissements, mais aussi à tous ceux qui sont en relation avec eux, les responsables d’entreprise sont donc invités à adapter leur analyse et leur processus de prise de décision. Ils sont également dans l’obligation de les faire accepter par des structures internes souvent réticentes à les mettre en oeuvre. Cette recherche nécessaire et permanente d’alignement entre stratégie et organisation est l’un des principaux défis qui doivent être relevés par les responsables de ces organisations. Pour offrir des éclairages sur ce point essentiel, ce numéro spécial propose une sélection de cinq travaux présentés lors de la Conférence annuelle d’Atlas AFMI (Association Francophone de Management International), organisée en collaboration avec le Centre Franco-Vietnamien de Formation à la Gestion (CFVG), à Hanoï en mai 2015, sur le thème « Transitions et management international ». Le premier article étudie la nature des recherches récemment développées en management international. Proposé par Eric Milliot, Sophie Nivoix et Jean-Paul Lemaire, cet article - intitulé « Analyse synoptique des recherches menées en management international : le cas de la conférence Atlas AFMI 2015 » - permet de positionner 89 travaux dans le cadre ESO. Ce cadre lie les thématiques clés de l’environnement international (E), des stratégies développées par les acteurs (S) et des conditions organisationnelles (O) permettant de mettre en oeuvre les plans d’actions retenus. Au-delà de ce cadre, le modèle PREST permet de situer les niveaux macro, méso et micro-économiques de l’ensemble des contributions retenues. L’article souligne la variété et la complémentarité de celles-ci et permet de faire le point sur la nature des méthodes de recherche mobilisées dans une conférence dédiée à l’analyse des processus stratégiques et managériaux suscités par ces transitions. Dans le deuxième article, Emna Moalla propose un éclairage comparatif sur les cadres culturels les plus importants en management international. Son article, « Quelle mesure pour la culture nationale ? Hofstede vs Schwartz vs Globe », repose sur un échantillon de 203 opérations de rapprochement (coopérations et fusions-acquisitions) menées par des entreprises françaises dans 37 pays cibles. En invitant à adopter un cadre culturel intégrant davantage de dimensions, elle propose un outil permettant de mieux cerner le processus managérial d’internationalisation des acteurs. Fabienne Münch aborde ensuite, dans sa contribution « From Europe to North America to Asia : overcoming the hurdles of interdisciplinary multicultural teams through a design-driven process », la question de la réalisation d’un produit global par des équipes multiculturelles et interdisciplinaires. A l’aide d’une étude de cas longitudinale, l’auteur met en relief l’impact positif de trois variables sur la performance de l’équipe en charge du projet : la possibilité de mettre en place une « pensée itérative », l’usage d’outils de communication visuelle partagés et un mode de leadership réflexif. Christophe Baret, Sara Nyobe et Ewan Oiry montrent, dans leur article « Modèles de management et stratégies identitaires des salariés : l’exemple des centres d’appels offshore tunisiens », que le mode de management mis en place infléchit les stratégies identitaires de ses salariés. Travaillant sur …