Management et Diversité : lignes de tension et perspectives

Dans la plupart des pays industrialisés, la diversité est un mot en ce moment fort à la mode. La presse s’en fait largement écho, l’élection du sénateur Barack Obama comme Président des Etats-Unis en 2008 en étant devenu un symbole international. Or, l’engouement pour un mot est toujours en lien avec des questions qu’une société se pose à un moment donné de son histoire. Si la nôtre ne fait pas exception à la règle, il nous faut rappeler d’entrée que la question de la diversité n’est pas en soi nouvelle et que l’intérêt de l’univers gestionnaire à son égard, non plus. En effet, d’un point de vue anthropologique, la diversité renvoie à deux problèmes fondamentaux que tout groupe humain rencontre : 1) la question du rapport à l’autre (l’altérité) (Balandier, 2003) et 2) la question du vivre ensemble (la socialité) (Durkheim, 1930). Depuis que le management existe en tant que corps de principes, cette question de la coopération entre les différentes composantes sociales d’une organisation a été posée. Et la question du comment faire en sorte que des gens différents par l’âge, le sexe, l’origine sociale, l’origine ethnique, la culture, la formation et le métier travaillent ensemble en vue de l’objectif commun a été dévolu aux gestionnaires. Tel est bien le problème qui se pose à toute action organisée et que les gestionnaires ont depuis toujours eu pour objectif de résoudre au quotidien (Chanlat, 1998, 2002, 2005). La question de la socialité est donc, elle aussi, au coeur de la dynamique managériale (Dameron, 2004). C’est au cours des deux dernières décennies où l’esprit gestionnaire anglo-saxon s’est particulièrement diffusé dans le monde que le vocable « diversité » s’est imposé, peu à peu, dans le domaine de la gestion (Kirkon et Greene, 2004). Dans les sociétés développées, son usage est le fruit de la rencontre de quatre grands mouvements de fond observés depuis l’après-Guerre : Ces constats touchent En France, l’intérêt des cercles gestionnaire pour cette question est encore plus récent que dans les univers anglo-saxons (Barth et Falcoy, 2007; Chanlat, 2010; Bender, Klarsfeld et Laufer, 2012). Mais il reste que, au cours des dernières années, nous avons assisté à une multiplicité d’actions dans ce sens, par exemple : à la création de la Halde (Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité.), à la fondation du Club du XXI siècle et d’une association des managers de la diversité (l’AFMD) qui visent à accroître la représentativité de différents groupes peu ou mal représentés dans la vie sociale, à la création toute récente d’un Haut Commissariat à la diversité et de plusieurs chaires universitaires de recherche dédiées à ce thème, dont une à Dauphine, à de nombreux colloques et débats concernant cette question, à un programme de labellisation des organisations (Le label diversité) et à la signature de chartes de la diversité par de nombreuses grandes entreprises (Point, 2006). Au Québec, influencé par les pratiques nord-américaines, cet intérêt est plus ancien mais il a parfois dépassé le modèle anglo-saxon, par exemple avec la loi sur l’Équité salariale adoptée en 1996. Cette loi, unique en Amérique du Nord, oblige les employeurs à offrir aux femmes de leur entreprise des salaires équivalents à ceux des hommes pour des emplois équivalents mais différents. Ainsi, les emplois féminins doivent être comparés à des emplois majoritairement masculins équivalents comme ceux de policier (infirmière), de menuisier (secrétaire) ou de concierge (gardienne d’enfants) et être rémunérés comme le sont les hommes occupant ces emplois. La gestion étant un monde où l’on voit apparaître régulièrement des modes, d’aucuns peuvent considérer cet engouement actuel pour la diversité comme une …