Résumés
Résumé
La structure de la famille est le système d’interactions au sein de la famille qui influence le comportement de chaque membre et sa perception de la réalité (Todd, 1983). La diversité des structures peut avoir une influence sur le développement stratégique des entreprises familiales. En fait, le développement des entreprises familiales, notamment de petite taille, introduit l’idée de l’organisation stratégique en hypogroupe susceptible de permettre la mise en oeuvre des stratégies de croissance par création de nouvelles unités. Ainsi, notre ambition, à travers cette recherche, est d’étudier l’impact de la structure de la famille sur le développement de l’entreprise familiale en hypogroupe.
L’information est collectée par le biais d’entretiens semi-directifs auprès des dirigeants propriétaires de cinq cas d’hypogroupes. Les données ont fait l’objet d’une analyse de contenu thématique. Nous avons pu conclure que l’organisation stratégique en hypogroupe est adoptée par les dirigeants qui souhaitent accorder à chacun des successeurs les mêmes opportunités pour réaliser les objectifs personnels de ces derniers. L’égalité entre les successeurs permet d’éviter les conflits internes qui peuvent peser sur la pérennité de l’entreprise. Le choix de l’activité de l’unité nouvellement créée dépend du profil du successeur. Étant donné que les successeurs ont des profils différents, le développement en hypogroupe se réalise à travers la diversification.
Mots clés:
- Entreprise familiale,
- Structure de la famille,
- Égalité,
- Hypogroupe,
- Diversification
Abstract
The family’s structure is the system of interactions within the family that influences the behavior of each member and his/her perception of reality (Todd, 1983). The diversity of structures can have an influence on the strategic development of family firms. In fact, the development of family firms, in particular of small size, suggests the idea of the strategic organization of these firms into a hypogroup that allows the implementation of growth strategies by creation of new units. Thus, our ambition, through this research, is to study the influence of the family’s structure on the development of the family firm into a hypogroup.
Information is collected through semi-oriented interviews conducted with owner-managers of five cases of hypogroups. The data were subject to thematic content analysis (TCA). It was possible to conclude that the strategic organization into hypogroup was adopted by managers that wanted to grant each of the successors the same opportunities to achieve his/her personal goals. The equity between successors permits to avoid internal conflicts that can impact the family firm perenniality. The choice of the activity of the newly created unit depends on the profile of the successor. Given that successors have different profiles, the development into hypogroup is conducted through a diversification strategy.
Resumen
La estructura de la familia es el sistema de interacciones en el seno la familia que influye sobre el comportamiento de cada miembro y su percepción de la realidad (Todd, 1983). La diversidad de las estructuras puede tener una influencia sobre el desarrollo estratégico de las empresas familiares. De hecho, el desarrollo de las empresas familiares, en particular las de pequeño tamaño, introduce la idea de la organización estratégica en hipo-grupo susceptible de permitir la aplicación de las estrategias de crecimiento por creación de nuevas unidades. Así pues, nuestra ambición, a través de esta investigación, es estudiar el impacto de la estructura de la familia en el desarrollo de la empresa familiar en hipo-grupo.
La información se recoge por medio de conversaciones semidiretivas ante los dirigentes propietarios de cinco casos de hipo-grupos. Los datos fueron objeto de un análisis de contenido temático. Pudimos concluir que la organización estratégica en hipo-grupo es adoptada por los dirigentes que desean conceder a cada uno de los sucesores las mismas oportunidades para realizar los objetivos personales de estos últimos. La igualdad entre los sucesores permite evitar los conflictos internos que pueden pesar sobre la perpetuidad de la empresa. La elección de la actividad de la unidad recientemente creada depende del perfil del sucesor. Dado que los sucesores tienen perfiles diferentes, el desarrollo en hipo-grupo se conduce por medio de la diversificación.
Zusammenfassung
Die Interaktionen in einer Familie beeinflussen das Verhalten und die Wahrnehmung der Familienmitglieder und bestimmen die eigentliche Familienstruktur (Todd, 1983). Die Vielfalt solcher Strukturen kann direkt Einfluss auf die Strategie von Familienunternehmen haben. Die Entwicklung von Familienunternehmen, namentlich von kleinen, legt die Idee nahe, mit der Kreation von Untergruppen eine Wachstumsstrategie zu verfolgen. Ziel der Arbeit ist es, den Einfluss der Familienstruktur auf die Familienunternehmen, die in Subgruppen organisiert sind, zu untersuchen.
Die nötigen Informationen werden durch halb strukturierte Interviews bei Eigentümer-Geschäftsführern von Familien-Subunternehmen gesammelt und inhaltsanalytisch untersucht. Die Auswertung zeigt auf, dass die Aufteilung in Subunternehmen angewandt wird, um allen Nachfolgern die Möglichkeit zu bieten, ihre Ziele zu verfolgen. Diese Lösung vermindert das Aufkommen von internen Konflikten und verbessert den Fortbestand des Unternehmens. Die Schaffung der Teilbetriebe orientiert sich an den Eigenschaften der Nachfolger. Durch die Heterogenität dieser wird eine Diversifikation erzielt.
Parties annexes
Bibliographie
- Allouche, J., B. Amann et P. Garaudel (2006), « Performances et caractéristiques financières des entreprises familiales et non familiales : le rôle modérateur de la cotation en bourse et du degré de contrôle actionnarial », Les cahiers de recherche du GREGORno 02, Université de Paris I, Panthéon Sorbonne.
- Banque mondiale (2000), « République de Tunisie : mise à jour de l’évaluation du secteur privé », Rapport no 200173-tun, décembre.
- Barbot, M.C. et K. Richomme-Huet (2003), « Le contexte successoral des PME familiales implique-t-il un processus entrepreneurial ? », Colloque AIREPME « L’entrepreneuriat en action : contextes et pratiques », 23 et 24 octobre, Agadir.
- Barrédy, C. (2002), « Structures juridiques, gouvernance et développement de l’entreprise », dans G. Hirigoyen et J. Caby (dir.), La gestion des entreprises familiales, Paris, Economica.
- Basly, S. (2005), L’internationalisation de la PME familiale : une analyse fondée sur l’apprentissage organisationnel et le développement de la connaissance, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Montesquieu Bordeaux IV.
- Blanchet, A. et A. Gotman (1992), L’enquête et ses méthodes : l’entretien, Paris, Nathan Université.
- Boissin, J.P. (2000), « Système de valeurs du management familiale en PME », Ve Congrès international francophone en entrepreneuriat et PME, 25 au 27 octobre, Lille, p. 1-16.
- Bourdieu, P. (1994), Raisons sociales : Essais, Paris, Éditions du Seuil.
- Brunner, C. (1975), « Les contraintes de la fusion dans le secteur des PME », Analyse financière, 3e trimestre, p. 103-106.
- Cadieux, L. et J. Lorrain (2002), « Le processus de la succession dans les entreprises familiales : une problématique comportant des défis estimables pour les chercheurs », VIe Congrès international francophone sur la PME, octobre, HEC Montréal.
- Chelly, A. (2006), Les processus de génération d’opportunités entrepreneuriales : une recherche exploratoire auprès d’entrepreneurs tunisiens, Thèse de doctorat, Université du Sud Toulon Var.
- Chrisman, J.J., J.H. Chua et L.P. Steier (2003), « An introduction to theories of family business », Journal of Business Venturing, vol. 18, no 4, p. 441-448.
- Chua, J.H, J.J. Chrisman et P. Sharma (1999), « Defining the family business by behaviour », Entrepreneurship. Theory and Practice, vol. 23, no 4, p. 19-36.
- Couerderoy, R. et A. Lwango (2008), « Capital social, coût de mesure et efficacité organisationnelles : y a-t-il un avantage spécifique à l’entreprise familiale ? », Louvain School of Management, Document de travail 04.
- Crémadez, M. (2004), Organisations et stratégie, Paris, Dunod.
- Daily, C. et M. Dollinger (1992), « An empirical examination of ownership structure in family and professionally managed firm », Family Business Review, vol. 5, no 2, p. 117-136.
- Debray, C. (1997), Structure et stratégies de l’hypogroupe, Thèse de doctorat, Université de Montpellier, Faculté de gestion et de droit de l’entreprise.
- Debray, C. et C. Leyronas (1996), « Réseau et hypogroupe : émergence de stratégies organisationnelles en petite entreprise », XIIIes Journées nationales des IAE, 16 et 17 avril, Toulouse.
- Defreyman, J., K. Richomme-Huet et R. Paturel (2006), « Les obstacles au transfert du réseau social dans la transmission de l’entreprise artisanale familiale », XVe Conférence internationale de management stratégique, Annecy/Genève, 13-16 juin.
- Deslauriers, J.P. et M. Kéresit (1997), « Le devis de recherche qualitative », dans J. Poupart et al. (dir.), La recherche qualitative : enjeux épistémologiques et méthodologiques, Boucherville, Gaëtan Morin Éditeur, p. 85-112.
- Dunn, B. (1996), « Family enterprise in the U.K : a special sector », Family Business Review, vol. 9, no 2, p. 139-155.
- Dyer, W. G. (2003), « The family : the missing variable in organizational research », Entrepreneurship. Theory and Practice, été, p. 401-416.
- Eisenhardt, k. (1989), « Building theories from case study research », Academy of Management Review, vol. 14, no 4, p. 532-550.
- Fattoum, S. et A. Fayolle (2005), « L’impact de la relation prédécesseur/successeur sur le déroulement du processus de succession dans les entreprises familiales », IVe Congrès de l’Académie de l’entrepreneuriat, Paris, Sénat, 24-25 novembre.
- Gaultier, A. (1990), Les holdings familiales : pérennité et succession, Paris, Éditions de l’Organisation.
- Gomez-Mejia, L.R., M. Larraza-Kintana et M. Makri (2003), « The determinants of executive compensation in family-controlled public corporations », Academy of Management Journal, vol. 46, no 2, p. 226-237.
- Granovetter, M. (2005), « Business groups and social organization », dans N.J. Smelser et R. Swedberg (dir.), The Handbook of Economic Sociology, Princeton, N.J., Princeton University Press.
- Haddadj, S. et A. Andria (2001), « Mesurer les phénomènes agissant sur la transmission des PME familiale », Revue française de gestion, no 132, janvier-février, p. 11-22.
- Huppert, R. (1981), « Stratégies de développement des PMI françaises », Revue d’économie industrielle, no 17, 3e trimestre, p. 26-42.
- Iacobucci, D. (2002), « Explaining business groups started by habitual entrepreneurs in the Italian manufacturing sector », Entrepreneurship and Regional Development, vol. 14, no 1, p. 31-48.
- Iacobucci, D. et P. Rosa (2005). « Growth, diversification, and business group formation in entrepreneurial firms », Small Business Economics, vol. 25, no 1, p. 65-82.
- Julien, P.-A. et M. Marchesnay (1987), La petite entreprise, Paris, Vuibert.
- Kalika, M. (1988), Structures d’entreprises : réalités, déterminants, performances, Paris, Gestion, Economica.
- Kellermanns, F.W. et K.A. Eddleston (2006), « Corporate entrepreneurship in family firms : a family perspective », Entrepreneurship. Theory and Practice, vol. 30, no 6, p. 809-830.
- Leyronas, C. (2004), « Processus de transformation d’un réseau par hypogroupement », VIIe Congrès international francophone en entrepreneuriat et PME, 27 au 29 octobre, Montpellier.
- Marchesnay, M. (1993), Management stratégique, Paris, Eyrolles.
- Mignon, S. (2000), « La pérennité des entreprises familiales : un modèle alternatif à la création de valeur pour l’actionnaire », Finance, Contrôle et Stratégie, vol. 3, no 1, p. 169-196.
- Miles, M.B. et A.M. Huberman (2003), Analyse des données qualitatives : recueil de nouvelles méthodes, 2e édition, De Boeck, Bruxelles.
- Mintzberg, H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Éditions d’Organisation.
- Mzid, I. et L. Mezghani (2008), « La transmission de la direction et le développement de l’entreprise familiale en hypogroupe », XVIIe Conférence de l’Association internationale de management stratégique (AIMS), du 28 au 31 mai, Nice.
- Nabli, R. (2009), « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », XIes Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27-29 mai, Trois-Rivières, Québec (Canada).
- Rispal, H. (2002), La méthode des cas : application à la recherche en gestion, De Boeck Université, Belgique.
- Rosa, P. (1998), « Entrepreneurial process of business cluster formation and growth by habitual entrepreneurs », Entrepreneurship. Theory and Practice, vol. 22, no 4, p. 43-62.
- Rosa, P. et M. Scott (1999), « Entrepreneurial diversification, business cluster formation and growth », Environment and Planning, vol. 17, no 5, p. 527-548.
- Sharma, P. (1997), Determinants of the Satisfaction of the Primary Stakeholders with the Succession Process in Family Firms, Thèse de doctorat, University of Calgary.
- Sharma, P. et S. Manikutty (2003), « Shedding of unproductive resources in family firms : role of family structure and community culture », The School of Business and Economics Publishes Working Papers.
- Taylor, J.E. et J.E. Norris (2000), « Sibling relationships, fairness, and conflict over transfer of the farm », Family Relations, vol. 49, no 3, p. 277-283.
- Thiétart, R.A. et al. (2004), Méthodes de recherche en management, 2e édition, Paris, Dunod.
- Todd, E. (1983), La troisième planète : structures familiales et systèmes idéologiques, Paris, Seuil.
- Van der Heyden, L., C. Blondel et R.S. Carlock (2005), « Fair process : striving for justice in family business », Family Business Review, vol. 18, no 1, p. 1-18
- Vas, A. (2005), « Le processus de changement organisationnel à l’épreuve des faits : une approche multiparadigmatique », Management international, hiver, vol. 9, no 2, p. 21-36.
- Ward, J.L. (2005), « La gouvernance des entreprises familiales », E Journal USA : perspectives économiques, février, p. 42-45.
- Yin, R. (1994), Case Study Research : Design and Methods, Beverly Hills, Sage Publications.
- Zghal, R. (1994), La culture de la dignité et le flou organisationnel, CPU, Tunis.