Article body

Dans le contexte actuel d’intensification de la concurrence au niveau mondial, l’innovation constitue un défi pour les entreprises. L’ouverture de leurs frontières vers l’extérieur (Chesbrough, 2003) ainsi que les collaborations inter-organisationnelles (Cassiman & Veugelers, 2002), constituent des réponses à ce défi. De nombreuses recherches s’intéressent aux relations inter-organisationnelles favorisant le processus d’innovation collaborative à travers le partage d’idées, de connaissances, d’expertises et d’opportunités (Demil & Lecocq, 2012) ou encore à la combinaison de technologies et de ressources (Davis & Eisenhard, 2011). Dans cette lignée, cette recherche s’intéresse au contexte particulier des startups qui se regroupent au sein d’une communauté de pratique (CoP) pour innover.

La littérature abondante sur les CoP fait part d’une reconnaissance partagée quant à leur potentiel à tirer bénéfice de la collaboration pour favoriser l’apprentissage collectif et l’innovation au sein et au-delà des frontières des organisations (Brown & Duguid, 1991; Wenger et al. 2002; Goglio-Primard & Crespin-Mazet, 2015; Schiavonne et al. 2015). Les recherches montrent les principes régulateurs spécifiques de la collaboration des CoP au sein d’une même organisation (Lave & Wenger, 1991; Wenger, 1998; Probst & Borzillo, 2007; Bootz, 2015) ou en situation de dispersion géographique (Agterberg et al., 2010; Goglio-Primard & Crespin-Mazet, 2015).

Peu de recherches ont étudié les CoP inter-organisationnelles (CoPi) (DiBiaggio & Ferrary, 2003; Cohendet et al., 2010) et aucune n’a exploré les effets de concurrence au sein de cet espace naturellement voué à la collaboration. Dans un contexte de regroupement de membres hétérogènes de différentes entreprises potentiellement concurrentes au sein d’une CoPi, l’appréhension de la tension entre la logique collaborative et la logique économique permettrait d’appréhender plus finement la dynamique sociale à l’oeuvre (Forgues et al., 2006). L’enjeu de cette recherche est ainsi de dépasser cette limite théorique et empirique en répondant à la question suivante : Comment la tension paradoxale entre la collaboration et la concurrence au sein d’une CoPi évoluant en contexte d’innovation est-elle gérée ?

Au-delà des principes régulateurs identifiés dans la littérature sur les CoP, les travaux sur la coopétition (Bengtsson & Kock, 1999) offrent une perspective théorique complémentaire pour aborder ce phénomène. Nous partons en effet du principe qu’en présence des collaborations au sein des CoPi et des relations de concurrence de leurs membres, des situations de coopétition pourraient émerger. La littérature sur la coopétition nous permettra d’identifier les types de relations, les risques associés et les formes de régulations qui n’ont pas été cités dans la littérature sur les CoP. Notre objectif est alors triple. Nous souhaitons montrer les effets que la présence de la concurrence pourrait générer au sein de la CoPi (1); si les entrepreneurs peuvent se retrouver en situation de coopétition au sein de la CoPi (2) et si oui; comment ils régulent la tension liée à ces relations (3). Nous contribuerons ainsi à la littérature sur les CoP en proposant un regard nouveau pour favoriser l’innovation collaborative dans un contexte inter-organisationnel.

Cet article est structuré en trois parties. Dans la première partie, nous présentons les principes théoriques mobilisés dans la littérature sur les CoP et sur la coopétition. Dans la deuxième partie, nous exposons la méthodologie employée pour étudier une CoPi constituée de startups innovantes situées au Brésil. Dans la troisième partie, nous présentons et discutons les résultats de recherche en mettant en lumière les nouvelles formes de régulation émergentes.

Les communautés de pratique et les dynamiques de coopétition en contexte d’innovation

Nous commençons par situer le concept de CoP dans le domaine de l’innovation collaborative en soulignant notamment les principes régulateurs propres à ce type d’organisation. Nous montrons ensuite comment nous l’articulons avec les travaux sur la coopétition.

L’innovation collaborative au sein des CoPi

Les CoP sont définies comme « des groupes d’individus partageant le même intérêt, le même ensemble de problèmes, ou une passion autour d’un thème spécifique et qui approfondissent leur connaissance et leur expertise en interagissant régulièrement » (Wenger et al., 2002, p. 4). Elles sont considérées comme « un moyen efficace pour les organisations de gérer les problèmes non structurés […] et de partager leurs connaissances au-delà des limites structurelles traditionnelles » (Lesser & Storck, 2001, p. 832).

Etudiées dans différents contextes où l’innovation prime (Sarazin et al., 2017), les CoP génèrent des collaborations permettant de développer une certaine agilité des individus et des organisations face à des situations ambiguës. Les CoP sont alors analysées comme un système d’activités socialement distribuées (Amin & Cohendet, 2004) pour permettre la compréhension des mécanismes d’apprentissage organisationnel.

Les CoPi ont été analysées par DiBiaggio et Ferrary (2003) ainsi que par Cohendet et al. (2010) comme un ensemble d’interactions soutenant l’écosystème d’innovation d’une région particulière. Elles peuvent également soutenir l’évolution et la dynamique entrepreneuriale de tout un secteur industriel (Létourneau et al., 2010) ou encore jouer un rôle actif dans le processus d’innovation des entreprises à différents niveaux (bonnes pratiques, résolution de problèmes, développement de nouvelles idées) (Goglio-Primard et al., 2017). Pour mieux comprendre comment ces relations collaboratives peuvent s’inscrire dans un modèle d’innovation ouverte (Chesbrough, 2003), nous détaillons ci-dessous les principes de régulation propres aux CoP.

Les principes de régulation de la collaboration au sein des CoP

La dynamique collaborative au sein d’une CoP est régie par des principes de régulation spécifiques basés sur le comportement solidaire entre pairs (Wenger, 1998). Ces relations de confiance réciproque sont le mécanisme principal de coordination communautaire (Amin & Cohendet, 2004). En tant qu’organisation autogérée, la CoP privilégie un fonctionnement informel et spontané fondé sur l’identité commune entre ses membres (Amin & Roberts, 2008). Trois principes régulateurs principaux soutiennent ces caractéristiques communautaires (Wenger 1998) :

  • Le domaine d’expertise partagé régule l’adhésion des membres au sein de la CoP. Ce principe régulateur incite ses membres à se rassembler autour d’un périmètre de connaissances qu’ils reconnaissent. Ainsi, l’intégration de nouveaux membres dans la communauté se fait souvent par cooptation des membres déjà confirmés et reconnus comme experts dans le domaine en question;

  • L’engagement mutuel et volontaire des pairs, leur passion commune, les « rituels » de rencontres répétés régulent le fonctionnement informel et autogéré de la CoP. Ces principes de régulation soutiennent l’intensité de la participation aux rencontres collectives.

  • La capacité de la communauté à réifier la pratique régule la production progressive d’un référentiel commun. Ce dernier rend à la fois visible la capacité de la CoP à favoriser l’apprentissage collectif, mais aussi le sentiment d’appartenance de ses membres. En effet, être reconnu comme membre de la CoP requiert l’aptitude à adopter des langages propres et des leçons d’apprentissage, de vivre des histoires communes, de partager des sensibilités et des artefacts. Ces facteurs constituent les résultats de la reproduction de la pratique de la CoP.

Ainsi, les interactions sociales ne sont pas directement contrôlées par une hiérarchie explicite ou un exercice d’autorité (Amin & Roberts, 2008). L’ouverture et la souplesse du fonctionnement de la CoP incitent les échanges libres d’information, de connaissances et de ressources, en vue de répondre aux besoins individuels et collectifs de leurs membres. Si les membres ne respectent pas ces principes régulateurs, ils peuvent être sanctionnés par leur exclusion (Castro-Gonçalves, 2008).

Si ces principes régulateurs fondés sur la collaboration sont partagés par l’ensemble des auteurs, la présence de la concurrence au sein des CoP n’est pas étudiée dans la littérature. Nous pouvons par exemple nous demander si une CoP composée de membres d’entités économiquement distinctes et hétérogènes est capable préserver son fonctionnement solidaire. La double appartenance à la CoP et à l’entité économique pourrait générer des comportements opportunistes et de luttes de pouvoir qui dissuaderaient les efforts de collaboration nécessaires à la réussite des CoP (Roberts, 2006). Cette considération n’est cependant pas explorée empiriquement. Dans ce contexte, il conviendrait d’étudier la tension entre la logique collaborative de la CoPi et la logique économique qui distingue ses membres (Forgues et al., 2006).

Pour appréhender cette tension paradoxale, nous mobilisons la littérature sur la coopétition. Cette perspective théorique complémentaire à la littérature sur les CoP nous permet la prise en compte d’autres formes de régulations au niveau inter-organisationnel.

L’apport des travaux sur la coopétition pour l’étude des CoP inter-organisationnelles

Le concept de coopétition apparaît dans le champ du management stratégique pour désigner les relations paradoxales qui émergent « lorsque deux entreprises coopèrent[1] dans certaines activités, et en même temps se font concurrence dans d’autres activités » (Bengtsson & Kock, 2000, p.412). Une production académique significative a vu le jour en soulignant la diversité des finalités de la coopétition (Bengtsson & Kock, 1999). En contexte d’innovation ouverte (Chesbrough, 2003), elle peut favoriser l’amélioration et la création de nouveaux produits ainsi que le développement de technologies nouvelles (Padula & Dagnino, 2007; Ritala & Tidström, 2014).

Deux typologies issues de ces travaux nous permettent de rendre visible l’existence de relations de coopétition au sein de la CoPi. La première typologie tient compte du nombre d’entreprises concernées, en désignant les relations dyadiques pour deux entreprises en coopétition (Bengtsson & Kock, 2000) et les relations réticulaires quand il s’agit de plusieurs entreprises (Padula & Dagnino, 2007).

La seconde typologie affine la première et nous renseigne trois types de relations quant au degré de concurrence et quant à la nature de relation développée entre les coopétiteurs : lorsque les entreprises sont en concurrence directe sur un marché et coopèrent sur un même maillon de la chaîne de valeur, la coopétition est qualifiée d’horizontale (Bengtsson & Kock, 2000; Yami et al., 2010). Ce type de relation s’appuie sur une forte interdépendance entre les entreprises en raison de leur degré de concurrence; si les entreprises sont concurrentes directes sur un marché et coopèrent selon une relation de type client-fournisseur, il s’agit d’une relation de coopétition verticale (Bouncher et al. 2013). Dans ce cas, elles se positionnent dans différents maillons de la chaîne de valeur. Tandis que les relations de coopétition horizontales sont plus facilement identifiables, plus formelles et plus risquées, les relations de coopétition verticales sont moins visibles, plus tacites et plus informelles (Bengtsson & Kock, 1999). Enfin, les firmes peuvent également adopter une relation de coopétition perpendiculaire où au moins 3 concurrents appliquent les deux types de relations coopétitives citées précédemment (Chiambareto, 2011).

Ces options multiples de coopétition ne sont pas pour autant un gage de succès. L’articulation entre coopération et compétition avec un même partenaire-concurrent est en effet, par nature, contre-intuitive pour les individus (Pellegrin-Boucher et al., 2010; Fernandez & Le Roy, 2015) et risquée pour les firmes (Fernandez & Chiambaretto, 2016). Pour cette raison, certains auteurs soulignent l’importance de gérer cette tension paradoxale pour pouvoir optimiser les effets positifs sur l’innovation (Le Roy et Czakon, 2016).

La littérature nous apporte ainsi un regard sur les risques auxquels pourraient être confrontés les membres concurrents des CoPi. Ils sont liés à deux dilemmes. Le premier concerne la création et l’appropriation de la valeur du projet commun. En effet, en phase d’exploration de l’innovation, les partenaires adversaires coopèrent pour atteindre leurs objectifs communs mais en phase d’exploitation certains peuvent exprimer des comportements opportunistes (Cassimain & Veugelers, 2002). Le coopétiteur ayant une plus grande capacité d’apprentissage tirera un meilleur avantage concurrentiel de la relation (Bouncken & Kraus, 2013). Le second dilemme concerne le partage d’informations/connaissances et la confidentialité de celles-ci. Le risque consiste dans l’utilisation de ces ressources pour des objectifs individuels, au détriment du bien commun de la relation coopétitive (Ritala & Tidström, 2014; Fernandez & Chiambaretto, 2016).

Enfin, les travaux nous éclairent sur les modes de régulation de la tension paradoxale permettant d’éviter ces risques. Deux principes sont mis en exergue (Bengtsson & Kock, 2000; Fernandez & Le Roy, 2015). Le principe de séparation organisationnelle entre la coopération et la compétition. consiste à réguler la tension par la composition d’équipes distinctes pour gérer les activités liées à la coopétition et celles visant à concurrencer. Dans le principe d’intégration individuelle du paradoxe coopétitif. Ce sont les managers responsables de la coopétition qui assurent la régulation de la tension. Pour ce faire, ils ont besoin de comprendre et de maîtriser le rôle et les missions de chaque acteur impliqué dans la coopétition. Malgré cette distinction, Roy et al., (2017) soutiennent l’argument selon lequel ces principes ne sont pas forcément opposés et peuvent se combiner de façon complémentaire. Depeyre et Dumez (2010) soulignent également l’importance du rôle d’un acteur tiers dans les relations de coopétition par la création d’une structure de gouvernance externe.

Même si ces travaux étudient les régulations de la tension coopétitive principalement entre grandes entreprises, il serait selon nous pertinent de vérifier si les startups concurrentes, qui coopèrent autour de projets communs au sein de la CoPi, mobilisent des modes de régulations communautaires ou des modes similaires à ceux cités dans cette littérature.

Nous pourrons ainsi apporter de nouveaux éléments de compréhension sur le fonctionnement communautaire à un niveau inter-organisationnel (1) et mettre en lumière de nouvelles formes relationnelles éventuelles donnant lieu à des modes de régulation encore non explorés empiriquement au sein d’une CoPi (2). Le tableau 1 ci-dessous présente les prescripteurs opérationnels issus des deux littératures. Combinés et appliqués au terrain de recherche, ils permettront de répondre à des questionnements concernant les CoPi et de laisser émerger de nos analyses empiriques des modes de régulation de la tension coopétitive selon une approche exploratoire.

Méthodologie de la recherche

L’approche qualitative de cette recherche se fonde sur la réalisation d’une étude de cas approfondie et longitudinale d’une CoPi. L’encadré 1 présente le terrain de recherche en mettant en exergue l’environnement culturel, économique et politique dans lequel il évolue. L’étude de quatre cas enchâssés au sein de la CoPi étudiée (Musca, 2006) a permis de démultiplier les situations à observer et de maximiser les possibilités de résultats riches dans ce même contexte organisationnel. Nous visons l’enrichissement de la littérature sur les CoP en adoptant une démarche de recherche exploratoire (Strauss & Corbin, 2004). L’articulation théorique entre les concepts des deux littératures que nous mobilisons (celle sur les CoP et celle sur la coopétition) n’a pas encore été opérée jusqu’à présent, ce qui nous amène à nous intéresser à la construction de nouveaux construits théoriques visant à comprendre le phénomène de la coopétition au sein des CoPi à l’aide de données empiriques diverses.

Le design de la recherche

Nous avons rencontré les entrepreneurs membres de San Pedro Valley (SPV) entre 2013 et 2018. Ils ont accepté de nous donner accès à leur dynamique interne pour fonder cette recherche. Reconnue en tant que communauté entrepreneuriale d’innovation au Brésil, SPV se distingue par son fonctionnement informel et spontané. Nous l’avons d’emblée ciblée pour l’étudier selon un design de recherche en trois étapes :

  1. Premièrement, nous avons vérifié si SPV était vraiment une communauté de pratique selon la théorisation de Wenger (1998). À l’aide des données empiriques présentées ci-après, nous avons décrit et analysé la communauté en vérifiant la présence des facteurs soulignés dans la littérature. À l’issue de ce travail, nous avons pu confirmer son statut de CoPi évoluant dans un contexte d’innovation ainsi que la présence de la concurrence en son sein. Cette description constitue un premier résultat de recherche qui contextualise fortement les deux autres étapes de notre design de recherche.

  2. Afin de peaufiner l’échantillonnage, nous nous sommes tout d’abord intéressés au rapport de concurrence entre les startups pour ensuite sélectionner celles qui coopéraient dans le cadre de projets ou d’alliances. Avec des analyses plus approfondies, nous avons fait émerger du terrain quatre relations de coopétition au sein de la CoPi. Nous les avons caractérisées et leur avons attribué le statut de cas enchâssés (tableau 2). Ces cas sont représentatifs de l’innovation collaborative développée par quinze entrepreneurs à deux niveaux : ils contribuent et profitent du partage de connaissances au sein de la CoPi (1) et collaborent également de manière plus ciblée avec des startups concurrentes selon un mode coopétitif autour d’un but commun (2). Ces cas enchâssés représentent les relations coopétitives suivantes entre les membres de la CoPi : une relation dyadique horizontale, une relation réticulaire horizontale, une relation dyadique verticale et une relation réticulaire perpendiculaire. Cette diversité de cas nous offre la possibilité d’explorer les différents types de coopétition identifiés dans la littérature.

  3. Enfin, à travers les résultats de la recherche, nous avons mis en perspective ces quatre relations de coopétition (les origines au sein de la communauté, les buts en termes d’innovation) afin de montrer les mécanismes mis en place pour gérer la tension paradoxale.

Tableau 1

Prescripteurs opérationnels et questionnements de la recherche

Prescripteurs opérationnels et questionnements de la recherche

-> See the list of tables

Ci-dessous, nous montrons les instruments de collecte et d’analyse de données mobilisés.

Tableau 2

Cas de coopétition identifiés au sein de la CoP inter-organisationnelle

Cas de coopétition identifiés au sein de la CoP inter-organisationnelle

-> See the list of tables

La collecte et l’analyse de données

Pour capter la richesse du terrain de recherche, nous avons diversifié les instruments de collecte de données primaires (tableau 3).

Nous avons mené des observations non participantes lors de 28 rencontres (réunions, conférences et ateliers) organisées par la CoPi et par des institutions locales en relation avec la communauté. Cet instrument de collecte nous a permis de mieux appréhender le contexte social, d’identifier les acteurs clés internes et externes à SPV et de nous familiariser avec le langage et les rituels de SPV.

Nous avons également réalisé 42 entretiens individuels semi-directifs auprès de 32 entrepreneurs de SPV (dont les 15 concernés par les relations de coopétition) et de 7 acteurs clés de l’écosystème d’innovation local en relation directe avec la CoPi (3 associations professionnelles, 2 institutions, 2 universités, 2 entreprises). Selon l’approche longitudinale (Forgues & Vandangeon-Derumez, 1999), l’utilisation de cet instrument de collecte de données correspond à trois phases d’appréhension de notre objet de recherche : une phase exploratoire sur le contexte de la CoPi (2013-2014), une phase de compréhension approfondie des relations de coopétition au sein de SPV (2015-2016) et une phase d’analyse plus approfondie sur les effets de la concurrence sur le fonctionnement communautaire (2017-2018). Tous les entretiens ont été menés en face à face et ont duré environ 1h30 chacun. Ils ont porté sur les éléments identifiés dans la théorie mobilisée : histoire et modes de régulation de la communauté, présence de la concurrence, type de relation de coopétition et risques associés, évolution des modes de régulation de la CoPi. Au total, 50 heures d’entretiens ont été réalisées. Tous les entretiens ont été retranscrits intégralement. Pour anonymiser et utiliser des verbatims lors de la présentation des résultats, nous avons attribué des codes chiffrés aux différentes personnes interviewées (tableau 3).

Tableau 3

Instruments de collecte des données mobilisées

Instruments de collecte des données mobilisées

-> See the list of tables

Enfin, nous avons collecté des données selon une démarche netnographique (Kozinets, 2015) visant l’analyse de contenu des messages postés par les membres de SPV sur leurs deux plateformes de communication. En tant que membres de ces groupes de discussion, nous avons pu avoir accès à un volume important de données disponibles pendant quatre années d’observation sur WhatsApp (340 pages de conversations pendant la période de septembre de 2015 à mai 2016) et sur Slack (64.800 messages et plus de 517 fichiers partagés entre 2014 et 2018). Les messages ont été lus et collectés tous les jours pour faire l’objet d’une présélection à chaque fin de journée, centrée sur nos objectifs et les variables étudiées dans cette recherche. Ainsi, avec l’aide d’un moteur de recherche par mots-clés, nous avons réussi à réduire le volume initial à 500 messages liés directement aux thèmes de recherche (figure 1) dans un carnet de bord constitué quotidiennement et progressivement. Une vérification hebdomadaire du fichier avec les messages bruts et celui avec les messages sélectionnés dans le carnet de bord permettait de faire des éventuels ajustements. Les fragments de texte retenus ont été traités par la méthode de codage que nous exposons ci-dessous. L’objectif de la netnographie a été de comprendre en profondeur, et sur la durée, les comportements sociaux des groupes communautaires et des individus rattachés à SPV, ainsi que les effets et les changements sur le fonctionnement communautaire.

Nous avons également collecté des données secondaires à travers la consultation de documents tels que les rapports d’activités des startups, les pages internet des startups, les rapports des associations et des reportages sur la presse spécialisée sur le secteur de startups et TIC au Brésil.

Pour analyser ce matériau, nous avons procédé par triangulation puis par codage dans un dictionnaire de thèmes émergents (Strauss & Corbin, 2004). Deux phases de codage ont structuré nos analyses (Miles & Huberman, 2003). La première phase est structurée par un codage ouvert opéré manuellement par des allers/retours entre la théorie et les données empiriques. Cette phase nous a permis de structurer des résultats intermédiaires liés aux deux premières étapes de notre design de recherche (compréhension du fonctionnement communautaire et caractérisation des 4 cas enchâssés de coopétition). Ces premiers résultats confirment ainsi la présence de la concurrence au sein de la CoPi et plus particulièrement, la formation de relations de coopétition dans ce contexte. Les relations avec des acteurs externes à la CoPi ont également été prises en compte quand ceux-ci ont joué un rôle particulier dans ces relations. Ces résultats intermédiaires permettent par la suite de mettre en valeur les analyses de la deuxième phase de codage.

Dans la deuxième phase, le codage thématique a donné lieu à l’analyse des tensions de la coopétition (risques liés à la création/répartition de valeurs, au partage d’information/ confidentialité), des débouchés en termes d’innovation (développement de compétences, de technologies, accès au marché, apprentissage sur l’entrepreneuriat), des effets individuels générés (frustration, méfiance, colère, rejet), des effets sur le fonctionnement communautaire (engagement mutuel, confiance, participation informelle et régulière, reconnaissance des membres, contribution à un référentiel partagé) et enfin de l’évolution des modes de régulation. Nous voyons émerger des codes relatifs à l’évolution de certains modes de régulation distincts de ceux qui ont fondé la CoPi dans son écosystème d’innovation (contrôle d’accès, formalisation d’artefacts, ouverture à des acteurs externes). L’arbre de codes exposé dans la figure 1 montre l’évolution du codage réalisé.

Les résultats de la recherche 

Pour apporter des éléments de réponse à notre problématique, nous présentons les résultats de la recherche en trois temps. Premièrement, nous exposons les spécificités du cas et les modes de régulation que la CoPi étudiée met en place en présence de la concurrence. Deuxièmement, à travers l’étude des sous-cas enchâssés dans la CoPi, nous montrons comment les relations de coopétition se structurent dans ce contexte en s’associant à d’autres modes de régulation pour gérer la tension entre coopérer et concurrencer. Troisièmement, nous discutons ces résultats au regard de la littérature sur les CoP.

Le fonctionnement communautaire de SPV et ses modes de régulation face à la croissance de la concurrence en interne

Les résultats de la recherche montrent que les composantes de l’activité entrepreneuriale représentent le domaine de l’expertise partagé (Wenger, 1998) au sein de SPV. Les entrepreneurs ont la possibilité d’apprendre collectivement sur la création, le fonctionnement et les facteurs de performance de startups innovantes selon les contingences locales. Les membres concurrents cherchent en permanence à actualiser cette pratique en échangeant, lors des événements informels de la CoPi, leurs connaissances (technologiques, informationnelles, financières et de ressources humaines), des récits d’expériences (de succès mais aussi d’échecs) ainsi que des ressources (études de marché, contacts, expertise technique) ou des compétences (à travers des formations sur une technologie par exemple). Ces échanges libres ont lieu pour répondre à des besoins au fur et à mesure qu’ils sont exprimés par chaque membre de la CoPi, qu’il soit concurrent direct ou non. La confiance réciproque contribue à maintenir l’esprit solidaire en situation de tension entre collaboration et concurrence.

« Nous essayons d’avoir un contact avec tout le monde, de nous rencontrer physiquement, parce que la relation doit être basée sur la confiance. Après tout, nous devons transmettre des informations ! […] Il faut juste être là et être qui vous êtes. Donc, vous connaissez des gens et, à partir d’une conversation informelle, et des questions liées aux startups vous sont posées, par exemple : Mec, j’ai eu un défi la semaine dernière.... Mon système de paiement s’est arrêté... comment dois-je faire ? »... et là on vous répond : Viens dans mon bureau, je vais te montrer comment nous faisons. »

ENT3

Et notre nouvelle équipe de vente a été formée par [ENT2] et [ENT18]. Dans quelle autre industrie, pourriez-vous avoir votre personnel formé par des professionnels hautement qualifiés dans deux entreprises différentes et concurrentes, partageant leurs numéros, des stratégies et des décisions ?

ENT3

FIGURE 1

Arbre de codes structurant l’analyse des résultats

Arbre de codes structurant l’analyse des résultats

-> See the list of figures

Ainsi, « comme dans une grande famille », les entrepreneurs les plus expérimentés, offrent aux nouveaux entrants des mentorats bénévoles pour les aider à développer leurs idées, leurs produits, leurs fournisseurs et leurs technologies. Pour renforcer leur apprentissage, ils bâtissent progressivement leur répertoire commun à l’aide de supports de communication co-construits spontanément par les membres de la communauté (la chaîne youtube de SPV par exemple, qui regroupe des récits d’apprentissage des entrepreneurs volontaires). Cette dynamique communautaire prend place naturellement en caractérisant la CoPi comme un espace inter organisationnel auto-organisé.

À partir de 2015, la croissance rapide de SPV et par conséquent, la forte augmentation du nombre de concurrents en interne (tableau 4), amène la communauté à faire évoluer ses modes de régulation CoPi. Les principes de confiance réciproque et d’engagement mutuel ne suffisent plus à eux seuls pour garantir la participation solidaire :

« Je fais partie du groupe des plus jeunes de SPV. Je suis intéressé à contribuer, mais sans voir beaucoup de portes ouvertes à ce jour. Je tiens à souligner le décalage entre le grand nombre de startups listées par SPV et le nombre d’entrepreneurs vraiment intéressés par les initiatives et actions (rares). Je pense qu’il est nécessaire d’avoir un groupe formé par les agents intéressés. Et il faut avoir des objectifs et des petites tâches distribuées. »

ENT31

Le recours aux outils numériques (Facebook, WhatsApp, Slack, Telegram, Google drive) devient alors une nouvelle voie pour réguler le fonctionnement de SPV. D’une part, ils jouent un rôle de contrôle social en rendant visible l’intensité des participations et le respect de la bienveillance dans les échanges de contenu. Ils permettent notamment réguler la participation des membres en gardant à la marge ceux qui ne sont pas prêts à intégrer pleinement les valeurs de la CoPi, voire en les excluant. La CoPi adopte ainsi des modes de prévention d’éventuels comportements opportunistes de membres concurrents :

« Rejoindre SPV c’est facile ! Il suffit de vous inscrire sur le site web[...]. Mais faire partie du groupe WhatsApp c’est plus difficile... Donc ils font une recherche tous les trois mois pour voir qui participe ou non, à un des groupes de discussions. Et les gens qui n’ont rien publié et qui ne participent pas aux échanges sont éliminés du groupe pour laisser la place à d’autres plus motivés. »

ENT17

Cette forme de contrôle peut cependant être perçue comme opportuniste, voire contradictoire au caractère spontané et auto-géré de la communauté. Alors en cas d’ambiguïté sur les régulations à l’oeuvre à travers des outils numériques, un retour aux rencontres en co-présence est organisé pour rappeler les valeurs partagées de la CoPi.

« Il y a beaucoup de nouvelles personnes qui nous rejoignent maintenant avec Slack. Mais, le groupe WhatsApp est plus restreint. Donc, nous allons organiser une SPVCerva[2] pour rencontrer ceux qui veulent boire une bière et discuter... »

ENT16

Les outils numériques jouent ainsi un rôle de coordination en rendant possible et visible le partage de connaissances et de compétences à un plus grand nombre de membres. Ce faisant, ils favorisent l’identification de partenaires d’innovation potentiels au sein même de la communauté. Les résultats de la recherche montrent en effet la formation spontanée de sous-groupes d’intérêts économiques entre certains membres de SPV.

« Il n’y pas de gestionnaire, de leader. De petits groupes se forment et prennent des décisions sur des sujets qui les intéressent davantage ».

ENT31

Ces sous-groupes donnent parfois lieu à des relations de coopétition. Nous avons isolé quatre situations de coopétition différentes au sein de SPV (Tableau 2) afin d’apporter des résultats approfondis sur les modalités de régulation de la tension paradoxale entre coopération et compétition. Ces résultats sont présentés ci-dessous sous forme de quatre sous-cas enchâssés au sein de la CoPi. Nous avons pris le soin de les présenter par ordre chronologique des événements.

Sous-cas 1 – De la coopétition horizontale à l’échec d’une structure de gouvernance séparée

Ce sous-cas présente une relation de coopétition dyadique entre ENT18[3] et ENT4[4]. Le degré élevé de proximité sociale entre les deux entrepreneurs s’est construit de par leur forte implication au sein de SPV, notamment à l’époque où ils ont créé ensemble la chaîne YouTube pour la communauté. Cette collaboration leur a permis de découvrir plus finement leurs expertises respectives. À partir de 2014, les concurrents coopèrent horizontalement autour d’un projet R&D commun visant à créer un canal de distribution et de centralisation de vidéos afin de renforcer leur présence sur ce marché. Ils décident de réguler la tension paradoxale de la coopétition en créant une structure de gouvernance séparée (création d’une autre startup) qu’ils gèrent eux-mêmes. Ils sont ainsi convaincus de mieux partager les coûts élevés de développement du logiciel et d’échanger plus abondamment leurs ressources et compétences complémentaires. Cependant, la répartition de la valeur associée à la production commune et les modes de protection des activités de chacun restent flous. En 2015, les entrepreneurs sont amenés à se séparer et à fermer la startup. Plus mature, ENT18 crée seul une autre startup se fondant sur la technologie créée en commun et rivalise plus frontalement avec ENT4 sur le marché. Ce dernier va dès lors publier diverses critiques sur le groupe WhatsApp de SPV concernant le climat de méfiance lié à la compétition entre membres de la CoPi. Puis il quitte définitivement la communauté. Il était pourtant l’un des membres les plus actifs et engagés dans les diverses activités de la CoPi et de l’écosystème d’innovation de la ville. La chaîne vidéo de la CoPi est également interrompue et les vidéos ne sont plus disponibles au grand public.

« Je croyais à un nombre d’entrepreneurs qui m’ont frustré […]. Mais, partout dans la vie il y a des personnes de bon et de mauvais caractère. ‘Les gens du bien’, je les vois comme des références, des guerriers implacables avec lesquels j’apprends tous les jours. »

ENT4

Tableau 4

La progression de la CoPi dans le cluster d’innovation : facteurs déclencheurs de la croissance de concurrents membres

La progression de la CoPi dans le cluster d’innovation : facteurs déclencheurs de la croissance de concurrents membres

-> See the list of tables

À ce moment, un climat de tension s’installe entre les membres de la CoPi.

Sous-cas 2 – De la coopétition verticale régulée par la création d’équipes éphémères

Dans ce sous-cas, la coopétition verticale réticulaire est formée par les trois plus grandes startups de SPV[5]. Leur rapprochement s’est opéré en 2015 lors d’un événement de la CoPi, quand ENT2 et ENT3 viennent en aide à ENT18, pour faire face à sa difficulté de recruter des professionnels avec l’expertise de ventes en ligne. Ils décident de coopérer en transférant mutuellement une partie de leurs compétences clés afin d’apporter des réponses à des appels d’offres communs en s’appuyant sur leur complémentarité sur le marché B2B du e-commerce. La coopétition a lieu sous forme de séances de formation sur les techniques de vente offertes par l’un, de paiement en ligne organisées par l’autre et de marketing de contenu assurés par le troisième coopétiteur. Ces échanges de connaissances permettent aux startups de se former sur les facteurs clés de réussite ciblés pour envisager leur expansion.

La régulation est opérée selon le principe de séparation. Les employeurs concernés qui suivent les formations chez le coopétiteur, s’engagent à maintenir la confidentialité des informations/connaissances selon le principe de solidarité et de confiance qui existe dans la CoPi. Les startups composent une équipe éphémère avec ces ressources humaines pour répondre à un appel d’offre précis. Cette démarche renforce la compétitivité des entreprises dans le marché à moindre coût. Cet aboutissement positif est diffusé dans les événements organisés par les membres de SPV pour valoriser le rôle de la communauté dans l’écosystème d’innovation local et encourager les coopétitions communautaires.

Sous-cas 3 – De la coopétition verticale régulée par un artefact externe à la CoPi

Cette coopétition dyadique a lieu entre ENT14 et ENT30[6] qui sont en concurrence sur le marché B2B des services numériques en finance. En tant que membres de SPV, les deux entrepreneurs ont fait connaissance lors d’une publication dans le groupe WhatsApp de la CoPi qui consistait à accueillir des propositions des participants sur la meilleure façon de structurer les réponses à l’appel à projets d’un programme d’accélération financé par une banque locale de l’Etat de Minas Gerais. Lors des échanges, les entrepreneurs se sont aperçus de leurs complémentarités techniques et technologiques concernant les différents aspects du dossier de candidature au projet. Malgré leur position de rivaux concernant leur candidature, ils décident de collaborer en offrant un accompagnement réciproque et informel au montage de leur proposition distincte de projet d’innovation. Les entrepreneurs échangent des informations stratégiques mais le dossier prédéfini du programme leur donne une visibilité globale sur ces informations et connaissances qui doivent rester confidentielles. Ce principe de régulation par séparation les aide ainsi à gérer la tension paradoxale. Les coopétiteurs n’échangent jamais sur leur projet intégralement. Seules les informations utiles à faire face à des difficultés de l’un et de l’autre émergeant lors des étapes de validation du programme sont échangées. La coopétition dure environ un an. Les deux dossiers de candidature sont retenus pour obtenir les financements parmi les 560 demandes de startups de tout le Brésil. L’un des facteurs déterminants de la réussite de cette coopétition est le rôle des acteurs tiers. La Banque et le cabinet de conseil sollicités pour soutenir les startups tout au long du processus de développement du projet participent également au processus en assurant le respect des règles du programme. La coopération entre les concurrents contribue à « traduire » les attentes de ces acteurs. La réussite des entrepreneurs est célébrée dans la CoPi et inspire d’autres membres à vouloir participer aux autres éditions du programme. Dans ce contexte, ENT14, en tant que membre très actif dans la CoPi, donne des conseils aux autres membres qui en sont demandeurs. En termes d’innovation, après la participation réussie dans ce projet, les startups ont créé de nouvelles opportunités d’affaires.

Sous-cas 4 – De la coopétition perpendiculaire pour l’accès à des ressources humaines

En 2017, cette coopétition perpendiculaire met en relation un réseau composé de huit entrepreneurs membres de SPV (ENT2, ENT3, ENT7, ENT13, ENT17, ENT18, ENT20, ENT21) et de quatre autres entrepreneurs de startups de São Paulo et de Florianópolis avec lesquels ils étaient en relation. Étant à l’origine de la création de SPV, ces entrepreneurs ont une forte proximité sociale. Les startups sont en concurrence sur différents segments de la chaîne de valeur visant le marché d’offres de services sur internet. Ils souffrent tous du manque de ressources humaines qualifiées pour le développement de leur entreprise. Ils décident alors de coopérer pour co-créer un centre de formation professionnelle dans le domaine des TIC. La relation de coopétition tient compte du fait que les entrepreneurs aient créé un « pacte de confiance » au sein de SPV, qui stipule de ne pas recruter des ressources humaines d’un autre membre de la CoPi sans son accord. Le réseau de 13 coopétiteurs internes et externes à SPV fait appel à un acteur tiers (un prestataire de services) pour réguler la coopétition. Chaque startup anime un module de formation thématique selon sa spécialité. En contrepartie, ils externalisent le processus administratif de déploiement du programme de formation et de recrutement de candidats à moindre coût. Pour assurer l’équité quant à la sélection des candidatures d’intérêt commun, c’est au candidat d’annoncer son choix de startup à intégrer après avoir suivi la formation. Le gestionnaire de ce centre de formation professionnelle participe également à la régulation de la tension. Il assure la cohérence globale du programme et veille à la rétribution de la valeur de la coopétition entre les partenaires.

Le tableau 5 récapitule les résultats issus des quatre sous-cas.

Tableau 5

Les relations coopétitives et les formes de régulation associées

Les relations coopétitives et les formes de régulation associées

-> See the list of tables

Discussion des résultats

L’analyse de SPV contredit l’affirmation de certains auteurs (Lave & Wenger, 1991; Wenger,1998; Roberts, 2006) qui indiquent que la dimension économique et la présence de la concurrence sont un frein au fonctionnement communautaire basé sur la confiance réciproque. La pratique de la CoPi étudiée dans cette recherche intègre naturellement une dimension économique et permet l’alignement entre les productions collectives solidaires et les intérêts économiques des entrepreneurs membres. Ainsi, les résultats de la recherche nous amènent à discuter trois dimensions clés de la CoPi en tant qu’objet de recherche et unité d’analyse (Wenger, 1998; Roberts, 2006). La première concerne la confiance réciproque entre ses membres, que nous mettons en perspective avec la formation de relations de marché particulièrement adaptées au mode de fonctionnement de startups innovantes. La seconde concerne l’articulation entre les modes de régulation coopétitifs et communautaires. Le dernier, enfin, correspond à la redéfinition des frontières de la CoPi, que nous inscrivons dans le contexte d’innovation collaborative.

Entre confiance réciproque et relations de marché : des régulations communautaires adaptées à l’innovation collaborative des startups

La CoPi étudiée constitue un espace associant innovation et collaboration particulièrement adapté à la réalité des startups (Fréchet, 2004). Dans ce cadre de collaboration en toute confiance, les pairs concurrents s’associent pour faire face collectivement aux défis internes et externes de l’écosystème d’innovation. L’analyse des quatre sous-cas enchâssés montre que la régulation communautaire est capable d’intégrer intentionnellement la dimension concurrentielle et la formation de relations économiques plus ciblées, sans que cela n’engendre forcément un antagonisme conflictuel. La CoPi offre les conditions de création de nouvelles connaissances, de technologies et d’innovations (Lave & Wenger 1991; Brown & Duguid, 1991; Wenger, 1998; Wenger et al., 2002; Goglio-Primard & Soulier, 2018) suffisamment importantes pour motiver les entrepreneurs, qu’ils soient concurrents ou non, à contribuer et à respecter la dynamique collective. La CoPi a en effet une portée à la fois stratégique (Dupouet & Barlatier, 2011) et opérationnelle (Probst et Borzillo, 2007; Borzillo et al., 2008) pour les startups. La littérature a surtout souligné ces fonctions dans les grandes entreprises qui pilotent de façon subtile les CoP (Bootz, 2015). Au niveau inter-organisationnel, elles prennent une place encore plus centrale compte tenu du statut de survie de beaucoup de startups du secteur des TIC (Lasch et al., 2005). L’alignement entre les intérêts de la communauté et ceux des startups nourrit la confiance réciproque des entrepreneurs au niveau individuel ainsi que la confiance inter-organisationnelle au sein de la communauté (Lorenz, 2001).

Aussi, c’est la confiance réciproque qui régule la participation solidaire des membres de la CoPi et qui joue, par conséquent, un rôle de facilitateur de relations de coopétition entre ses membres. Chaque relation de coopétition émerge d’une collaboration intense préalable au sein et pour le développement de la CoPi. Ce principe contribue à construire une vision autour d’« un espace inter-organisationnel protégé » inspirant à la confiance relationnelle (Aubouin & Capdevila, 2019) nécessaire pour la réalisation de projets communs entre les concurrents membres.

De la régulation coopétitive autonome au renforcement de la régulation communautaire

L’autorité procédurale des CoP a surtout été explorée dans la littérature en milieu intra-organisationnel pour montrer comment celle-ci évite les comportements opportunistes, notamment vis-à-vis des contingences hiérarchiques de l’entreprise qui l’accueille (Amin & Cohendet, 2004). Dans cette recherche, cette forme de contrôle s’opère au niveau même des interactions entre les membres concurrents de la CoPi. Si les relations de coopétition se fondent sur une forme de régulation autonome entre les partenaires, la régulation communautaire continue de privilégier l’organisation autorégulée mais dépasse la seule coordination tacite de ses membres (Waters-Lynch & Potts, 2017). La CoPi adopte en effet des outils numériques rendant la régulation communautaire moins informelle et plus visible au sein du collectif. Les résultats des sous-cas 2 et 4 montrent le renforcement de la régulation communautaire par la création également d’un « contrat moral » au sein de la CoPi (le pacte de confiance), comme garant de la confiance réciproque au-delà de la régulation autonome des coopétiteurs. En cas d’ambigüité ou d’incompréhension sur les démarches entreprises, la CoPi bascule à nouveau sur le principe de rencontres physiques où les actions de traduction des décisions sont déployées. La légitimation collective de ces adaptations encourage la pérennisation des valeurs de la CoPi par le biais de la participation des membres à la configuration des outils numériques et d’autres artefacts. Ce faisant, ils contribuent à instituer les nouvelles formes de régulation collectives. Dans le contexte de cette recherche, les espaces numériques n’écartent donc pas le besoin de la co-présence pour exercer la régulation de la CoPi, alors que certains travaux affirment que le succès de ces unités peut exclusivement s’opérer par voie virtuelle.

Les adaptations de la régulation communautaire ne systématisent cependant pas le succès des coopétitions. Certes, dans trois sous-cas sur quatre, les relations de coopétition ont un aboutissement positif dans le contexte d’innovation. Dans le sous-cas 1, en revanche, en l’absence de régulation autonome efficace permettant aux coopétiteurs de partager équitablement la valeur de l’innovation, le résultat de la relation s’avère être un échec. Si la confiance réciproque s’est avérée un levier de la dynamique sociale de la CoPi, paradoxalement, elle peut nuire aux relations de coopétition entre les entrepreneurs membres qui, de ce fait, ne prendront pas les précautions nécessaires pour se protéger dans la relation collaborative. Dans ce sous-cas, le coopétiteur n’arrive pas à gérer convenablement la séparation/intégration de la régulation générant des conflits avec son partenaire. La maturité et la taille plus poussées de l’autre startup concernée déséquilibre progressivement la relation en l’amenant à franchir la contrainte de l’équité perçue par son partenaire.

La confiance réciproque instaurée dans la communauté peut ainsi rendre les startups vulnérables de ce point de vue. En effet, celles-ci ont tendance à ne pas mobiliser les formes contractuelles généralement mobilisées pour gérer la tension paradoxale dans les relations de coopétition (contrats, projets, accords formalisés) (Fernandez & Chiambaretto, 2016). Ainsi, nous observons la combinaison d’une régulation interne avec d’autres mécanismes opérés à la frontière de la CoPi.

Le rôle des frontières des CoPi pour gérer la tension coopétitive en contexte d’innovation collaborative

Les frontières de la CoPi représentent une dimension clé de leur dynamique sociale (Wenger & Snyder, 2000, Wenger-Trayner & Wenger-Trayner, 2015). Cette notion est cependant complexe (Roberts, 2006) et nécessite des contributions permettant de mieux comprendre la relation entre la CoPi et son environnement.

C’est à travers les frontières que les nouveaux membres légitiment leur participation auprès des membres reconnus pour devenir à leur tour des membres à part entière (Lave & Wenger, 1991). Les deux dimensions que nous avons discutées précédemment concernant la confiance réciproque des startups coopétitives montrent comment les dimensions implicites de la régulation communautaire (comportements, langages, pratique, etc.) agissent sur la capacité des membres de la CoPi à partager un degré élevé de compréhension mutuelle rendant plus efficaces les transferts de connaissances (Roberts, 2006).

Le processus de socialisation ayant lieu à la périphérie de la CoPi est ainsi tout autant important car il permet de vérifier la compatibilité des valeurs portées par de nouveaux entrants et celles associées à la communauté (1). C’est également à travers ses frontières que la CoPi interagit avec son environnement (2).

Les démarcations entre la communauté et son environnement sont flexibles et poreuses et par conséquent difficiles à explorer (Roberts, 2006). Des objets frontières et des acteurs frontières importent et exportent des connaissances associées à leur pratique (Wenger & Snyder, 2000), recouvrant aussi d’autres communautés, au sein de ce que les auteurs appellent une « constellation de CoP » existant dans une même organisation. Dans les CoP pilotées, ces éléments jouent un rôle de sponsor ou d’animateur à l’interface avec la structure hiérarchique de l’entreprise qui les accueille (Bootz, 2015). Ils interviennent directement auprès de la CoP en leur apportant des ressources ou en facilitant leur fonctionnement au sein de l’organisation qui les accueille. Dans un contexte de collaborations inter-organisationnelles, d’autres éléments sont à considérer.

Une troisième dimension apparaît en effet au niveau des frontières de la CoPi. Il s’agit d’une forme de régulation indirecte assurée par des acteurs et des artefacts externes. Ils n’agissent pas directement sur le fonctionnement communautaire mais génèrent une répercussion positive sur la gestion de la tension paradoxale entre les membres de la CoPi en coopétition. Les régulations externes indirectes amènent en effet les coopétiteurs à ne pas négliger la formalisation de la relation de marché en raison des relations d’affinité préexistantes qui structurent leur relation et leur partage de connaissances. Qu’il s’agisse d’une banque, d’un cabinet de conseil ou d’un dossier préconçu à remplir, ces éléments externes représentent des interfaces légitimes de l’écosystème d’innovation local. Elles aident les coopétiteurs à se mettre d’accord sur une forme de régulation de la tension paradoxale (séparation et intégration) pour éviter les risques liés à la confidentialité de leurs informations ou à la rétribution de la valeur produite dans le projet commun. C’est donc aux frontières de la CoPi qu’ils contribuent à veiller à l’équité des relations coopétitives communautaires et qu’ils complètent le mode de régulation préventif de la CoPi pour le maintien de la norme sociale interne. Les particularités de la CoPi et les formes d’organisation canoniques s’articulent (Cohendet et al. 2010; Wenger-Trayner & Wenger-Trayner, 2015) en intégrant fortement des dimensions d’ordre émotionnel comme l’affect et la confiance.

Conclusion

Cette recherche s’inscrit dans la lignée de travaux s’intéressant au potentiel des CoPi (DiBiaggio & Ferrary, 2003) en contexte d’innovation collaborative (Chesbrough, 2003; Ketchen et al. 2007; Demil & Lecocq, 2012; West et al. 2014). En combinant le cadre théorique des CoP avec les travaux sur la coopétition (Bengtsson & Kock, 2000), nous avons montré les besoins et la capacité de ces communautés à renouveler constamment leur régulation interne entre des modes physiques et virtuels, informels/formels, spontanés/contrôlés pour prendre en compte la présence de la concurrence entre leurs membres.

À l’ère où la collaboration prend une place croissante au sein et entre entités économiques et institutionnelles distinctes (Cassiman & Veugelers, 2002), cette recherche met en lumière l’intérêt d’étudier d’autres formes de CoP encore peu explorées dans la littérature et notamment au niveau inter-organisationnel. Nous revisitons les spécificités des CoP à ce niveau et soulignons que la constitution de relations de marché en interne ne constitue pas un frein au fonctionnement solidaire de la communauté. Leur régulation offre un espace sécurisé pour le développement de startups et facilite l’établissement de relations de coopétition entre pairs. Nous répondons à l’appel de Roberts (2006) à proposer des travaux empiriques sur les CoP en mettant en lumière ce phénomène. Nous soulignons l’effet paradoxal qu’elles soulèvent ainsi que le rôle de la confiance réciproque qui constitue le pilier de la régulation communautaire mais qui peut parfois nuire aux relations coopétitives entre les partenaires.

Les frontières poreuses de la CoPi permettent, dans ce contexte, une intervention indirecte de régulations externes portées par des acteurs ou des artefacts légitimes dans l’écosystème d’innovation local. Ces derniers permettent de prévenir les risques d’opportunisme et de renforcer les effets positifs dans la dynamique interne. Ces aspects ne sont pas étudiés dans la littérature très abondante sur les CoP intra-organisationnelles (Cohendet et al., 2010) ou géographiquement dispersées (Goglio-Primard & Crespin-Mazet, 2015). Nos analyses permettent le couplage des niveaux individuel et collectif au sein de la CoP mais aussi inter-firmes.

Sur le plan managérial, notre recherche montre à quel point une CoPi contribue au développement entrepreneurial local et répond à des besoins concrets de startups innovantes. Les formes de régulation internes et externes peuvent constituer des leviers afin que les institutions puissent encourager au mieux les initiatives d’innovation collaborative. À travers l’illustration des différents cas enchâssés dans la CoPi étudiée, cette recherche met par ailleurs en garde sur les risques que les entrepreneurs peuvent anticiper dans les relations de coopération qu’ils sont amenés à développer avec des pairs concurrents.

Cette recherche exploratoire offre enfin des pistes de travaux futurs. Compte tenu du nombre actuel de membres concurrents au sein de la CoPi étudiée, il serait intéressant de faire une analyse quantitative d’un plus grand nombre de relations de coopétition de manière à créer un lien systématique entre les types de relation et les effets communautaires. Prendre en compte la maturité des startups et leur positionnement au sein de la CoPi (noyau dur ou périphérique) pourrait constituer une variable explicative significative. Les résultats pourraient offrir des contributions originales à la littérature sur la coopétition et renforcer les études qui s’intéressent aux structures favorisant l’innovation collaborative au sein des territoires.