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Au-delà de présenter la diversité comme menace et source de conflits que l’entreprise tente de minimiser, voir ignorer, la littérature sur le management de la diversité développe une vision nuancée de ses conséquences pour les organisations. Konrad (2003) identifie trois raisons principales pour lesquelles la diversité peut avoir un effet positif pour les entreprises. Premièrement, dans une économie sans cesse plus mondialisée, la course aux talents requiert que les entreprises s’ouvrent et recourent à des bassins de main-d’oeuvre de plus en plus diversifiés. Deuxièmement, une main d’oeuvre diversifiée permet de mieux comprendre et anticiper les besoins des consommateurs, et ainsi accroître la part de marché globale des entreprises. Troisièmement, la confrontation de perspectives différentes améliore la créativité, et ainsi la capacité d’innovation et de solution de problèmes des entreprises. La diversité, culturelle entre autres, est donc présentée comme une potentielle source de création de valeur pour l’entreprise (Robinson & Dechant, 1997; Dass & Parker, 1999; Ely & Thomas, 2001). Cette littérature sur la diversité s’est développée à partir de constats empiriques permettant de mettre en lumière une série de conditions et effets modérateurs des impacts positifs et négatifs de la diversité au sein de l’organisation (voir par exemple Page, 2007, ou encore Van Knippenberg et Schippers, 2007). Un contexte où la diversité culturelle reste très présente est la délocalisation d’activités dans des pays étrangers[1], et l’intégration de ses activités dans les chaînes de valeurs globales des entreprises.

La délocalisation est une pratique visant à se procurer dans des pays étrangers – de plus en plus souvent des économies émergentes – des activités de soutien aux opérations domestiques ou globales d’une entreprise (Lewin, Massini & Peeters, 2009). La délocalisation a en premier lieu concerné des activités manufacturières. Elle s’est ensuite étendue aux services comme les activités associées aux technologies de l’information, des centres d’appels, et des activités de développement de produits (e.g. Lewin & Peeters, 2006; Lewin, Massini & Peeters, 2009). L’OCDE (2006) précise qu’une stratégie de délocalisation ne s’accompagne pas automatiquement d’externalisation dans la mesure où les services peuvent être fournis par une filiale de l’entreprise dans le pays étranger. Cette délocalisation, dans des pays caractérisés par de bas salaires et/ou un large bassin de main-d’oeuvre qualifiée, aide les entreprises à rester compétitives. Les avantages de la délocalisation sont effectivement nombreux : maîtrise des coûts de production, standardisation des méthodes et/ou des outils, accès à de nouveaux talents, etc. (Farrell, 2005). La délocalisation a pour conséquence d’accroître les différences culturelles auxquelles les entreprises sont confrontées, et ce, à plusieurs niveaux : entre le manager du pays d’origine et la main-d’oeuvre étrangère (délocalisée), entre la main-d’oeuvre du pays d’origine et la main d’oeuvre étrangère, ou encore entre la main d’oeuvre étrangère et les clients de l’entreprise. L’enjeu est donc important pour les organisations qui, malgré les difficultés, doivent garantir la coordination de leurs chaînes de valeur dispersées (Kumar, Fenema & von Glinow, 2009) et la satisfaction de leurs clients. Or, la littérature sur la délocalisation n’a jamais été confrontée aux développements théoriques issus de la littérature sur la diversité. Partant de ce constat, l’objet de notre étude est double. Il s’agit tout d’abord, d’après une analyse systématique de 76 articles abordant le thème de la délocalisation publiés dans 26 revues académiques sur la période 1996-2009, de représenter la manière dont la littérature sur les délocalisations aborde le sujet des différences culturelles . Il s’agit ensuite de développer des pistes de réflexion pour l’intégration des enseignements de la littérature sur la gestion de la diversité dans le contexte particulier des délocalisations. Nous mobilisons ainsi la problématique suivante : comment la diversité culturelle est-elle présentée dans la littérature sur la délocalisation offshore? Dans quelle mesure la littérature sur la diversité culturelle peut-elle être utilisée dans le contexte de la délocalisation? Cet article se découpe en trois grandes parties. La première section précise notre démarche méthodologique et les techniques de codage privilégiées pour notre analyse. Une deuxième section présente les résultats de notre travail. La troisième et dernière section propose une discussion autour de la construction d’une image plus nuancée de la diversité culturelle dans le cas de la délocalisation.

Méthodologie

Afin de réaliser une analyse approfondie de la diversité culturelle dans la littérature sur la délocalisation, nous avons appliqué une méthodologie qualitative nous permettant de comprendre la construction du phénomène étudié. Nous avons mobilisé une analyse de contenu qualitative permettant d’identifier les concepts majeurs de la littérature sur une période de 14 ans, et surtout, les liens entre ces derniers. L’analyse de contenu est un principe particulièrement sollicité en recherche qualitative et propose une palette d’outils susceptibles d’analyser les textes – de manière plus ou moins approfondie. Notre choix s’est porté premièrement sur un codage thématique (Boyatsis, 1998), puis sur les travaux de Strauss et Corbin (1998) afin de mettre en exergue des liens entre les concepts (selon le principe des codages axial et sélectif).

Notre base de données repose sur des revues académiques déjà identifiées comme pertinentes dans la littérature (Peng, 2001; Prasad, Babbar & Motwani, 2001). Cette première liste a été complétée par des revues considérées comme particulièrement influentes dans le champ du management international (MacMillan, 1991; Tahai & Meyer, 1999). Nous avons rajouté 24 revues parmi les 40 revues de gestion ayant le facteur d’impact le plus élevé selon le classement ISI international rankings de 2007. Au total, nous avons considéré 83 revues anglo-saxonnes différentes. Etant donné que la délocalisation est un objet de recherche récent et transversal dans le champ du management, nous avons délibérément considéré une sélection de revues académiques la plus large possible, qui va des revues générales aux revues plus spécialisées sur les systèmes d’information ou encore sur le supply chain management. Dans chacune des revues ainsi identifiées, nous avons effectué une recherche par mots clés. Les termes « offshoring », « offshore outsourcing », « global sourcing » et « international outsourcing » ont servi de base de recherche dans les titres, les résumés ou encore les mots clés des revues concernées. Nous avons systématiquement exclu de notre échantillon les book reviews, les éditoriaux ou autres commentaires. Sur une période allant de 1996 à 2009, nous avons ainsi recensé 76 articles publiés dans 26 revues différentes. Un tableau de synthèse est proposé en annexe. Avec 80 % des articles de notre base de données parus après 2006 et la moitié pour la seule année 2008, notre échantillon montre la nouveauté, mais aussi l’intérêt avéré pour le sujet de la délocalisation.

Ces articles ont ensuite été intégrés dans un logiciel d’aide à l’analyse des données qualitatives (NVivo 8.0). Les articles recueillis représentent ainsi plus de 1000 pages (format A4, interligne simple) à analyser. L’utilisation du logiciel NVivo a permis d’obtenir toute la flexibilité nécessaire dans l’organisation de notre codage. Notre processus de codage a été réalisé en deux temps. Dans un premier temps, un codage de type « ouvert » (au sens de Strauss & Corbin, 1998) nous a permis d’obtenir plus de 200 codes, à la fois émergents – c’est-à-dire issus du codage de note base de données (articles recueillis) – et théoriques – c’est-à-dire issus de la sensibilité des auteurs sur le sujet. Les auteurs ont ensuite défini ensemble les codes et les ont ajustés dans l’arborescence ainsi obtenue. La fiabilité intercodage a été assurée par la participation d’un étudiant de master qui a codé une partie des données secondaires pour assurer une plus grande consistance dans le processus même de codage. Les codes ont été organisés de manière hiérarchique, laissant apparaître cinq noeuds principaux : 1) les objectifs stratégiques des délocalisations, 2) les types d’activités délocalisées, 3) les notions associées à la diversité, 4) les problèmes découlant de la diversité, 5) les pratiques et solutions pour gérer la diversité. Ensuite, un codage de type « axial » (au sens de Strauss & Corbin, 1998) nous a permis de procéder à l’abstraction des données, c’est-à-dire assurer le passage des données à des concepts plus élaborés – appelés ici catégories (Point & Voynnet Fourboul, 2006). L’objectif de cette seconde étape a été de spécifier la nature du lien entre les catégories ainsi identifiées, notamment entre les types de diversité mentionnés dans la littérature sur la délocalisation, les problèmes et les conséquences associés avec la diversité culturelle, et les solutions proposées.

Résulats

Les 76 articles retenus pour notre analyse sont publiés dans des revues variées appartenant aux champs du supply chain management (28 %), de la stratégie (26 %), des systèmes d’information (26 %), et du management international (20 %). La majorité des travaux retenus (36 articles recensés) sont des articles généralistes qui font référence à la délocalisation de services, que ce soit par rapport aux technologies et systèmes d’information, aux centres de contacts, aux développements produits, aux activités de back-office en finance, ressources humaines ou comptabilité. Les délocalisations manufacturières ou celles relatives au développement produit ne représentent que le tiers des articles recensés. Sur la période 1996-2009, la grande majorité des articles recensés mentionnent explicitement la présence de différences culturelles. D’autres dimensions proches de la culture apparaissent également dans les deux tiers des articles, comme les différences de langage ou encore la localisation géographique. Par rapport aux différences culturelles, une très grande majorité des articles se focalise sur les différences de valeurs entre la maison mère et les activités délocalisées. Cela nous a amenés à approfondir nos résultats autour de trois grandes thématiques : 1) la manière dont les différences culturelles peuvent se manifester entre la maison mère et les pays où sont réalisées les activités délocalisées; 2) les conséquences et défis de la diversité culturelle que la littérature sur la délocalisation identifie précisément; 3) les réponses à la diversité culturelle apportées par la littérature sur la délocalisation.

La dimension culturelle dans les délocalisations: de la diversité à l’adversité

L’image de la diversité culturelle qui émerge de la littérature sur les délocalisations est assez négative; ou du moins elle identifie de multiples blocages liés à une activité délocalisée, et conséquents aux différences culturelles entre la maison mère et le pays de délocalisation. Qu’elle soit nommée « différence culturelle », « (in)compréhension culturelle » ou encore « distance psychique », elle reste inhibitoire à la performance et constitue un frein au succès des délocalisations. La littérature sur les délocalisations présente en effet la diversité culturelle comme un risque majeur auquel les entreprises doivent faire face, voire un facteur critique pour le succès de l’activité délocalisée (Gurung & Prater, 2006; Metters, 2008). Etant donné que les activités délocalisées impliquent bien souvent des équipes de projet virtuelles et globales (Fulk & DeSanctis, 1995), le management interculturel y joue un rôle prépondérant (Walsham, 2002).

Dans notre analyse, une vingtaine d’articles associe clairement la diversité avec la notion de « distance » culturelle. Dans ce cas, les articles mentionnent explicitement les différences de langage et valeurs entre deux pays (Shenkar, 2001; Shenkar, Luo & Yeheskel, 2008), et plus rarement la distance géographique, comme autant de défis à surmonter pour les entreprises ayant opté pour une délocalisation. Cette distance culturelle peut rendre les relations avec le pays de délocalisation problématiques (Beugré & Acar, 2008) et induire des coûts additionnels (Chen, 2009).

La littérature sur les délocalisations aborde également les différences de cultures nationales sous l’angle de la distance psychique (Evans & Mavondo, 2002; Stottinger & Schlegelmilch, 1998). La distance psychique[2] renvoie à la perception de différences, culturelles entre autres, entre le pays d’origine et le pays étranger (Sousa et Bradley, 2006). Elle se traduit par un degré d’incertitude pour une firme entrant dans un marché étranger (Kogut & Singh, 1988). Selon Gurung et Prater (2006), la distance psychique affecterait de manière négative les chances de succès des délocalisations.

Stringfellow, Tiegarden et Nie (2008) suggèrent quant à eux la méta-notion de « distance d’interaction » qui évoque les effets combinés de la culture, de la langue et de la distance géographique entre les fournisseurs de services à l’étranger et leurs clients. Pour les auteurs, cette distance d’interaction est génératrice de coûts. Par exemple, une distance d’interaction plus importante (distance géographique importante ou distance culturelle majeure) engendre de nombreuses difficultés d’interprétation; et les nouvelles technologies (qui en théorie diminuent les coûts de coordination et de communication longue distance) n’épongent pas ces difficultés d’interprétation (Metters & Verma, 2008). D’ailleurs, les facteurs culturels seraient encore plus prégnants dans le cas de la délocalisation que dans toute autre forme d’investissements internationaux, du fait de l’interaction entre la main-d’oeuvre à l’étranger et les clients ou consommateurs (Kshetri, 2007). C’est pourquoi le choix de la localisation dépendrait entre autres du coût de la main-d’oeuvre, du niveau d’éducation, mais aussi des risques associés à la langue, à l’instabilité politique, et aux différences de culture (Doh, Bunyaratavej & Hahn, 2009).

In toto, les deux tiers des articles recensés présentent ainsi explicitement la diversité culturelle dans le cadre de délocalisations comme génératrice de coûts pour l’entreprise. En d’autres termes, la diversité culturelle est présentée comme une contrainte, synonyme de distanciation géographique, culturelle, voire de distance psychique entre les pays concernés par la délocalisation. De ce « fossé » découlent de nombreux défis que nous développons dans la section suivante.

Les défis liés à la diversité culturelle et leur impact sur les délocalisations

Les défis liés aux différences culturelles augmentent les coûts et l’insatisfaction des clients par rapport à la qualité de service. La littérature laisse entrevoir quatre grands défis inhérents à la gestion de la diversité dans les délocalisations :

  1. Une série d’articles indiquent des problèmes managériaux liés aux ressources humaines, en insistant par exemple sur l’impact que peuvent avoir les différences culturelles sur la motivation ou le comportement entre salariés dans le pays d’origine et à l’étranger. Les problèmes managériaux sont variés et peuvent être conséquents à la réalisation de la tâche elle-même par les salariés à l’étranger (Ellram, Tate & Billington, 2008), aux manques de perspective de carrière (Metters, 2008) ou encore à des perceptions culturelles différentes de la hiérarchie, l’autorité et du pouvoir (Dibbern, Winkler & Heinzl, 2008).

    « Several organizations noted an unwillingness of offshore suppliers to admit they cannot perform the required tasks. For example, Computer noted that suppliers may accept a contract knowing that they lack capabilities to meet the specified needs, hoping they can learn quickly. Likewise, firms may place a very initial bid on jobs to gain experience in a particular category of service. However, the supplier’s learning process can be very painful for the buying firm. » (Ellram, Tate & Billington, 2008, p. 156).

    « There are some indications that the strong motivation of Indian employees to constantly learn makes it difficult for them to stay in one project, particularly when a project contains routine work and little intellectual challenge. » (Dibbern, Winkler & Heinzl, 2008, p. 354).

    « Case studies on offshoring from Anglo-American countries to India, for example, indicate that opposing attitudes toward authority, hierarchy, and power may cause differences in criticism and feedback behavior between client and vendor personnel » (Dibbern, Winkler & Heinzl, 2008, p. 342).

  2. Des travaux mettent en exergue des difficultés de coordination entre la maison mère et les entités où l’activité est délocalisée. Ces difficultés, liées au décalage horaire (Stratman, 2008) ou plus généralement à la distance d’interaction (Stringfellow, Teagarden & Nie, 2008) induisent des coûts directs et indirects pour l’entreprise qui délocalise.

    « The downside is that it can be very difficult to communicate with personnel in the other time zone, even by conference call, and face-to-face meetings require expensive, time-consuming travel. This raises the coordination costs for these services ». (Stratman, 2008, p. 279).

    « Coordination and communication issues seem to be the major barriers to effective IT offshoring » (Stratman, 2008, p. 280).

    « Another vital driver of the invisible costs associated with offshoring is the barrier to interaction that results from the combined effects of differences in geographic locations, language and culture. We term this barrier ‘interaction distance’ to denote the combined friction-related invisible cost of communicating across country boundaries. » (Stringfellow, Teagarden & Nie, 2008, p. 170).

  3. La littérature souligne également des problèmes de communication : étroitement liés à des différences au niveau du langage, des problèmes d’asymétrie d’information ou tout simplement des incompréhensions peuvent apparaître à cause de la diversité culturelle. En insistant sur ces barrières langagières, les problèmes de communication semblent évidents et, par conséquent, ne sont jamais véritablement détaillés dans la littérature. La langue semble ainsi constituer l’un des défis majeurs des délocalisations (Dibbern, Winkler & Heinzl, 2008; Stratman, 2008), et affecter la qualité (réelle ou perçue) des services délocalisés (Metters, 2008).

    « Cultural differences may hamper communications and lead to poor results. » (Metters, 2008, p. 206)

    « The most obvious challenges are language barriers (…). If the client and the vendor speak different languages, communication becomes difficult. » (Dibbern, Winkler & Heinzl, 2008, p. 342).

  4. Enfin, quelques auteurs évoquent des problèmes de discrimination : Metters (2008) ou encore Stringfellow, Teagarden & Nie (2008) mentionnent la possible apparition de comportements discriminatoires de la part des clients, n’acceptant pas forcément l’idée d’une délocalisation. Ce type de comportement les amène à considérer les salariés du pays étranger comme incompétents ou alors comme proposant une qualité de service insuffisante.

    « There may be entirely xenophobic reactions by customers hating all offshoring, or customer objections might have an underlying racial element. For example, a customer may be quite angry at the thought of offshoring to India, and refuse to do business with that firm because of said offshoring, but if the call is answered in Ireland, it’s ‘‘OK.’’ (Metters, 2008, p. 205).

    « Although, many heavily accented non-native speakers are rated as intelligible (…), people tend to treat speakers with strong foreign accents as if ‘‘their brain has defects’’ (…) Studies have shown that people with foreign or non-standard accents are regarded as less competent and less credible than standard speakers. (…) The foregoing argument suggests that foreign accents represent a barrier to effective communication ». (Stringfellow, Teagarden & Nie, 2008, p. 171)

Les réponses des entreprises à la diversité induite par une délocalisation

La littérature sur la délocalisation reste discrète sur les manières dont les entreprises peuvent appréhender les défis culturels. Pour faire face à ces différents problèmes, les articles analysés mettent en exergue quatre grands types de réponses apportées par les entreprises: nier, contourner, accepter et optimiser la diversité.

  1. La première stratégie de réponse est de nier l’existence de délocalisation et par conséquent nier toute diversité culturelle ; il peut être ainsi demandé aux salariés de changer de noms ou encore d’adopter un accent particulier (Metters, 2008; Stratman, 2008).

    « A great deal of training in some call centers is devoted to hiding the fact that the service provider is offshore. Some call centers have required their workers to assume names common to the population calling them and to adopt fake home towns in the country of interest » (Metters, 2008, p. 205).

    « Indian call center employees are also routinely trained to speak in western accents, and are usually willing to employ a western name in service encounters » (Stratman, 2008, p. 279).

  2. Une deuxième stratégie consiste à contourner la diversité en proposant des procédures standardisées et en « modularisant » les tâches afin de minimiser les interactions entre personnes de cultures différentes : l’uniformité devient une alternative à la diversité (Stratman, 2008, Vivek, Banwet & Shankar, 2008).

    « Rigid software controls enforce standardized business processes, and common data structures facilitate communication between corporate management and sub-units. This structure allows for easier transaction monitoring, and reduces coordination costs and transaction risk by limiting the potential for opportunism. » (Stratman, 2008, p. 283).

    « The processes were first standardized for global application and then migrated to the Chennai facility, a strategy not tried in the industry earlier. Participation in process standardization from both ends helped the two parties build required understanding and trust towards each other, which prevented a lot of start-up problems. Some of the migrated services included e-training, expatriate management and self-service HR for employees. » (Vivek, Banwet & Shankar, 2008, p. 185).

  3. Une troisième approche est d’accepter cette diversité, en proposant des formations – généralement interculturelles – afin d’anticiper les problèmes culturels (Vivek, Banwet & Shankar, 2008; Youngdahl & Ramaswamy, 2008).

    « In order to facilitate the migration, most team members were given short technical training to understand the processes to be migrated, and cultural training to get acquainted with the cultures of the countries they were to visit. » (Vivek, Banwet & Shankar, 2008, p. 185).

    « Significant barriers in language and slang usage, and lack of an understanding of the organization’s values may require extensive training and monitoring to ensure that the needs of the customers and the buying firm are being met. » (Ellram, Tate & Billington, 2008, p. 156).

    « Flexibility and availability of e-training reduced training costs and increased knowledge levels of employees. An employee could now attend more training programs offered by experts globally without having to add any travel costs to the company. » (Vivek, Banwet & Shankar, 2008, p. 185).

  4. Enfin, dans une quatrième stratégie – beaucoup plus émergente dans la littérature –, il s’agit d’optimiser la diversité, en favorisant les relations entre les partenaires, via des opérations d’expatriation ou d’impatriation (Stratman, 2008).

    « Middle management talent can be brought in from the parent company to reduce transaction risk through better monitoring and control, while local employees (or partners) can help negotiate the bureaucratic maze » (Stratman, 2008, p. 279).

La figure 1 représente les différentes relations entre les catégories identifiées autour de la notion de la diversité culturelle. Cette représentation nous conduit à deux observations principales. D’une part, la plupart des articles considérés insiste sur la variété de problèmes issus de différences culturelles et/ou linguistiques (problèmes comportementaux, manque de confiance, etc.). Seuls quelques rares articles explicitent des pratiques pour résoudre ces problèmes (voir plus spécifiquement Youngdahl & Ramaswamy, 2008). D’autre part, aucun article n’articule les liens de causalité entre les types de diversité et les problèmes que ces derniers peuvent engendrer ou les pratiques qu’ils nécessitent.

La carte conceptuelle ainsi proposée dans la figure 1 permet de manière synoptique de recenser les types de diversité culturelle, les problèmes issus de cette diversité et les réponses éventuellement identifiées dans la littérature sur la délocalisation.

Figure 1

La déclinaison de la diversité dans la littérature sur les délocalisations

La déclinaison de la diversité dans la littérature sur les délocalisations

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Discussion : au-delà du côté obscur de la diversité

Le « European Business Test Panel » de la Commission Européenne (2005) met en exergue les bénéfices issus de la gestion de la diversité; celle-ci est déclinée comme une réponse à une pénurie de main-d’oeuvre (pour 42 % des répondants), comme un levier d’amélioration de l’image de l’entreprise (38 % des répondants) ou encore comme une source de créativité et d’innovation (26 % des répondants). Les résultats de cette enquête à l’échelle européenne confortent les travaux ayant mis en exergue ces trois grands types de bénéfices (Cox, 1993; Robinson & Dechant, 1997). En effet, la diversité est présentée comme nécessaire en raison de la nature du marché du travail : la discrimination limite l’accès à de nombreux talents, et la non ou sous-utilisation de ces derniers n’est plus tenable aujourd’hui (Herring, 2009). La diversité permettrait donc une ouverture à un réservoir de talents plus important. Ensuite, la diversité pourrait influencer directement la réputation et/ou l’image de l’entreprise. En troisième lieu, la diversité pourrait améliorer la créativité, la capacité d’innovation et la qualité du travail d’un groupe (Williams & O’Reilly, 1998). L’ensemble des bénéfices de la diversité est bien répertorié par Herring (2009); l’auteur souligne le bénéfice de la diversité en privilégiant l’impact positif de deux de ces dimensions (la diversité homme/femme et la diversité raciale) sur le chiffre d’affaires, les parts de marché et les profits de l’entreprise. En d’autres termes, l’auteur privilégie une perspective des plus valorisantes de la diversité de la main d’oeuvre, en soulignant les bénéfices que celle-ci peut apporter en tant que retour direct sur investissement. Cette approche contredit cependant des travaux plus sceptiques sur les bénéfices de la diversité qui soulignent sa contre-productivité, notamment en termes d’efficacité et de profitabilité. Par exemple, les résultats des travaux de Kochan et al. (2003) ou encore Jayne et Dipboye (2004) évoquent la multiplication de problèmes et de conflits parallèlement aux bénéfices apportés à l’entreprise.

Néanmoins, aucune de ces approches ne considère la diversité comme une menace pour l’activité de l’entreprise, approche que tend à privilégier la littérature sur la délocalisation. Selon notre analyse, il semble donc que les développements récents sur les effets et la gestion de la diversité n’ont pas eu d’impact sur la manière dont les différences culturelles sont traitées dans la littérature sur la délocalisation. Partant de la littérature sur la diversité nous allons donc tenter de montrer dans quel(s) contexte(s) les différences culturelles peuvent s’avérer bénéfiques pour les entreprises qui délocalisent.

Des recherches passées ont montré que des personnes de cultures différentes ont tendance non seulement à avoir des perspectives différentes qui les mènent à percevoir les problèmes différemment, mais aussi à chercher des solutions de manière différente. L’effet positif de leur mise en relation en termes de prise de décisions, résolution de problèmes ou innovation (Cox, 1993; Cox, Lobel, & McLeod, 1991) proviendrait ainsi de l’effet de « super additivité » des idées et solutions qu’ils apportent. Or, la délocalisation de certaines activités des chaînes de valeur des entreprises a précisément pour conséquence de mettre en relation des personnes de pays différents, et donc potentiellement de cultures nationales différentes, mais aussi de religions ou types d’éducation différents.

Par ailleurs, des études récentes suggèrent que la présence de différences culturelles incite à une meilleure collecte, un meilleur partage, et une meilleure utilisation de l’information (Antonio et al., 2004; Phillips & Loyd, 2006; Phillips, Northcraft, & Neale, 2006; Sommers, 2006). Ces effets positifs seraient dus aux émotions négatives résultant de l’anticipation de devoir travailler avec des personnes différentes, ce qui mènerait à des pratiques plus contrôlées, systématiques et détaillées de collecte et utilisation d’informations (Philips & Lount, 2007). Il s’en suit que les défis traditionnellement associés aux délocalisations dans des pays culturellement éloignés pourraient être compensés par une meilleure préparation des décisions de délocalisation, et ainsi réduire les risques de coûts cachés (Stringfellow et al., 2008). Nous appelons donc à des recherches plus approfondies sur l’effet total des différences culturelles sur le succès des délocalisations.

Néanmoins, comme l’ont montré van Knippenberg et Schippers (2007), il existe toute une série de facteurs modérateurs des bénéfices de la diversité qui représentent autant de conditions à la possibilité de développer une approche plus positive des différences culturelles dans le contexte des délocalisations.

  • Les objectifs stratégiques poursuivis par les délocalisations :

    Récolter les bénéfices de la diversité culturelle ne se fait pas sans effort et quelques investissements, qui inéluctablement ont un coût direct ou indirect pour l’entreprise. Cette augmentation de coûts pour la gestion de la diversité sera plus facilement justifiable pour des projets visant à la création de valeur pour l’entreprise, par l’intermédiaire d’une amélioration des capacités d’innovation par exemple (Roza, van den Bosch & Volberda, 2011), que pour des projets cherchant uniquement à réduire les coûts d’une activité.

  • La nature de l’activité délocalisée :

    L’effet des différences culturelles dépendra aussi du type d’activité délocalisée. Les tâches qui requièrent créativité et résolution de problème seraient par exemple mieux à même de bénéficier des différences culturelles que des tâches d’exécution (Jackson, 1992). Il en va de même des tâches complexes qui demandent d’envisager différentes pistes et dont le résultat correct ne peut donc être clairement prédéfini (Hambrick et al., 1998). A l’inverse, les tâches routinières auraient moins à gagner des différences culturelles des personnes qui les exécutent (Iles & Hayers, 1997). On s’attend donc à ce que dans le cas d’activités répétitives et standardisées, les coûts liés à la gestion de la diversité culturelle dépassent les bénéfices potentiels. Il est alors normal que des entreprises qui délocalisent ce type de tâches privilégient l’identification et la réduction des risques de la diversité plutôt que de s’intéresser à la valeur ajoutée potentielle de la diversité.

  • L’interaction entre les employés du pays d’origine et ceux de l’étranger :

    Le modèle développé par Page (2007) propose également que la diversité des équipes de travail, bien qu’étant potentiellement source de créativité (Cox et Blake, 1991), ne suffit pas pour que l’entreprise bénéficie des différences de perspectives de ses salariés. Il faut que les salariés interagissent, par exemple dans le cadre de projets collaboratifs. De la même manière, van Knippenberg et Schippers (2007) concluent que l’effet positif de la diversité sera plus important dans le cas d’équipes interdépendantes et collaboratives. Dans leur méta-analyse, Stahl et al. (2010) insistent sur des variables modératrices influençant l’interaction entre les individus; la complexité de la tâche, la taille de l’équipe, sa dispersion ou encore son ancienneté sont autant de facteurs pouvant affecter les niveaux d’interactivité, d’intégration sociale et de conflits des équipes interculturelles.

    Or, l’interaction avec les salariés étrangers impliqués dans une activité délocalisée est précisément ce que la modularisation (voir par exemple Stratman, 2008; Vivek et al., 2008) des processus, présente dans de nombreux cas d’activités délocalisées, cherche à éviter. Afin d’assurer non seulement une représentation suffisante de perspectives différentes, mais aussi garantir un degré suffisant d’interaction entre ces perspectives, les entreprises qui délocalisent, par exemple des activités d’innovation et développement de produits, auraient ainsi avantage à organiser des équipes mixtes qui allient membres du pays d’origine et du pays de délocalisation (éventuellement plusieurs pays) plutôt que de délocaliser des processus entiers d’innovation dans un pays étranger. Une telle organisation implique généralement des coûts additionnels en termes de communication et coordination, mais qui pourraient être contrebalancés par des bénéfices en termes de créativité et qualité des solutions proposées.

  • La manière dont la diversité est gérée au sein de l’entreprise :

    Pour finir, rassembler des personnes de cultures différentes dans des équipes collaboratives ne suffira pas à générer des bénéfices. Le contexte organisationnel et la manière dont la diversité est gérée et utilisée, par exemple au niveau de la composition d’équipes multiculturelles qui rassemblent des perspectives utiles et pertinentes pour l’activité délocalisée (Page, 2007; Basset-Jones, 2005; Garcia-Prieto, Bellard & Schneider, 2003), ont également un rôle important. A partir des trois grandes approches de la diversité au sein des organisations définies par Thomas et Ely (1996), Ely et Thomas (2001) ont montré que seule la perspective de l’apprentissage fournit un leitmotiv suffisant pour tirer avantage de la diversité des équipes. Dans une même optique, Kochan et al. (2003) ont montré qu’obtenir de la valeur ajoutée à partir de la diversité requiert un engagement systématique et à long terme envers la diversité; selon les auteurs, l’entreprise doit favoriser une culture d’inclusion, déclinant la diversité comme une opportunité pour chacun d’apprendre d’autrui.

    Les travaux de Thomas and Ely (1996) étendus ensuite par Dass et Parker (1999) et Point et Singh (2005) permettent ainsi de distinguer cinq grandes approches de la diversité en organisation : i) la résistance qui conduit à ignorer toute problématique liée à la diversité, ii) la discrimination et justice sociale qui privilégie la suppression de comportements préjudiciables et discriminatoires, iii) l’accès et la légitimité qui tendent à valoriser les différences pour faciliter l’intégration, iv) l’utilisation des différences de perspectives dans une optique d’apprentissage, et v) l’exploitation de la diversité comme source d’avantage compétitif. Ces perspectives sont loin de l’approche adoptée jusqu’à ce jour dans la littérature sur les délocalisations, qui se cristallise autour d’une approche à court terme et plutôt négative des interactions culturelles (problèmes de communication et/ou de langage). En réalité, les résultats de la présente analyse nous permettent d’ajouter à la taxonomie une nouvelle réponse à la diversité culturelle : le rejet. Comme nous l’avons vu plus haut, il s’agit d’une perspective où l’entreprise nie la diversité en essayant de la gommer complètement. Les différences culturelles sont ainsi cachées, quitte à devoir recourir au mensonge (figure 2).

    Un parallèle peut être établi entre la figure 2 et le modèle de Bennet (1993) sur les attitudes envers les différences culturelles[3]. Chacun de ces deux modèles comportant six phases distinctes, les trois premières prônant une méfiance vis-à-vis de la culture et de la diversité, les trois suivantes insistant sur les bénéfices de celles-ci. Dans les deux cas, il s’agit finalement d’observer des réponses (soit sur le point individuel pour Bennet (1993) soit sur le plan organisationnel dans le cas présent) pour exclure ou intégrer la culture ou la diversité.

Figure 2

Six perspectives de la gestion de la diversité

Six perspectives de la gestion de la diversité

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Conclusion

Une analyse qualitative de 76 articles sur la délocalisation publiés dans des revues académiques à comité de lecture sur la période 1996-2009 souligne l’importance de la diversité culturelle, associée à des problèmes de communication et de coordination qui augmentent les coûts pour l’entreprise et réduisent la qualité des services délocalisés., L’analyse souligne quatre grands types de pratiques proposées dans la littérature sur la délocalisation pour éviter ces problèmes et coûts supplémentaires : 1) nier la diversité en essayant de cacher les différences; 2) la contourner en renforçant la standardisation; 3) accepter cette diversité en développant la compréhension culturelle; 4) optimiser la diversité en développant les relations entre les filiales et la maison mère via l’expatriation ou l’impatriation. Les travaux sur la délocalisation n’embrayent pas sur les bénéfices de la diversité qui mettent en exergue l’impact particulièrement positif que peut avoir cette diversité, notamment sur l’innovation. Dans le contexte de la délocalisation, la diversité pourrait néanmoins aussi devenir un moyen de créer de la valeur, et ce d’autant plus que l’on observe une évolution vers des délocalisations de plus en plus orientées vers la création de valeur, par exemple via l’innovation, et non uniquement vers des réductions de coûts (Lewin et al., 2009; Roza et al., 2011). Cela suppose également de favoriser l’interaction des membres des équipes, sans demander toutefois de coordination constante ou d’ajustement mutuel. Mais cela requiert aussi de la part de l’entreprise une capacité à identifier, intégrer et apprendre des diverses perspectives et opportunités que peut amener la diversité. Or, la vision actuelle privilégiée dans le contexte des délocalisations semble rester court-termiste et réduite aux problèmes et limites des interactions culturelles.

Notre analyse doit cependant être nuancée par un certain nombre de projections. En premier lieu, la période d’analyse s’arrête fin 2009 (les textes ayant été compilés en 2010). Si nos résultats laissent suggérer un intérêt récent, mais croissant pour la délocalisation comme objet de recherche, d’autres articles sont appelés à être publiés au cours de la prochaine décennie; soit autant d’opportunités pour une réplication de cette recherche sur les dix autres prochaines années. Ensuite, le très large corpus analysé n’a pas permis une technique de codage croisée entre les chercheurs in extenso.

Les résultats de notre recherche appellent aussi au développement de travaux empiriques sur la capacité d’innovation issue de la diversité culturelle en contexte de délocalisation de services, par exemple par l’étude de projets de développement logiciel ou encore d‘activités de développement de produits. Ce type d’opérations mériterait de prendre en considération une vision plus positive et bénéfique de la diversité, ouvrant la voie à de futurs travaux visant à une compréhension plus nuancée de la diversité dans le contexte stratégique et transformationnel de la délocalisation.

Notre contribution majeure reste la mise en perspectives de deux littératures qui tendent à s’ignorer mutuellement; pour la littérature sur les délocalisations, nous illustrons comment les différences culturelles peuvent affecter les entreprises, au-delà des coûts additionnels de communication et coordination, avec une discussion autour de modérateurs possibles de cet impact. Par rapport aux contextes empiriques déjà largement exploités dans la littérature sur la diversité, notre étude sur les délocalisations initie également une validation et extension des théories de la diversité dans un contexte particulièrement riche pour l’étude des différences culturelles de par l’interaction possible entre personnes de cultures différentes situées dans des pays parfois très éloignés, tant du point de vue géographique qu’au niveau de leur environnement socio-économique, et dont les interactions ont souvent lieu virtuellement par l’intermédiaire de nouvelles technologies de communication. Au niveau du management, nous attirons l’attention sur la possibilité de bénéfices à réaliser en exploitant de manière adéquate les différences culturelles résultant des délocalisations. De tels bénéfices requièrent néanmoins un investissement de la part des entreprises qui délocalisent et un changement profond de leur approche de la diversité culturelle. Si ceci ne se justifie pas pour tous les programmes de délocalisation, le retour sur effort devrait être particulièrement positif dans le cas d’activités complexes et innovantes qui ont tout à gagner de la mise en commun d’informations et perspectives variées.