L’entrevue structurée pour améliorer la sélection du personnel, par Normand Pettersen et André Durivage, Sainte-Foy : Presses de l’Université du Québec, 2006, 300 p., ISBN 2-7605-1393-9.

Plusieurs années de recherches scientifiques dans le secteur de la sélection du personnel ont permis de produire une multitude de méthodes d’appréciation du personnel, telles que les tests d’habiletés cognitives, les échantillons de travail, les inventaires de personnalité, les centres d’évaluation, les données biographiques. Malgré les appuis empiriques concernant l’efficacité de ces divers outils d’évaluation du personnel, les employeurs continuent de chercher des solutions de rechange à ces procédures d’évaluation, et ce pour plusieurs raisons. En premier lieu, le succès en emploi exige des caractéristiques spécifiques, telles que la manifestation des comportements de citoyenneté organisationnelle, l’aptitude à travailler en équipe ou la capacité d’adopter une approche client. Ces caractéristiques ne sont pas nécessairement mesurées directement à l’aide des différents outils de sélection du personnel notés plus haut. Une seconde préoccupation des employeurs vise l’impact négatif (adverse impact) chez les groupes minoritaires, de certains outils de sélection du personnel. Cette inquiétude apparaît surtout face aux tests d’habiletés cognitives. Un troisième problème appréhendé est lié à l’administration de ces tests ainsi que des inventaires de personnalité: il concerne spécifiquement la réaction potentiellement négative des candidats à l’égard de ces approches d’appréciation du personnel. Finalement, l’élaboration et l’utilisation de plusieurs de ces méthodes d’évaluation du personnel réclament un investissement et des coûts importants. Les organisations désirent des instruments de sélection du personnel qui soient rapides à concevoir et qui puissent identifier correctement les personnes compétentes tout en réduisant les impacts négatifs chez les groupes minoritaires et les réactions négatives parmi les candidats. Dans une tentative de satisfaire ces différentes exigences, les organisations ont recours à l’entrevue qui s’avère l’outil privilégié pour procéder au choix des candidats. Plutôt qu’utiliser l’entrevue traditionnelle de sélection, Pettersen et Durivage recommandent aux employeurs de se concentrer davantage vers l’application de l’entrevue structurée axée sur l’emploi afin d’apprécier le profil comportemental, les aptitudes, les habiletés, les connaissances ainsi que les compétences des candidats. Les auteurs intègrent avantageusement les approches de « l’entrevue situationnelle » ainsi que de « l’entrevue comportementale » afin de traiter de l’entrevue structurée. Les auteurs s’appuient abondamment sur une solide documentation scientifique et offrent ainsi aux praticiens un livre qui expose en détail chacune des étapes du processus de l’entrevue structurée: (1) l’analyse de l’emploi; (2) la détermination, les règles de pondération et le caractère éliminatoire des critères de sélection; (3) l’élaboration du guide d’entrevue; (4) la conduite de l’entrevue; (5) l’évaluation des candidats; et (6) la décision d’embauche. Les principaux chapitres du volume développent chacune de ces étapes. De plus le livre est généreusement illustré d’exemples, de procédures et de directives afin de guider les praticiens dans l’élaboration et la gestion de ce type d’entrevues. Les annexes du livre enrichissent efficacement la portée pratique des notions présentées dans le livre. Un cd-rom d’apprentissage accompagne également le document de manière à permettre la maîtrise des compétences requises pour mener efficacement une entrevue structurée. Pettersen et Durivage réalisent ainsi le premier ouvrage francophone complet sur l’entrevue structurée qui intègre plus d’une vingtaine d’années de recherche et de pratique sur cet instrument de sélection. Le volume est divisé en deux parties. La première partie explique les principales limites de l’entrevue traditionnelle. Parmi les difficultés de ce type d’entrevue, Pettersen et Durivage mettent en évidence l’absence d’une définition uniforme et complète des compétences et des qualités requises chez les candidats. Ils soulignent également que la réaction initiale de l’interviewer est de catégoriser rapidement les candidats comme étant qualifiés ou peu qualifiés, et ce sur la base d’informations limitées. Ils soulignent qu’une entrevue structurée axée sur l’emploi qui repose sur le modèle KSAO (connaissances, aptitudes, habiletés et …