EN:

This article examines the divergent patterns of labour flexibility in two Canadian power transformer plants owned by the same company and producing similar products with identical technologies. The case study results are used to point to three oversimplifications in the flexibility debate: the claim that "numerical" and "functional" flexibility are incompatible; the argument that North American management relies more heavily on external flexibility than on internal flexibility; and the widespread contention that the traditional collective agreement is the chief barrier to achieving a more flexible organization of production in North America.

FR:

À partir d'une étude empirique conduite auprès de deux usines canadiennes de la société transnationale Asea Brown Boveri (ABB), où on fabrique des transformateurs de puissance, cet article étudie les conséquences de différentes formes de flexibilité du travail. Dans chaque usine, une équipe de deux chercheurs a réalisé plus de 25 entrevues auprès de la direction, du syndicat et de tous les segments de la force de travail. L'étude de terrain réalisée en 1994 et en 1996 a aussi consisté en 10 jours d'observation directe en atelier dans chaque établissement. Les directions des usines de Guelph et de Varennes ont contribué généreusement à cette recherche en fournissant des données et de la documentation confidentielles.

Étant donnée l'ambiguïté du concept de flexibilité, l'article débute en suggérant un certain nombre de distinctions sur le plan analytique. Une revue de littérature permet de distinguer trois conceptions de la flexibilité selon le niveau d'analyse retenu. Un premier type d'analyse se penche sur les institutions nationales de régulation du travail et leurs conséquences sur la flexibilité du marché du travail. À un autre niveau, des auteurs se sont intéressés à la flexibilité des organisations et au fonctionnement de structures organisationnelles associées à la spécialisation flexible, au sens de Piore et Sabel par exemple. Enfin, le présent article s'inscrit dans un troisième niveau d'analyse, qui concerne l'introduction de pratiques de flexibilité du travail au sein de l'organisation productive et le rôle des règles du marché interne et de la convention collective dans la promotion de la flexibilité de la main-d’œuvre.

Cette précision conceptuelle ouvre la voie à une analyse des matériaux empiriques en fonction de trois questions qui dominent le débat en Amérique du Nord. Premièrement, l'idée selon laquelle la flexibilité numérique et la flexibilité fonctionnelle sont incompatibles au sein d'un même établissement. Deuxièmement, la proposition suivant laquelle les entreprises nord-américaines favorisent la flexibilité externe au détriment de la flexibilité interne du travail. Troisièmement, l'idée reçue dans plusieurs milieux à l'effet que la convention collective constitue l'une des principales barrières à la flexibilité en milieu de travail.

En ce qui a trait à la première question, à savoir si la flexibilité fonctionnelle et la flexibilité numérique sont des pratiques compatibles, nos résultats suggèrent que le débat doive chercher à comprendre comment ces deux formes de flexibilité peuvent être arrimées par des pratiques de flexibilité interne. En effet, il semble que la question pertinente n'est pas tant à savoir si la flexibilité numérique est incompatible avec la flexibilité fonctionnelle mais consiste plutôt à cerner comment, à travers des pratiques de flexibilité interne, les acteurs peuvent arrimer ces deux pratiques. Ainsi, la grille d'interprétation proposée repose sur les concepts de flexibilité interne et de flexibilité externe (voir le Tableau 1). Dans les usines à l'étude, tant la flexibilité interne que la flexibilité externe comportent des dimensions numérique et fonctionnelle, qui sont toutefois agencées selon des modalités différentes à Guelph et à Varennes, avec des conséquences différentes à la fois pour les salariés et pour l'efficacité des politiques de gestion du travail.

En ce qui a trait à la seconde question, à savoir si les directions d'entreprises optent plus facilement pour la flexibilité numérique et pourquoi, la majorité des auteurs considèrent que la permissivité des institutions de régulation du travail en Amérique du Nord pave la voie à la flexibilité numérique au détriment de la flexibilité fonctionnelle. La flexibilité numérique serait relativement moins coûteuse que la flexibilité fonctionnelle en raison de la rigidité des règles du marché interne et des barrières à la flexibilité fonctionnelle que l'on associe au nombre élevé de classifications d'emplois. Notre recherche indique que les conditions économiques jouent un rôle de première importance sur les options des entreprises et que les choix des acteurs sont fortement influencés par les caractéristiques de l'organisation du travail. Les deux établissements à l'étude sont situés dans un même contexte institutionnel et ont pourtant des pratiques de flexibilité fortement contrastées ; l'un optant pour la flexibilité externe, l'autre pour la flexibilité interne. Dans chaque cas, les pratiques de gestion du travail viennent à un coût, mais les choix des directions s'expliquent beaucoup plus selon les conditions du marché du produit qu'en fonction des seuls coûts associés à la convention collective.

La troisième et dernière question concerne le rôle de la convention collective dans le développement de certaines trajectoires de flexibilisation du travail. Plusieurs auteurs partagent l'idée selon laquelle la convention collective traditionnelle est trop rigide en ce qui a trait au déploiement de la main-d’œuvre. Notre étude trouve un support mitigé pour cet argument.

Les données empiriques indiquent qu'il faut non seulement considérer la convention collective, mais aussi l'ensemble des compromis formels et informels qui sous-tendent son interprétation par les acteurs concernés. En somme, il faut plutôt concevoir la convention collective comme l'un des principaux éléments du compromis social plus large concernant la gestion du travail. Par exemple, dans un établissement le nombre de classifications d'emploi a été réduit considérablement depuis 1990 sans que la direction n'obtienne en retour une plus grande flexibilité fonctionnelle dans la gestion de la main-d’œuvre. Dans l'autre, le nombre de classifications d'emploi est demeuré relativement le même depuis l'ouverture de l'usine en 1972 mais, contrairement à ce qui est suggéré dans la littérature à ce sujet, les règles étaient interprétées de façon à générer un degré appréciable de flexibilité fonctionnelle. Les acteurs s'étaient donné des règles de fonctionnement souples sur ce plan, dans le cadre d'un compromis plus large autour de la sécurité d'emploi et de l'efficacité de l'appareil de production.

Cet article propose que le débat concernant la flexibilité du travail en Amérique du Nord doive dépasser les analyses purement institutionnelles pour comprendre comment les pratiques des acteurs sont intimement liées aux conditions du marché du produit, aux caractéristiques de l'organisation du travail et aux compromis sociaux qui sous-tendent la production. Tout en levant le voile sur les aménagements possibles entre différentes formes de flexibilité du travail, l'article vise à mieux comprendre les processus sociaux par lesquels les acteurs produisent et redéfinissent les règles suivant leur interprétation de ces différentes contraintes.

ES:

Este articulo estudia los patrones divergentes de la flexibilidad laboral en dos empresas canadienses de fabricaciòn de transformadores de corriente de la misma propiedad y que producen productos similares con tecnologïas muy similares. Los resultados del estudio se utilizan para demostrar très sobre simplificaciones en el debate sobre la flexibilidad laboral : la pretensiòn que la flexibilidad funcional y la flexibilidad numérica son incompatibles ; el argumenta que la administraciòn norte americana esta basada mas en la flexibilidad externa que en la flexibilidad interna ; y la pretensiòn que la convenciòn colectiva tradicional es la barrera principal para lograr una organizaciòn de la producciòn mas flexible en Norte America.

EN:

This study seeks to explain why companies do or do not introduce employee profit sharing, through a telephone survey of chief executive officers at 626 Canadian companies. In addition to examining some of the usual contextual variables, this study goes beyond previous work by directly questioning CEOs about their motives for adopting or not adopting profit sharing, and by including managerial philosophy as a possible factor in their decision-making process. Results indicated that managerial philosophy and company size were the two key predictors of incidence of profit sharing. However, the firms most likely to adopt profit sharing in the future were those experiencing a high growth in sales coupled with a low growth in employees. Surprisingly, unionization was not related to either présence of, or intention to implement, profit sharing.

FR:

La participation des employés aux profits (PAP) a connu une explosion de popularité au Canada dans les dernières années (Long 1992 ; Chaykowski et Lewis 1995). Par exemple, les résultats de deux études comparatives (Betcherman et McMullen 1996 ; Wagar et Long 1995) démontrent que la proportion de compagnies canadiennes avec de tels programmes de PAP a doublé entre 1985 et 1993.

Les tenants de la PAP soutiennent que la présence d'un tel programme peut causer plusieurs conséquences désirables incluant un accroissement de la productivité (Bell et Hannon 1987) et une plus grande stabilité d'emploi (Weitzman 1984). Ils prétendent que la PAP est une pratique gagnant-gagnant tant pour l'employeur que pour les employés en amenant une plus grande profitabilité aux premiers, et des récompenses financières plus grandes ainsi que la sécurité d'emploi aux seconds (Tyson 1996). Cependant, les détracteurs de cette approche prétendent qu'il s'agit ici simplement d'un moyen pour déplacer les risques d'affaires vers les employés (en substituant des salaires variables incertains en certains salaires fixes) et pour affaiblir les syndicats (en substituant la loyauté syndicale par la loyauté à l'entreprise). Il est clair qu'en pareille matière, l'intention de l'initiateur a des conséquences sur les résultats. Il est alors important de comprendre pourquoi l'implantation de telles PAP est si populaire. Il faut cependant noter l'autre côté de la médaille ; la majorité des entreprises n'ont pas implanté de PAP. Vu alors les avantages annoncés pour ces PAP, il devient important de connaître les raisons de ces non implantations. Cependant, comme le note Kruse (1993), on en sait peu sur les raisons de telles implantations ou non. Il y a donc lieu d'approfondir cette question.

C'est ce que nous avons tenté de faire ici par des entrevues téléphoniques auprès d'un échantillon représentatif de directeurs généraux de 626 compagnies canadiennes situées d'un océan à l'autre. Notre étude est unique de plusieurs manières. D'abord parce que nous avons directement demandé aux directeurs généraux pourquoi ils avaient ou n'avaient pas de PAP. Ensuite, en s'enquérant auprès des entreprises qui n'avaient pas de PAP, si elles avaient l'intention d'en introduire un à brève échéance. Cela devrait nous permettre de faire des comparaisons utiles au sujet des motifs des uns et des autres. Finalement, notre étude est la première à tenter de relier le type de philosophie de gestion ou école de pensée avec la présence d'un programme de participation aux profits.

Au total, 17,3 % des entreprises de l'échantillon possédaient un système formel de PAP pour les employés exécutants. Un autre 9 % a signalé son intention d'en introduire un dans les deux prochaines années. La présence de PAP varie beaucoup selon les secteurs industriels : de 30,7 % dans le secteur primaire à 10 % dans les services privés. Quelque 30% des organisations publiques offraient un PAP comparativement à 15 % dans le secteur privé.

Conformément à notre hypothèse, l'école de pensée de gestion est un facteur significatif pour prédire la présence d'un PAP. En effet, l'analyse de régression multiple a indiqué que ce facteur était l'un des deux prédicteurs significatifs et que c'était le plus important. L'autre prédicteur significatif était la taille (en termes de ventes annuelles), étant positivement reliée au PAP, contrairement aux attentes basées sur la théorie économique classique.

Cependant les prédicteurs clefs de l'intention d'implanter un PAP étaient différents de ceux visant la présence d'un PAP. C'est surtout ces entreprises à haut taux de croissance dans les ventes mais à bas taux de croissance de son nombre d'employés qui sont les plus susceptibles de planifier l'implantation d'un PAP.

Les directeurs généraux de ces entreprises qui ont déjà un PAP ne voient pas, pour la plupart, la participation aux profits de la même manière que les économistes. Aucun directeur général n'a référé au concept de « paie variable » comme motif d'implantation d'un PAP. Ils ne voient pas non plus le PAP comme un outil pour affaiblir le syndicat. Au contraire, ils voient un PAP comme un bonus ou bénéfice donné à l'employé en retour d'un bénéfice attendu pour l'entreprise. Un PAP est un moyen d'accroître la performance de la firme et de mieux récompenser les employés, accroissant alors leur loyauté et leur engagement envers l'entreprise.

Notre conclusion est confirmée par l'examen des motifs de ces entreprises n'ayant pas l'intention d'implanter un PAP. En effet, celles-ci croyaient que les bénéfices potentiels pour la firme (s'il en était) d'un PAP étaient moindres que les coûts associés à ce concept ou encore que les conditions prévalantes ne favorisaient pas tel PAP.

La conclusion la plus surprenante est que la syndicalisation n'est aucunement reliée à la présence ou à l'intention d'implanter un PAP. Même si telle conclusion fut déjà tirée dans d'autres pays, les études canadiennes antérieures ont conclu de façon constante à une corrélation négative entre syndicalisation et PAP. La seule indication que nous avons trouvée à l'appui de cette observation est qu'environ 16% des firmes syndiquées sans PAP réfèrent à l'opposition syndicale à l'implantation d'un tel programme. Il demeure cependant que la grande majorité des entreprises syndiquées dans notre étude n'ont pas cité le syndicat comme étant un obstacle.

ES:

Este estudio intenta comprender porque las empresas ofrecen o no programas de reparto de utilidades, mediante una encuesta telefònica de 626 directores de empresas canadienses. Ademâs de examinar algunas de las variables conceptuales mas usuales, este estudio va mas haya de los trabajos anteriores entrevistando directamente a los directores de empresa sobre las razones de estaurar o no un sistema de reparto de utilidades, y al incluir la filosofîa directiva como posible factor contribuidor en el proceso de décision. Los resultados indican que la filosofîa directiva y el tamano de la empresa son dos predicadores clave de la utilizaciòn de los repartos de utilidades. Sin embargo las firmas con mas posibilidades de instaurar un plan de reparto de utilidades en el futuro fueron aquellas que experimentaban un crecimiento muy râpido en las ventas combinado con un crecimiento marginal en el numéro de empleados. Sorprendentemente, la sindicalizaciòn no tuvo ninguna influencia en la intenciòn de establecer un programa de reparto de utilidades.

FR:

Cette étude, réalisée auprès de 1 133 professionnels en ressources humaines au Québec, a identifié, au moyen d'une analyse typologique des loyautés professionnelle et organisationnelle, trois groupes de professionnels. Plusieurs différences de perception concernant les facteurs de remise en question de la carrière ont servi conjointement avec d'autres variables sociodémographiques et de carrière à distinguer et nommer ces trois types de professionnels. Il s'agit des « professionnels établis », « en voie d'être établis » et « non établis ». Une discussion replace ces résultats dans le contexte du renouvellement de la fonction « ressources humaines » qui influence non seulement les tâches et rôles des professionnels du domaine, mais aussi certaines facettes de leur carrière.

EN:

During the past few years, the human resource function has undergone major transformations. This renewal process will probably have an impact in the near future not only on the content of human resource professionals' tasks and roles, but also on several aspects of their career. The purpose of this study is to better understand a facet of this transformation by identifying factors that would motivate professionals to reconsider their career choice. Furthermore, this topic is examined in more depth by analyzing the joint effect of professional and organizational commitments on the relative importance that human resource professionals give to these factors in reconsidering their career choice.

The results of this research are based on data collected by questionnaire. A total of 4283 questionnaires were sent to human resource professionals from lists provided by the two Quebec associations in the field. Out of these, 1155 human resource professionals responded and 22 of the responses were rejected, giving a sample of 1133 respondents or a response rate of 26.4%. Results revealed that different types of professionals would reconsider their career choice for different reasons.

First, the respondents were asked to assess the importance of 24 reasons that would push them to reconsider their career choice by answering a number of questions on scales varying from 1 (would not play a role at all) to 5 (would play a totally important role). Principal component analysis of these items revealed five dimensions which, by decreasing order of importance, are as follows: "lack of professional challenges" (e.g., lack of interest, limited roles, dead-end positions), "lack of intrinsic recognition" (i.e., related to the nature of work, such as work not being recognized for its value, being blamed more often than praised, vague performance criteria), "lack of professional stimulation" (e.g., obstacles coming from colleagues or bosses, results too far in the future), "lack of statutory recognition" (being confined to low status positions, to counselling rather than decision-making roles, receiving lower salaries in this profession as opposed to other professions), and "ambiguity due to new roles" (being asked to play new roles without having sufficient competences for them, feeling uneasy about new roles to play, having to reconcile conflicting interests).

Second, respondents were asked for their opinion (ranging from 1, totally disagree to 5, totally agree) about a number of items measuring organizational and professional commitments. Then, scales were formed. Organizational commitment was measured by five items (alpha = 0.76) drawn from Mowday, Porter, and Steers (1979), while professional commitment was measured using seven items (alpha = 0.84) drawn from Blau (1988). With these two scales (Wallace 1995), cluster analysis was performed, enabling three groups of professionals to be identified: professionals with a dual allegiance, professionals with a unilateral professional allegiance, and professionals with a mitigated organizational allegiance.

The perceptual differences on the above-mentioned factors were used along with differences observed on several demographie and career variables to name the three types of professionals. The first group was called "established professionals" because professionals in this group had reached a good position in their career and felt well anchored both in their profession and in their organization (double allegiance: that is, a mean of 4.46 for professional commitment and 4.32, for organizational commitment). The second group was named "establishing professionals" because this group included professionals who were making progress in their career and who, theoretically, were supposed to be in the process of strengthening their allegiances, either concentrating on their profession, on their organization, or on both, more or less in parallel. However, results indicated that these professionals tended to show a predominating professional allegiance, that is they tended to be more committed to their profession than to their organization (a mean of 4.14 for professional commitment as opposed to 2.65 for organizational commitment). The third and last group was given the name "non-established professionals" because this group covered professionals who, for various reasons, were not well anchored either in their profession or in their organization (e.g., beginners who had not yet demonstrated their potential, professionals who were denied career opportunities due to a lack of training, interests, or job opportunities, etc.). These professionals tended to show less commitment both to their profession and to their organization, although they felt slightly more committed to their organization.

In other words, they showed a mitigated organizational allegiance (with a mean of 3.40 for organizational commitment versus 2.82 for professional commitment).

Third, it is worth mentioning the relationship between these groups and the factors that would motivate reconsidering one's career. Significant differences (simple anovas) were found, with largest differences between the first and third group. However, certain factors were common to all groups. For example, regardless of the level of professional or organizational commitments, "lack of professional stimulation" remained an important factor in reconsidering one's career for all three groups (respectively 3.24, 3.08, and 3.13). Furthermore, even if "the lack of professional challenges" was considered important by all three groups, the established professionals (first group) were more sensitive to this factor (3.96) than the non-established ones (3.79). It is in fact the most important factor for the first group, followed by "the lack of professional stimulation" (3.24). The non-established professionals (third group) were more sensitive to factors related to "the lack of intrinsic recognition" (3.54), "the lack of statutory recognition" (3.40), and "ambiguity due to new roles" (3.24). Last, the establishing professionals (second group) gave less importance to "the lack of statutory recognition" (3.14) than the non-established professionals (3.40).

However, they were more sensitive to "the lack of professional challenge" (3.95 against 3.79) and "ambiguity due to new roles" (3.20) than the established professionals (2.99).

To conclude, these results support the theory of compatibility between organizational and professional commitments more than the theory of incompatibility. In particular, the number of professionals with a double allegiance represent 63% of the sample. The particular nature of the human resource profession may push more towards a position of compatibility than the converse, although some incompatibility may not be completer/ ruled out. The results also reveal a link between the three groups of human resource professionals and a career decision (reconsidering one's career choice). Contrasts show that significant differences exist among groups. It appears that the third group, the non-established professionals (about 14.5% of the sample) is most at risk regarding a possible career move such as leaving the human resource field. To a large extent these results are consistent with studies on professional malaise that point towards some sensitive factors for professionals, such as the need for recognition (Guerin, Wils, and Lemire 1996). But other sensitive factors which may be specific to the human resource profession also emerge, such as the ambiguity due to new roles (Labelle and Wils 1995), a factor considered particularly important by the second and third groups. This variable is interesting since it helps to contrast the three groups. In addition, it may take on more importance in the future in view of the transformations in the profession, since it deals not only with the traditional ambiguity observed in the field, such as reconciling conflicting interests (Ritzer and Trice 1969), but with ambiguity related to changes. Other factors specific to the profession relate to the lack of professional challenges and the lack of professional stimulation.

These questions should attract the attention of both researchers and leaders in the human resource function who should be aware of the tensions and strains human resource professionals feel and are likely to experience more and more as important changes, such as structural changes or changes in roles and tasks, are contemplated. The survey results suggest that the way in which human resource professionals are managed (especially those belonging to the second and third groups) needs to be improved so as to foster more commitment.

ES:

Este estudio, realizado con la participaciòn de 1133 profesionales en recursos humanos de Québec, a identificado, mediante un estudio tipologico de las lealtades profesionales y las lealtades para con la organizaciòn, très grupos profesionales. Varias diferencias de percepciòn con relation a los factores de duda en cuanto a una carrera han servido de manera conjunta con otras variables socio-demogràficas para distinguir y nombrar estos très grupos profesionales. Se trata de los profesionales establecidos, en vìas de establecimiento y los no establecidos. Una discusiòn pone en contexto estos resultados con relation a la rénovation de los recursos humanos que influencia no solamente las obligaciones y papeles de los profesionales de un dominio particular, pero también ciertas facetas de sus carreras.

EN:

This study examines the factors which led to the continued legality of nonunion collective representation in Canada, in contrast to the American approach which banned formal nonunion plans. It is argued that the delay in the passage of Canadian labour laws allowed a constellation of pressures to emerge which supported the continued use of nonunion plans within both private and public sectors. Further, the influence of William Lyon Mackenzie King, and his prior support for a particular nonunion approach were influential in Canada. Canadian statutory mechanisms and subsequent labour board interpretations are presented. The practical result is that nonunion plans continue to persist outside of the statutory regimes governing union-management relations, and may form an important component of the industrial relations landscape.

FR:

Nous examinons les facteurs qui ont mené à la légalité continue de la représentation collective non syndicale au Canada, contrairement à nos voisins du Sud qui ont banni telle approche. Tant au Canada qu'aux États-Unis, l'interdiction de l'ingérence patronale a rendu illégale l'existence de syndicats jaunes. Cependant, au Canada, des formes de représentation non syndicale des employés sont légales à la condition qu'elles ne soient pas délibérément implantées dans le but d'éviter l'organisation syndicale. Aux États-Unis, le recours simultané aux articles 8 (a)(2) et 2(5) du N.L.R.A. prohibe la représentation collective non syndicale (Jenero et Lyons 1992 ; Finkin 1994).

Deux thèmes majeurs différencient les approches canadienne et américaine. Le premier relève de l'influence profonde de William Lyon Mackenzie King sur à peu près toutes les lois du travail au Canada. Le second relève du cadre institutionnel dans lequel ces lois ont été adoptées. Jusqu'au moment où les Américains ont banni les syndicats de boutique en 1935, le Canada et les États-Unis suivaient des routes parallèles en termes d'étendue et de pénétration de la représentation non syndicale.

Parmi les premiers documents sur la pénétration du modèle de représentation non syndical, on souligne qu'à la mi-1919, les comités d'entreprise ou les comités paritaires représentaient environ un demi-million de travailleurs américains alors qu'ils en représentaient quelque 145 000 au Canada. Proportionnellement, sur une base per capita, la pénétration de systèmes non syndicaux était le double au Canada de celle prévalant aux États-Unis.

La diffusion de telle forme de représentation au Canada était large, se retrouvant tant dans le secteur public que dans le privé. La fonction publique canadienne s'était pour sa part inspirée d'une application bâtarde du British Whitley Committee Plan. Durant les années 30, le mouvement syndical canadien a suivi avec attention et intérêt l'adoption du Wagner Act et a endossé profondément ses paramètres de reconnaissance, de négociation obligatoire et ses explications des pratiques interdites. Le gouvernement fédéral canadien fut apathique dans sa réponse aux pressions syndicales et a laissé les provinces pendre l'initiative d'écrire des « mini-lois Wagner ».

Les délais dans l'adoption des lois du travail sont très significatifs. Alors que les Américains ont adopté leur principale loi du travail au cours d'une période de réforme suite à la dépression, le Canada a retardé l'adoption de sa loi pour cinq raisons : (1) les facteurs constitutionnels et la compétence très limitée du fédéral s'en suivant ; (2) le scepticisme de Mackenzie King quant à la possibilité de transplanter le Wagner Act et ses mécanismes au Canada ; (3) la préoccupation gouvernementale étant alors le chômage, on ne concevait pas l'adoption de lois pro-travailleurs comme instrument de planification économique ; (4) les alliances politiques-affaires ont conduit les gouvernements à éviter des lois qui forceraient les entreprises à reconnaître et à négocier avec ces syndicats radicaux du COI ; (5) après 1937, et de façon plus importante, la préoccupation gouvernementale envers la Seconde Guerre mondiale. Alors, quand le temps fut venu au Canada d'adopter une législation du travail d'ensemble, les environnements politique et économique étaient fort différents de ceux qui avaient prévalu aux États-Unis.

Mackenzie King a finalement agi au milieu des années 40 lorsqu'il s'est vu menacé de non-réélection suite à l'alliance entre le CCF et le mouvement syndical. Ce dernier s'est senti trahi par la Commission d'enquête sur les différends industriels et sa malhabileté constante dans quatre conflits difficiles (C.G.E., National Steel Car, Canada Packers et Kirkland Lake). Dans ces quatre cas, la Commission a encouragé la substitution des syndicats par des forums non syndiqués afin de mettre fin à des grèves de reconnaissance syndicale. Mackenzie King a ultimement répondu avec le C. P. 1003. Cependant, le C. P. 1003 n'incluait pas une interdiction explicite des formes non syndicales de représentation des employés. Nous retenons cinq explications de ce fait: ( l ) l e premier ministre était un grand adepte des formes non syndicales de représentation ; (2) la Seconde Guerre mondiale a suscité des appels à la coopération entre syndicats et entreprises, ce que les formes non syndicales de représentation ne favorisaient pas selon les perceptions ; (3) les tenants du syndicalisme de boutique ont été convaincants en 1943 tant devant un Comité de la législation ontarienne que devant le Conseil des relations du travail en temps de guerre. Ils ont référé à la liberté d'association, à la crainte de domination par des syndicats étrangers et ont pointé le succès de plusieurs entreprises non syndiquées ; (4) plusieurs des syndicats canadiens les plus conservateurs se préoccupaient de savoir comment obtenir une protection légale pour les syndicats « responsables ».

Le CTC ne s'opposait pas aux syndicats de boutique comme on aurait pu s'y attendre ; (5) de grandes compagnies opérant des entreprises non syndiquées ont fait de généreuses contributions à la campagne du Parti libéral du Canada.

Nous avons analysé les lois canadiennes du travail. L'emphase y est clairement mis sur l'identification du syndicat comme agent approprié de négociation, sur l'exigence que ces syndicats déposent leur constitution, règlements et autres documents présentant leurs objectifs et sur le dépôt de leurs états financiers. On ne reconnaît pas comme agent de négociation approprié un syndicat dominé par l'employeur et alors, on ne l'accréditera pas. Les lois fédérales et provinciales anglophones interdisent l'accréditation d'organisations d'employés dominées par l'employeur mais ne contiennent aucune disposition défendant leur existence ou donnant le pouvoir aux commissions de relations du travail d'ordonner leurs dissolution. Seul le Code du travail du Québec, à son article 149, prévoit que telle association peut être dissoute par le Tribunal du travail.

Un examen de la jurisprudence indique une application constante de quatre prémisses de base: (l)des associations dominées par l'employeur ne peuvent pas être accréditées ; (2) seules les organisations dotées de constitution, de règlements et d'élections de dirigeants dans le but de la négociation collective peuvent être accréditées ; (3) les syndicats bona fide capables d'obtenir une accréditation peuvent marauder en tout temps une association non accréditée dominée par l'employeur (la période habituelle de non-maraudage ne s'applique pas ici) ; (4) les commissions des relations du travail n'ordonnent pas la dissolution d'associations non syndicales. Le résultat pratique est que les entreprises canadiennes peuvent opérer librement avec des associations formelles non syndicales. Et, même s'il existe des documents écrits qui lient les parties (ressemblant à une convention collective), ils n'ont aucun statut légal, tel une convention collective, et ils ne sont sujets à aucune contrainte, telle l'arbitrage des griefs. Ces accords non syndicaux ne donnent aucunement droit à la grève ou à l'action concertée. Plusieurs de leurs dispositions sont cependant réputées être incorporées aux contrats individuels de travail et, par conséquent, sont exécutoires.

Des organisations non syndiquées continuent donc d'exister en marge des régimes légaux de relations du travail et constituent une composante importante du paysage des relations industrielles. Alors que ce sujet est très litigieux aux États-Unis, il ne constitue pas un sujet de discussion chez les Canadiens.

ES:

Este estudio examina los factores que llevaron a la continua legalizaciòn de la representaciòn colectiva no sindical en Canada, en contraste con el sistema americano que elimino los planes no sindicales. Es argumentado que el retraso de la implementacion de las leyes laborales en Canada permitiò una muy intensa presiòn que soportaba el movimiento de representaciòn no sindical en ambos sectores (publico y privado). La influencia de William Lyon Mackenzie King, y su soporte por la representaciòn no sindical fueron de gran influencia en Canada. Los mecanismos y estatutos canadienses y las consecuentes interpretaciones laborales son presentadas. El resultado practico es que la representaciòn no sindical sigue persistiendo fuera de los regïmenes y los estatutos que gobiernan las relaciones entre la empresa y los sindicatos, y tal vez formen un componente del panorama de las relaciones industriales.

EN:

The response of the Canadian labour movement to sexual orientation discrimination has been mixed and uneven. The Canadian Labour Congress, along with several provincial federations and a grouping number of unions, have taken a leadership role in promoting equal rights for gays and lesbians, while other labour organizations have done nothing at all. Public sector and Canadian based unions are much more likely to have been active than have American-based unions, even though there are important exceptions to these trends. These developments are partially explained by regional dynamics, membership demographics, degree of activism, the presence of women's committees, and organizational leadership.

FR:

Alors qu'il y a de plus en plus de documentation sur les dossiers syndicaux relatifs aux femmes et aux minorités ethniques, il en existe peu sur l'engagement syndical eu égard à la discrimination fondée sur l'orientation sexuelle. En nous basant sur des données colligées auprès de fédérations syndicales, auprès de sièges sociaux d'unions et de conventions collectives et en utilisant des méthodologies quantitatives et qualitatives, nous évaluons la réponse des syndicats aux questions soulevées par l'orientation sexuelle.

Le Congrès du travail du Canada, les fédérations provinciales de Nouvelle-Ecosse, de l'Ontario, du Manitoba et de la Colombie-Britannique ainsi que la Confédération des syndicats nationaux au Québec sont parmi les plus actifs eu égard au sujet sous étude. Pour plusieurs fédérations provinciales, telle celle de l'Alberta, cette question n'est simplement pas à l'ordre du jour. L'image est très inégale parmi les plus grands syndicats canadiens (plus de 30 000 membres). Nous avons demandé à ces syndicats s'ils avaient une politique globale de non-discrimination, si les avantages sociaux étaient identiques en contenu et en couverture pour les conjoints de même sexe à leur siège social ou dans au moins une convention collective, s'il y avait un débat actif sur le sujet et s'il y avait un comité officiel gai/lesbienne. Sept syndicats avaient entrepris les cinq actions. Onze d'entre eux en comptaient entre une et trois et dix n'avaient rien fait à ces sujets. Seulement les deux tiers étaient allés aussi loin que d'inclure l'orientation sexuelle comme source de non-discrimination dans leurs constitutions. La même proportion indiquait qu'il ne s'agissait que d'un sujet de discussion. La moitié des syndicats avaient mis sur pied un comité formel gai/lesbienne, seulement la moitié prévoyaient la même couverture d'avantages sociaux pour leurs employés gais/lesbiennes et moins de la moitié avaient négocié de telles conditions dans au moins une convention collective sous leur juridiction. Les syndicats les plus progressifs en cette matière sont de grands syndicats (cinq des sept plus grands syndicats canadiens avaient entrepris les cinq actions et ces syndicats comptaient près de 50 % de membres féminins).

Les résultats démontrent que les syndicats du secteur public ont adopté une forme ou une autre, même incomplète, de protection contre la discrimination alors que seulement quelques syndicats du secteur privé ont entrepris de faire quelque chose. Il s'agit ici principalement des travailleurs de l'automobile et des communications. Parmi les syndicats du secteur public, deux exceptions notoires à ces tendances se retrouvent en Alberta (les fonctionnaires et les enseignants).

Les différences entre syndicats à sièges sociaux canadiens et américains sont les plus frappantes. Tous ces syndicats qui ont entrepris les cinq actions ici mentionnées étaient canadiens et 87 % des syndicats canadiens ont une politique de non-discrimination qui inclut l'orientation sexuelle. Seulement le tiers des syndicats américains étudiés ont répondu avoir discuté ce sujet, suggérant par le fait même que cette question n'est même pas à l'ordre du jour pour la majorité d'entre eux.

En utilisant l'Ontario comme étude de cas, 87,3 % de leurs conventions collectives contiennent des dispositions antidiscrimination et presque toutes s'appliquent à la race, la religion, le sexe, la nationalité et l'âge. Les dispositions visant l'orientation sexuelle sont cependant les moins nombreuses (i.e. dans seulement 41,5% de ces conventions incluant une disposition antidiscrimination). Cela suggère alors que la plupart des sections locales n'ont pas traduit les politiques du CTC ou de leurs unions à la table de négociation. De ces conventions collectives prévoyant une politique de nondiscrimination incluant l'orientation sexuelle, 79 % se retrouvent dans le secteur public et 21 % dans le secteur privé.

Les résultats statistiques et les études de cas détaillées des trois syndicats les plus progressifs (SCFP, Alliance de la fonction publique du Canada et les Travailleurs canadiens de l'automobile) suggèrent que les différences ici observées entre les groupes au sujet de l'orientation sexuelle peuvent dépendre de facteurs tels la dynamique régionale, l'aspect démographique des membres, le niveau d'activisme, la présence de comités féminins et le leadership institutionnel.

En somme, la situation est telle qu'il se peut que les homosexuels connaissent des expériences syndicales radicalement différentes non seulement de celles des hétérosexuels mais également de celle d'autres homosexuels. Néanmoins, des milliers de gais et de lesbiennes syndiqués jouissent de recours formels à rencontre de la discrimination au sein de leur syndicat, et ils ont de plus en plus un accès égal aux avantages sociaux. De plus, vu l'importance des syndicats ici impliqués, les retombées en termes d'éducation et d'action politique se sont multipliées. Les mythes et stéréotypes au sujet de l'homosexualité sont fortement attaqués. Reste alors à compléter d'autres études empiriques dans d'autres provinces et à effectuer des études comparatives sur le plan international.

ES:

La respuesta del movimiento sindical canadiense a los casos de discriminaciòn sexual a sido mixta y dispareja. El Congreso Laboral Canadiense, en conjunto con varias federaciones provinciales y un numéro creciente de sindicatos, han tomado una posiciòn de liderazgo en la promociòn de los derechos de los trabajadores homosexuales, mientras tanto otras organizaciones laborales no han hecho nada. Sindicatos del sector publico y aquellos sindicatos que estàn basados en el Canada tienden a ser mas activos en este trente que los sindicatos cuyas bases estàn en los Estados Unidos, aun y cuando existen importantes excepciones a estas tendencias. Estas diferencias se explican parcialmente mediante factures como la dinàmica régional, la distribuciòn demogràfica de los miembros del sindicato, el grado de activismo del sindicato, la presencia de comités de mujeres y la organizaciòn del poder en el sindicato.

FR:

L'objet de cette étude est de vérifier si le développement stratégique des entreprises a une influence sur le contenu des régimes de rémunération. Une enquête par questionnaire a été réalisée auprès de 700 entreprises de fabrication et de distribution situées au Québec. Suite à l'analyse statistique d'un échantillon de 134 entreprises, les résultats ne peuvent démontrer qu'il existe une relation significative entre le développement stratégique des organisations et le contenu des régimes de rémunération. L'apport de cette recherche réside dans le fait qu'elle est l'une des seules ayant tenté de vérifier empiriquement l'existence d'un lien entre le développement stratégique des organisations et la gestion de la rémunération au sein d'entreprises québécoises.

EN:

Under the constant pressure of economic factors, pay determination is now recognized as a human resource management practice, likely to increase organizational efficiency and, at the same time, stimulate cooperation and trust between organizations and their employees. Even though there has been a wealth of literature on the subject of compensation, until now most proposals have been very conceptual and few efforts at empirical verification have been made. In the light of the strategie perspective on compensation, the objective of this study is to define the impact of organizational strategies on compensation Systems of production and distribution firms in the province of Quebec.

According to some authors, compensation is becoming increasingly important in the management of organizations. However, can the existence of significant links between compensation and business unit strategy be verified? Do internal or external factors have an impact on compensation strategy? Furthermore, is pay determination influenced by market strategy, technological innovation, organizational structure, or the organization's size, age, sector of economic activity or union representation ? Is the pay System for top management different from that for non-management employees? Finally, are new forms of remuneration emerging in Quebec organizations, as the evidence suggests, and to what extent?

In keeping with current research trends on strategie pay determination, the present study focuses on both management and non-management employees. Three different hypotheses are investigated: (l)the relationship between business unit strategy and compensation strategy; (2) the link between business unit strategy and the strategie pay choices; and (3) the link between organizational characteristics and compensation strategy. The analysis of business unit strategy is based on Miles and Snow's (1978) typology while compensation is measured with Gomez-Mejia and Balkin's (1992) model. Miles and Snow's (1978) typology is well known in the field of organizational strategie management and is based on sound empirical data whose validity has been tested. Gomez-Mejia and Balkin's model is at the centre of recent studies based on the pairing of compensation strategy dimensions. Aimed at production and distribution organizations employing 100 people or more, the present research was administered by means of a questionnaire in the summer of 1995. Of the people surveyed, 21% answered the questionnaire, which is a good representation of reality.

Results show that theories based on the strategic perspective, according to which compensation is influenced by organizational strategie development, are largely invalidated. Where it was expected that compensation strategy would differ from one organization to the other, consistent with the type of strategy adopted, similarities were identified. Analysis of the data on the relationship between business unit strategy and strategie pay choices revealed significant differences only in terms of risk taking where non-management employees are concerned and of basic pay for management employees. Organizations whose success is based on their ability to innovate in the development of new product Unes and which have management programs that give individuals the utmost autonomy by promoting informal communication and internal competition, favour compensation policies where the firm's performance influences the pay determination of non-management employees. On the other hand, management personnel are subject to knowledge acquisition programs which have taken over the traditional job evaluation. They are thus required to further their knowledge and qualifications so as to increase their pay level rather than rely on promotion to higher ranks with more responsibilities.

As regards the influence of organizational characteristics, union presence was the only one shown to play an important role in the establishment of compensation strategy. Compensation in unionized organizations is based on a mechanistic or mixed pattern, in contrast with the organic pattern of non-unionized organizations.

To conclude, the results of this study clearly indicate that strategie harmonization of pay practices is not yet prevalent within production and distribution firms in Quebec.

ES:

El objetivo de este estudio es el de verificar si el desarollo estratégico de las empresas tiene una influencia sobre el contenido de los regimenes de remuneraciòn. Para tal fin, se llevò a cabo une investigaciòn mediante cuestionario con 700 empresas de fabricaciòn y de distribuciòn localizadas en la provincia de Québec. Como resultado de dicha investigaciòn estadìstica, se obtuvo une muestra de 134 empresas. Los resultados obtenidos no pueden demostrar la existencia de une relaciòn significativa entre el desarollo estratégico de las organizaciones y el contenido de los regimenes de remuneraciòn. Sin embargo, la aportaciòn de esta investigaciòn radica en el hecho de que esta es una de las ùnicas investigaciones que ha tratado de verificar de manera empirica la existencia de un lazo entre el desarollo estratégico de las organizaciones y la gestion de la remuneraciòn en las empresas quebequenses.

EN:

This article presents some findings of an ethnographic case study on social relations in an existing vehicle assembly plant where the traditional drag chain has been replaced by Swedish automated guided vehicle technology and some aspects of Japanese work organization have been implemented. The findings challenge claims that Fordism is being replaced by a fundamentally new production model, and that this is resulting in more fulfilling work and cooperative social relations. There are many continuities with Fordism and highly contradictory social relations. This and other studies of new work Systems suggest, in fact, that contradictions between control and commitment, rather than being minimized or dissolved, can actually be heightened.

FR:

Cet article présente quelques conclusions tirées d'une étude ethnographique portant sur les relations sociales dans une entreprise d'assemblage de véhicules où la chaîne traditionnelle fut remplacée par une technologie suédoise automatisée et où quelques aspects de l'organisation japonaise du travail furent implantés. Cette usine de General Motors à Oshawa (Ontario) est intéressante en ce que non seulement y trouve-t-on une approche hybride de deux modèles de travail mais en plus y retrouve-t-on une main-d’œuvre qui était en grande partie la même avant et après ces changements.

Le syndicat des Travailleurs canadiens de l'automobile (TCA) regroupent ces employés et le comité d'atelier a traditionnellement eu une réputation de militantisme relatif. Nos conclusions remettent en question l'idée que le fordisme est en train d'être supplanté par un nouveau modèle de production résultant dans un travail plus satisfaisant et dans des relations sociales plus coopératives.

Résumons de la façon suivante les relations en milieu de travail durant les premiers dix-huit mois d'opération. Les travailleurs ont apprécié de façon presque unanime d'une part le nouvel environnement de travail amélioré par la technologie et, d'autre part l'engagement de la direction envers la qualité. Une promesse de départ s'est cependant vite dissipée vu l'intensification du travail sous le nouveau système et suite au recours par la direction à des tactiques traditionnelles pour assurer la production. En est résulté une période de relations hautement contradictoires entre négociations, discipline et efforts pour atteindre et même dépasser les objectifs de production. Cette tourmente fut suivie par un accommodement stabilisant les relations, maintenant caractérisées par une acceptation pragmatique du fordisme plutôt que par l'engagement prévu par les tenants des modèles post-fordistes.

L'analyse de ces dynamiques d'atelier démontre que même si plusieurs perspectives théoriques apportent certains éléments pertinents, aucune n'explique la complexité des rapports sociaux de travail. La nouvelle technologie a eu des effets indépendants sur l'expérience de travail, positifs et négatifs, mais n'a pas déterminé pas les relations de travail. Tant le modèle de choix stratégique que la théorie sur le procès de travail n'ont pu expliquer pourquoi la direction a eu recours à des tactiques coercitives inspirées d'éléments motivationnels du nouveau système de travail. Les problèmes d'implantation sont certes inévitables, mais ils ne constituent aucunement une explication suffisante.

Notre propre explication emprunte de l'approche axée sur la production du consentement (Edwards 1986 ; Bélanger, Edwards and Haiven 1994). Plus spécifiquement, il y a contradiction entre contrôle et consentement : la présence accrue de contrôle, surtout de type coercitif va entraîner la résistance des travailleurs. Cependant, un contrôle moindre ou insuffisant peut résulter en une productivité et une qualité en deçà des normes acceptables. Le résultat en est que la négociation, le conflit et la coopération sont au cœur même du travail et n'apparaissent aucunement comme un accident de parcours. Il faut donc que cette contradiction soit amenuisée ou éliminée pour que l'engagement et des relations consensuelles prédominent.

Nos résultats, suite à l'études de cette usine et de d'autres lieux de travail, suggèrent plutôt que la contradiction entre contrôle et consentement a été exagérée au sujet des systèmes fordistes. Un thème commun est cependant celui de la désillusion des travailleurs face à ces nouveaux systèmes de travail suite aux différences entre les promesses et les résultats vécus. Nous explorons les aspects matérialistes et subjectifs des tensions ainsi créées. Plus la gérance stimule les intérêts de production des travailleurs afin d'atteindre le consentement, plus il y a de risques qu'il y ait efforts subséquents de la gérance de contrôler la production seulement selon sa propre logique. Il faut donc conclure que la situation actuelle, tant au niveau macro que micro, ne présage aucunement un abandon significatif des relations fordistes de production.

ES:

Este articulo présenta algunos resultados de un estudio etnogràfico sobre las relaciones sociales en una planta de asamblaje automotriz que cambio de un estilo de producciòn clàsico con una cadena continua de producciòn a una tecnologìa sueca de direcciòn automàtica del vehiculo combinada con la implementaciòn de algunos aspectos de la organizaciòn del trabajo japonés. Los resultados contradicen la creencia que el Fordismo esta siendo desplazado por un fundamentalmente nuevo modelo de producciòn, y que este cambio a resultado en un clima de trabajo mas reconfortante y un cambio en las relaciones sociales cooperativas. Este y otros estudios de los nuevos sistemas de producciòn sugieren, de hecho, que las contradicciones entre el control y el compromiso, en lugar de ser minimizadas o completamente eliminadas, estàn siendo subrayadas.

EN:

Il y a eu, durant la dernière décennie, quantité de recherches sur le rôle des régimes de pension payés par l'employeur dans la promotion des contrats de travail de longue durée. Le régime de pension occupationnel s'acquitte de ce rôle en offrant aux employés un droit à des bénéfices futurs de pension sujet à un rendement adéquat jusqu'à ce moment. Cependant, on ne peut faire que peu de généralisations au sujet de tels contrats, en partie à cause des faiblesses méthodologiques de ces recherches.

Dans les études sur la retraite, par exemple, les modèles empiriques utilisés contrôlent peu l'aspect volontaire du choix de l'âge de la retraite par l'employé. De plus, on n'a pas réussi à expliquer comment la pension influence la retraite. Finalement, les explications alternatives et plausibles des effets de la pension n'ont pas toujours été contrôlées.

Nous tentons de nous attaquer à certaines de ces faiblesses en examinant les effets incitatifs de la pension occupationnelle sur la planification de la retraite des employés. Nous nous attardons à l'expérience de 512 employés masculins et féminins travaillant à plein temps, âgés entre 20 et 64 ans, qui travaillent pour une grande entreprise syndiquée de service public en Ontario et qui jouissent d'un régime de pension à bénéfices définis. Nous avons sondés ces employés en 1988. Ils sont représentatifs de la population de quelque 17 000 personnes en termes de sexe, d'âge et d'années de service. Empiriquement, nous avons fait une régression de l'âge planifié volontairement de retraite en regard de différents déterminants de cette décision. Nous avons observé que cet âge était fortement influencé par des incitatifs à la préretraite. Plus particulièrement, plus la prime de préretraite est généreuse, plus l'âge planifié de retraite est bas. Ce résultat est important vu que les pensions représentent une option de planification de la gestion stratégique des ressources humaines. De façon opposée, d'autres instruments, tels les primes salariales au rendement et les bonus de paies de vacances n'ont pas beaucoup d'influence sur le choix de l'âge de retraite.

Les projets de retraite sont aussi influencés par l'exactitude des informations fournies sur les caractéristiques des régimes de pension, par l'âge, par le sexe, par l'état de santé, par le statut civil et, surtout, par le statut d'emploi et de pension du conjoint. D'un point de vue de politique générale, le fait que les personnes mal informées sur les caractéristiques de leur fond de pension aient tendance à prendre leur retraite plus tôt est troublant puisque cela suggère que telles décisions cruciales et irréversibles peuvent être prises erronément. S'assurer d'une information adéquate est donc nécessaire à une décision rationnelle.

Notre étude soutient quelque peu l'hypothèse quant au rôle positif des pensions dans la promotion des conventions de travail de longue durée. Plus spécifiquement, les bénéficiaires des régimes de pension supportés par l'employeur répondent positivement aux effets incitatifs inscrits à leurs régimes de pension et, de façon plus particulière, adaptent leur date préférée de retraite à la générosité des bénéfices de préretraite. Cela est vrai, même après avoir contrôlé les autres variables déterminantes de l'âge planifié de retraite, incluant ces facteurs influençant le volontarisme de cette décision, tels la probabilité de mise à pied ou de recherche volontaire d'emploi et ces autres programmes de ressources humaines créant des incitatifs aux contrats de travail de longue durée.

FR:

Based on 512 survey respondents, the age at which people voluntarily planned to retire was found to be influenced most strongly by incentives for early retirement embodied in their pension plan. The planned age of retirement was also influenced by the accuracy of information about pension plan features as well as by the respondents' age, gender, health status, and marital status, especially the employment and pension status of the spouse. Implications for public policy and human resource practices of the firm, as well as for implicit contracting are discussed.

ES:

Basado en 512 respuestas a una encuesta, la edad a la cual la gente planea voluntariamente su retiro se encontrò estar influenciada fuertemente por los incentivos de retiro prematuro que su plan de pension contiene. La edad de retiro también se vio influenciada por la précision de la informaciòn disponible en cuanto a las caracterÌsticas de la pension, la edad de los sujetos que respondieron, su sexo, estado de salud, condiciòn civil, y especialmente las condiciones de retiro de la esposa o marido. Implicaciones para la polìtica gubemamental y las practicas de recursos humanos de las organizaciones asì como para la contrataciòn de nuevos empleados se discuten en este documento.