Are Strong Unions Compatible with the New Model of Human Resource Management ?

Abstract

It is widely argued that recent Human Resource Management (HRM) innovations are compatible with, indeed require, strong unions. This paper examines several cases which, it has been argued, illustrate the compatibility of strong unions and HRM reforms. The author concludes that, on the contrary, each case illustrates the incompatibility of HRM and strong unions and explains why this is so.

Résumé

Les tenants des nouvelles approches de gestion des ressources humaines telles les concepts d'équipe, l'implication des employés, la qualité de vie au travail et les systèmes socio-techniques prétendent souvent que ces innovations vont de pair, voire exigent, la présence d'un syndicat fort. L'ouvrage de Mansell, intitulé Workplace Innovations in Canada, identifie un certain nombre d'entreprises, dont Shell, Eldorado Resources, Xerox, Dominion Stores et Willet Foods, où ces approches ont été considérées comme étant compatibles avec la présence d'un syndicat fort. À partir surtout d'entrevues effectuées auprès de dirigeants syndicaux et patronaux, cette étude a été réalisée dans dix de ces entreprises afin de vérifier cette compatibilité.

L'étude révèle que ce sont précisément les cas présentés comme des illustrations de compatibilité entre syndicats forts et innovations de gestion qui ont démontré une incompatibilité. Ainsi, dans deux des dix cas, les modèles de gestion des ressources humaines implantés ont par la suite servi ailleurs comme stratégie d'évitement du syndicat.

Dans tous les établissements où les syndicats sont devenus plus militants, la direction a suspendu l'application des mesures de gestion et, actuellement, ces innovations de gestion ne sont présentes que dans deux des dix entreprises étudiées.

Cependant, dans l'une d'elle, le syndicat s'affaiblit et dans l'autre, il est pratiquement devenu un prolongement du service du personnel.

Bien qu'il ne soit pas possible de tirer des conclusions définitives à partir d'un nombre de cas restreint, le fait que ces cas étaient supposés être les meilleures illustrations de compatibilité entre syndicats forts et nouveaux modes de gestion rend sceptique. De plus, l'argument en faveur de la compatibilité s'appuie sur la présomption qu'il n'existe pas de conflit d'intérêts inhérent entre le capital et le travail. Les travailleurs dépendent clairement des employeurs pour leur emploi, leur salaire, leurs avantages sociaux, etc., mais ils ont aussi des intérêts qui s'opposent à ceux des employeurs, notamment au sujet du niveau des salaires, de la durée du travail et du contrôle sur le processus de production.

Les relations de pouvoir dans un contexte d'innovation sont caractérisées par la répartition, pour la prise de décision, entre les matières auxquelles les travailleurs et leur syndicat participent et celles où ils ne participent pas. La prise de décision conjointe — syndicat, travailleurs, gestionnaires — porte principalement sur des sujets touchant les intérêts des travailleurs (mesures disciplinaires, sécurité d'emploi, descriptions de tâches, salaires, durée du travail, etc.). Par contre, on ne retrouve aucune prise de décision conjointe sur des matières relevant des prérogatives de la direction telles les salaires et les bonus accordés au personnel d'encadrement, les dividendes versés aux actionnaires, le niveau des profits et les stratégies d'investissement.

En conclusion, loin de démontrer une compatibilité entre un syndicat fort et des innovations en gestion des ressources humaines, les études de cas tendent plutôt à démontrer que ces nouvelles approches sont plus viables dans des entreprises où le syndicat est faible ou inexistant.