Towards « Participative » Multinationals Syndicats et multinationales

Abstract

If the labour movement is strong, this may not only simultaneously make for more effective participation at the National plant levels, but also via pressure on the State, to very much limit the role of the multi-national corporations.

Résumé

L'Auteur de cet article étudie le comportement des sociétés multinationales en pays étranger, sujet qui a suscité, depuis quelques années, beaucoup de débats « politiques » et de recherches approfondies. D'une façon particulière, les critiques et les syndicats ont montré un grand intérêt touchant l'influence de ces entreprises sur le taux de l'emploi, les salaires et les conditions de travail ainsi que sur la structure et la composition de la main-d'oeuvre. En outre, les syndicats ont critiqué la manière dont elles traitaient leurs employés et la façon dont elles prenaient leurs décisions en matière de relations de travail.

La question fondamentale consiste à savoir commentla multinationale réagit vis-à-vis la législation et la culture du pays où elle s'implante. D'une façon générale, elle a tendance à respecter la législation du travail, pour peu que les lois soient assez strictes. Toutefois, cette obéissance est plutôt passive. Quelques-unes, cependant, s'efforcent d'obtenir des modifications aux lois ou à certaines des stipulations qu'elles contiennent. Elles le font individuellement ou par l'intermédiaire des organismes patronaux existants, les chambres de commerce par exemple. Elles peuvent le faire ouvertement ou en catimini, faire du lobbying politique, mettre en branle des groupes de pression ou agir à travers les canaux diplomatiques.

Elles peuvent aussi tenter d'influencer l'opinion publique par la publication d'annonces dans la presse ou en finançant certaines campagnes d'action politique.

Lorsqu'une multinationale s'installe dans un pays, elle essaie d'abord de fonctionner comme si elle était chez elle en matière de relations de travail, mais si les choses ne vont pas, elle s'assagit bientôt devant les critiques que son comportement soulève, la crainte de se voir imposer des restrictions légales ou d'être mal considérée dans l'opinion publique. Ainsi, elle cherchera à s'entendre avec les syndicats de façon à assurer l'efficacité de la production; de même, dans les pays à fortes tendances nationalistes, elle se montrera prudente de façon à conserver son image; elle tâchera enfin d'anticiper les événements à venir, principalement dans les milieux où l'on prône la participation du personnel à la vie de l'entreprise. Si le degré de participation est déjà assez marquée dans son pays d'origine, elle ira jusqu'à prendre les devants. Concernant les pratiques administratives, elle adoptera le style de direction commun au pays où elle s'établit. D'ailleurs, le comportement est différent d'une multinationale à l'autre.

L'Auteur observe aussi que, si la multinationale est plus grande que les entreprises locales, elle aura plus de difficulté à s'adapter aux lois et à la culture du pays, surtout parce que sa structure est plus dense, qu'elle est davantage « bureaucratisée ».

En règle générale, la première stratégie de la multinationale consiste à garder le meilleur contrôle possible sur les décisions financières, comme les investissements et les salaires. Cette tendance s'accentuera quand la situation économique devient plus problématique. Le degré de centralisation varie selon l'importance de la subsidiaire. Quand la chose s'impose, le quartier général laisse une certaine marge d'autonomie à la direction locale.

La deuxième stratégie consiste à réduire les risques en contrôlant le processus de la sélection du personnel. C'est dans ce sens qu'il nous faut comprendre l'attention qui est apportée au choix des cadres supérieurs à l'intérieur des grandes unités. Une seconde ligne de défense est nécessaire. Étant donné que les gérants locaux dans les établissements considérables se trouvent en position de devenir relativement autonomes, une des façons pour le siège social de diminuer les risques est de garder la maîtrise de désignation de ces gérants. En agissant ainsi, le siège social peut s'assurer que les gérants des subsidiaires sont choisis selon certains critères de compétence et de loyauté, ce qui diminue les risques d'émancipation lorsque la prise des décisions doit être décentralisée.

L'Auteur estime que, même s'il est démontré qu'il est accordé beaucoup d'autonomie dans les sociétés multinationales à la direction locale ou au niveau d'un pays donné, il n'en reste pas moins que les paramètres politiques sont établis aux plus hauts degrés de la structure de la multinationale, et que la participation des travailleurs à la direction peut être considérée comme très subversive. Cependant, la politique décisionnelle est plus complexe et plus fragmentée que ne le pensent beaucoup d'observateurs, de sorte qu'il faut conclure que le mouvement syndical peut la contrebalancer. Lorsqu'un mouvement syndical est puissant, non seulement il peut atteindre à un degré de participation efficace, mais, grâce aux pressions du gouvernement, limiter passablement le rôle de la multinationale. De même, la présence d'un mouvement syndical puissant, dans un pays où domine la démocratie sociale, comme en Israël et dans les pays Scandinaves, peut favoriser la coexistence sous un régime de participation ouvrière fort développé. Enfin, la puissance du mouvement syndical international peut exercer une influence sur la politique décisionnelle des entreprises multinationales.