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Dans un texte publié en 2003[1], Mark Granovetter, se référant à des données de seconde main provenant de différentes régions du monde (Etats-Unis, Afrique, Philippines, Thaïlande, Bali, etc.), prend appui sur les travaux d’Ivan Light s’employant à rendre compte des performances différentes des entrepreneurs issus des communautés noire, chinoise et japonaise aux Etats-Unis. Le sociologue économiste américain observe alors que les entrepreneurs chinois, japonais et noirs antillais étaient parvenus à monter de petites affaires en obtenant des financements à l’intérieur de leurs communautés respectives. À l’inverse, les noirs partis du Sud des Etats-Unis pour les grandes villes industrielles rencontrèrent des difficultés dans leur démarche entrepreneuriale. Proposant une explication institutionnelle et relationnelle plutôt que culturaliste fondée sur l’hypothèse d’une spécificité culturelle de certains groupes ethniques, Granovetter observe que la « communauté noire ne parvint pas à générer les solidarités locales nécessaires au maintien des institutions comme les tontines, même si ces dernières avaient fait partie de leur répertoire culturel » (p. 183).

Quinze ans plus tôt, dans une analyse comparée des industries sud-coréennes, japonaises et taïwanaises, Biggart et Hamilton (1988) relevaient que les explications exclusivement culturalistes ne rendent pas compte des différences entre ces trois pays. La culture ne constitue qu’un déterminant de l’action parmi tant d’autres (Portes et Sensenbrenner, 1993) : la culture est un « à-côté » de l’action (de Raymond et Chauvin, 2014).

Répercutant la pensée de Polanyi (1944), Mark Granovetter met en lumière, dans une perspective d’« encastrement structural », le rôle des relations interpersonnelles dans la structuration des marchés. Cette approche est au centre de nombreux travaux de recherche dont le projet est d’évaluer l’impact de l’encastrement des acteurs économiques dans les réseaux de relations sur les pratiques économiques. Des concepts comme « encastrement organisationnel », « encastrement institutionnel » ou encore « encastrement culturel » de l’économie ont de la sorte pu être développés. À raison, Le Velly (2002) relève que la notion d’encastrement sous-tend une conception contextualisée de l’activité économique. Sa critique se rapporte à l’inaptitude de la théorie économique à proposer une théorie de l’action et de description de l’activité économique, alors même que l’idée d’encastrement suppose que les activités économiques sont toujours immergées dans des contextes qui influencent non seulement le sens conféré à l’action, mais aussi ses résultats et ses effets (de Raymond et Chauvin, 2014).

Observant avec Zukin et DiMaggio (1990) que le terme d’ « encastrement culturel » fait référence à la façon dont les activités économiques se rapportent à des schèmes culturels (croyances, normes, valeurs) partagés par la moyenne des membres d’une société, par-delà la relation de causalité unilatérale induite par la notion d’encastrement (This Saint-Jean, 2005), il s’agit de s’éloigner d’une conception superficielle de la notion de culture présente dans la littérature managériale sur l’Afrique : celle qui convie à centrer le regard sur l’influence des cultures africaines sur le management des entreprises. Pareille perspective permet d’interroger à nouveaux frais cette tendance, dans la littérature anglo-saxonne portant sur les théories culturelles (Kuada, 2010), à considérer que le lien entre la culture et le management se réduirait à la logique de l’obstacle.

En son temps, Max Weber avait relevé que si le capitalisme moderne dans le système économique occidental transforme des conduites de vie, l’inverse est tout aussi une réalité : nombre d’éthiques de vie orientent les activités économiques. Du point de vue des approches culturelles de l’économie (Swidler, 1986; Zukin et DiMaggio, 1990), le terme de culture devrait être envisagé sous un angle dynamique, vu que nombre de dirigeants africains savent tirer parti de leurs dotations cognitives, gardant de ce fait des possibilités d’arbitrage (Etogo, 2022a, 2022b).

Cette conception du lien entre la culture et le management comporte une limite au moins : elle ne dit pas explicitement comment les dirigeants africains intègrent les dimensions des cultures locales dans les pratiques de management afin de rendre leurs entreprises compétitives. Sur la base de ce diagnostic, nous nous proposons de répondre à la question suivante : quelle théorie de l’action et de description de l’activité économique rend compte de l’équilibration socioéconomique dans le management des entreprises en contexte africain ?

Nous défendons la thèse selon laquelle en Afrique, le management des entreprises se rapporte à une conciliation des objectifs sociaux et économiques à travers un « savant dosage » (Granovetter, 2003) entre une inscription dans des structures sociales et un détachement vis-à-vis de certaines obligations non économiques. Ce management s’assimile à un jeu de mise en équilibre entre les dimensions sociale et économique de l’activité entrepreneuriale (Etogo, 2023). Deux approches sont ainsi développées, l’une mettant en avant le concept de mécanisme conciliateur, et l’autre privilégiant le couple théorique couplage/découplage.

L’argumentation est nourrie à la fois de développements théoriques et de quelques illustrations tirées du terrain camerounais. Elle est structurée autour de quatre temps forts. Nous mobilisons la culture comme cadre d’analyse du management des entreprises en Afrique, en mettant en avant l’approche du mécanisme conciliateur. Cette première étape conduit à aborder l’équilibration socioéconomique au travers des concepts de couplage et de découplage. Nous discutons des complémentarités et des développements possibles entre les deux approches et proposons une typologie de l’équilibration socioéconomique en contexte entrepreneurial africain. Finalement, nous présentons les limites et les perspectives de la recherche.

Culture et management des entreprises en Afrique : l’orientation dominante dans la recherche en sciences de gestion

Une partie importante de la littérature sur le management des entreprises en Afrique est consacrée à la notion de culture. Dans leur majorité, les travaux de recherche qui adoptent cette orientation mettent principalement en évidence l’influence des traits culturels sur le management des entreprises.

Des discussions autour de la notion de culture comme cadre contextuel d’investigation

L’analyse des pratiques d’entreprises relève que celles-ci peuvent être conditionnées par des ancrages sociaux, le paradigme de l’encastrement mettant en lumière différentes dimensions (institutionnelles, cognitives et culturelles) de l’ancrage empirique du management des entreprises.

En Afrique postcoloniale, les premiers travaux de recherche sur le management se sont construits autour du facteur culturel. Ceux-ci ont conduit à considérer que la culture, mobilisée comme ensemble de valeurs et de normes qui établit un lien entre les membres d’une société ou d’une organisation, comme une entité homogène, constitue un cadre de compréhension des comportements de management. Cette conception du lien entre la culture et le management souligne que les comportements et les pratiques de management sont culturellement enracinés. Si bien que le management se retrouve au coeur des discussions autour des facteurs de performance des entreprises créées et dirigées par des Africains (Etogo, 2022a).

Les écrits sur la nature de l’entreprise en Afrique mettent en lumière l’influence de la famille, de la communauté ou encore de l’ethnie sur le fonctionnement de cette entité (Ouédraogo, 2007). À raison, on évoque les modèles de « l’entreprise village » (Zadi Kessy, 1998) ou de « l’entreprise communautaire » (Kouanda, 2005). Cette approche comporte une indétermination liée aux multiples sens que peuvent revêtir ces notions. Chacun de ces termes pris distinctement fait référence à des réalités multiples, différentes dans un même espace géographique.

À l’image de ce qu’évoque d’Iribarne (1989) concernant les entreprises françaises en parlant d’honneur, il est question, par-delà l’existant, de s’intéresser à ce qui pourrait constituer un noyau dur, et qui serait en mesure de rendre compte des différentes déclinaisons d’un modèle africain de l’entreprise.

Une telle conception présente le concept d’Ubuntu comme un principe au fondement du « mécanisme conciliateur[2] ». Ce concept est la traduction d’une philosophie de l’individu socialement encastré. Cette approche anthropologique, qui participe de l’ « identité africaine », sous-tend que l’individuel est dans le collectif, le collectif dans l’individuel. Cette philosophie existe, sous différentes appellations, dans plusieurs pays africains (Teranga, Akwaba, Karibu...). Ce qui semble fonder l’hypothèse d’une homogénéité des comportements sociaux dans ce continent et de l’existence d’une philosophie humaniste africaine. L’Ubuntu management se présente ainsi comme un modèle de management traduisant des « valeurs » (respect, serviabilité, partage, communauté, générosité, confiance et désintéressement), que partagent nombre de dirigeants africains et qui orientent les décisions et les actions des entrepreneurs.

Peu importe la forme que revêt l’entreprise, le concept d’Ubuntu met en perspective des mécanismes conciliateurs que l’entrepreneur africain mobilise dans ses interactions quotidiennes aussi bien avec le monde des affaires que dans ses échanges avec le monde social et sa communauté. Au travers de cette philosophie, l’entrepreneur africain concilie des traits culturels considérés comme africains tels que la loyauté tribale ou encore la générosité avec l’atteinte des objectifs de performance (Micklethwait et Woodridge, 1996).

Il s’agit alors de considérer qu’une entreprise ne peut exister que si elle sait établir une connexion harmonieuse avec les éléments de son écosystème. L’existence de tels mécanismes au sein d’une entreprise justifie la pérennité de cette dernière; toute entreprise qui fait faillite n’ayant pas su reconnaître et se servir de tels mécanismes. Les mécanismes conciliateurs, sortes de dispositifs de l’organisation permettant de matérialiser l’encastrement de l’acte managérial, peuvent être vus comme un motif de toute action au sein de l’entreprise : ils permettent de justifier et de légitimer l’action de l’entreprise. Cette perspective est en phase avec la théorie de la justification telle qu’énoncée par Boltanski et Thévenot (1991).

Des mécanismes conciliateurs au fondement d’une approche structurale africaine de l’entreprise

Les relations que l’entrepreneur établit avec ses semblables facilitent l’accession aux mécanismes conciliateurs. Ces derniers lui permettent de développer ses activités que ne le ferait un entrepreneur isolé. L’entrepreneur porte son attention aussi bien aux réseaux de relations interpersonnelles qu’il a développés qu’aux opportunités que ceux-ci lui fournissent : il recherche la satisfaction des besoins d’une clientèle de proximité. En développant un apprentissage des particularités du lieu d’implantation de son entreprise, les mécanismes conciliateurs lui donnent d’être en harmonie avec son territoire. La conceptualisation du capital social de l’entrepreneur appelle à tenir compte de l’habileté de l’entrepreneur à mobiliser de telles ressources (Plociniczak, 2003).

L’analyse des régularités comportementales de situations quotidiennes identifiées dans la littérature managériale sur l’Afrique permet d’identifier quelques mécanismes conciliateurs ainsi que leurs différentes déclinaisons. Entre autres mécanismes, on peut citer la famille/la communauté, le temps, l’attachement à la durabilité, la confiance en la parole donnée et au réseau relationnel, l’attachement à la tradition (Biwolé Fouda, 2015, 2020; Biwolé Fouda et Causse, 2022).

  1. La famille/la communauté : elle est au coeur du fonctionnement du modèle africain de l’entreprise. Sans elle, il n’y a pas d’entreprise. Elle est mentionnée comme principale motivation de tout le déploiement de l’entreprise, depuis sa création jusqu’à l’allocation des ressources qu’elle génère. La communauté est ici conçue au-delà de la tribu ou de l’ethnie.

  2. Le temps : le temps est une ressource axiologique qui est mobilisée au profit des parties intéressées ayant de faibles revenus ou n’ayant pas du tout de revenu. Alors que dans la pensée capitaliste dans laquelle est formalisé le modèle classique de l’entreprise « le temps, c’est l’argent[3] », ce qui a pour conséquence le projet de mettre en valeur celui-ci le plus tôt possible, dans la philosophie humaniste africaine, on valorise plutôt le temps en prenant son temps.

  3. L’attachement à la durabilité : l’Africain est attaché à la durabilité. Cela se manifeste en entreprise au travers de la proximité avec les personnes (les clients ou les fournisseurs par exemple) à qui l’entrepreneur peut apporter assistance aussi bien dans les moments de joie que de tristesse (baptême, mariage, décès…). Il y a également une proximité avec les lieux : l’endroit où l’on exerce son activité est un espace de convivialité, un lieu de retrouvailles pour les riverains. Il y a enfin la pérennité avec son écosystème : l’on garde autour de son activité toutes les personnes avec qui l’on a tissé des liens.

  4. La confiance en la parole donnée et au réseau relationnel : les actions et les décisions dans l’entreprise sont souvent tributaires de la confiance en la parole donnée et à la qualité du réseau relationnel, notamment dans les relations avec les clients. À défaut de garantie matérielle, l’Africain croit en la parole donnée, surtout quand celle-ci est prononcée par des personnes qui ont un certain âge ou une certaine réputation.

  5. L’attachement à la tradition : l’attachement à la tradition, aux us et coutumes, et plus globalement la croyance en un monde invisible rythment le quotidien du modèle africain de l’entreprise. L’entrepreneur puise dans ces éléments immatériels pour agir d’une certaine manière dans son activité commerciale.

Mais si l’entrepreneur africain prend appui sur un certain nombre de mécanismes conciliateurs qui lient la culture et le management, selon Kuada (2010), la littérature anglo-saxonne consacrée à la question de la performance des entreprises créées et dirigées par des Africains révèle que ceux-ci s’accommodent laborieusement des exigences d’un système économique mondialisé (Etogo, 2022b). En sorte que les discussions restent ouvertes concernant la question du caractère contingent des comportements de management.

L’équilibration socioéconomique en termes de couplage/découplage

Sur les traces de la théorie du mécanisme conciliateur, émerge une démarche novatrice ne se réduisant pas à l’analyse de l’influence que les structures sociales exercent sur le management des entreprises. De là la question du « bon degré » d’encastrement des dirigeants dans les structures sociales.

Les fondements théoriques d’une approche contextualiste du management des entreprises

Depuis Max Weber, des recherches se sont multipliées, qui révèlent que la culture informe l’économie, et réciproquement. En étudiant les rapports entre la culture et l’économie, Storr (2013) observe que la culture, dans nombre de travaux de recherche, est mobilisée comme une variable externe, puisqu’abordée comme déterminant des préférences des individus. En sorte qu’il a été question dans le champ de la sociologie économique, dès le début des années 1980, de proposer des visions davantage dynamiques de la culture.

Swidler (1986) a proposé d’appréhender la culture comme un réservoir d’outils à partir duquel les acteurs trouvent des éléments leur permettant d’interpréter aussi bien le monde qui les entoure que leurs propres actions. Elle a orienté l’analyse vers une vision extensive et pragmatique de la culture considérée comme un ensemble de mécanismes dont les individus se servent pour prendre des décisions.

Loin des discussions idéologiques relatives à la conception d’un éventuel modèle de « management africain », l’analyse critique des travaux de recherche antérieurs suggère de s’intéresser à ce que font concrètement les dirigeants africains à l’effet de comprendre le lien entre les logiques sociales et l’exercice du management en Afrique.

En présupposant que la mobilisation de mécanismes conciliateurs participe de la réussite d’une activité, on admet que la famille, le clan, la tribu ou encore la communauté se présentent comme des parties intéressées dont on ne peut se départir. S’en suit une tendance à considérer que la faillite d’une entreprise ne peut provenir que de l’incapacité de cette dernière à développer ces mécanismes, particulièrement avec le clan (Etogo, 2023).

Une analyse critique du modèle africain de l’entreprise comme réceptacle de mécanismes conciliateurs donne une impression d’incomplétude. Il y a la mobilisation de traits culturels qui influencent les comportements des dirigeants africains, sans réflexion concomitante sur les stratégies individuelles développées par ces derniers pour s’affranchir de telles ressources. Parce que le mécanisme conciliateur convie à mettre en suspens les intérêts individuels (Biwolé Fouda, 2020).

Mobiliser des traits culturels fait pourtant courir le risque de tomber dans le piège de la surestimation de l’environnement externe. Le schéma théorique au fondement de ce modèle de l’entreprise est quelque peu sur-socialisé, parce qu’il surestime les rapports de bonne entente entre les membres d’une même famille, d’un même clan, d’une même tribu, d’une même communauté. Or il existe des comportements opportunistes au sein de ces entités. Les stratégies développées par les dirigeants africains, que nous développons dans le point suivant, illustrent à grands traits les limites de cette perspective.

Le modèle africain de l’entreprise considérée comme réceptacle de mécanismes conciliateurs a le défaut d’établir sans réserve un lien entre les dispositifs sociaux et la réussite dans les affaires dans la société marchande. Une telle conceptualisation repose sur une conception « intimiste » qui a tendance à limiter le social aux liens qui sont établis au sein de la famille, du clan, de la tribu, ou encore de la communauté. Cet état de fait apparaît de manière précise dans les activités entrepreneuriales inscrites dans le champ de la proximité relationnelle et affective. Cette critique radicale suggère de s’intéresser à la manière dont les dirigeants africains intègrent les traits culturels dans leurs pratiques de management.

Le management des entreprises comme activité de couplage/découplage à l’égard des mondes sociaux

La mobilisation de traits culturels induit une forme de couplage entre les structures sociales et la sphère économique. Elle appelle pareillement à avoir une connaissance profonde des entreprises, ou mieux des stratégies développées par les dirigeants africains.

Dans le cadre des discussions concernant les rapports entre les cultures africaines et le management des entreprises, Tidjani (2022) n’exclut pas l’adaptation des outils conçus sous d’autres cieux aux entreprises dans la pratique ou encore la convocation de concepts et de théories élaborés ailleurs. La mobilisation du couple théorique « couplage/découplage » proposé par Granovetter (2003), pour rendre compte de la façon dont les dirigeants africains prennent appui à la fois sur des dimensions des cultures locales (moment de « couplage »), dans l’optique d’obtenir des ressources et en être également contraints par les obligations sociales que celles-ci induisent, au point de chercher à s’en affranchir (moment de « découplage »), est de la sorte justifiée. Il s’agit de relever que les travaux portant sur la relation entre la culture et le management des entreprises ont jusqu’ici privilégié un seul pan de la réalité : la dimension « couplage », négligeant le concept innovant de « découplage » qui caractérise aussi nombre de comportements managériaux en Afrique.

En observant que cette approche semble légitime, il reste fondé de lui opposer une autre manière d’aborder le sujet, en présentant les deux faces du management en contexte africain. En adoptant une telle orientation, les travaux de recherche passés ont été privés de certaines vertus explicatives (Etogo, 2022a, 2022b). Si au regard de la théorie de la complexité, l’on peut légitimement affirmer qu’il existe des mécanismes conciliateurs qui promeuvent des comportements de management positifs, il semble également important de relever que certains traits culturels se présentent comme des freins à l’expression d’un management efficace (Kuada, 2010).

Cette perspective sociologique a été développée par Etogo (2019) pour caractériser le management des entreprises au Cameroun en lien avec la thématique de la responsabilité sociale des entreprises (RSE). En adoptant la perspective du couplage/découplage, l’auteur relève que les pratiques de RSE adoptées par les dirigeants de PME au Cameroun sont à la fois contraintes et stratégiques. L’engagement social se présente comme l’expression d’une double contingence : sociale et stratégique. Alors que l’engagement social définit le dirigeant animé par la socialité primaire, l’engagement stratégique fait référence à la socialité secondaire dont le fondement est la norme ISO 26000.

Par-delà le caractère encastré des comportements managériaux, il s’agit de s’intéresser au niveau d’ancrage vis-à-vis des structures sociales. Les comportements de management reposent sur un « subtil dosage » (de Raymond et Chauvin, 2014) entre l’inscription dans des structures sociales (dans la mesure où la confiance facilite les échanges réciproques), et l’affranchissement vis-à-vis des obligations non économiques (morales, sociales, familiales), qui peuvent se présenter comme des obstacles dans le processus de développement de l’entreprise.

Au niveau individuel, l’analyse en termes de couplage/découplage permet de montrer comment les dirigeants réalisent un travail relationnel qui donne forme à des niches sociales. Une telle approche les aide en retour à protéger leurs investissements réticulaires. Le couple théorique « couplage/découplage » est ainsi fondé sur des relations stratégiques : il permet de réfréner en partie les obligations sociales. En sorte que les comportements de management s’inscrivent aussi bien dans la perspective de la prise en compte des contingences sociales et culturelles que dans celle de la recherche de l’efficacité organisationnelle (Dia, 1991).

Dans le champ de la gestion, une étude réalisée au Cameroun (Etcheu, 2013) participe de cette perspective. L’auteure aborde les concepts de couplage et de découplage, sans les nommer, comme les deux faces du lien entre la culture et le management[4]. Elle présente trois PME familiales (X, Y et Z).

Dans les trois exemples, on peut observer que le style de direction des hommes des dirigeants a une incidence à la fois sur les objectifs et sur l’efficacité des trois PME. Ainsi, du fait de l’insatisfaction professionnelle, ces entreprises connaissent des départs. Le cas X enregistre un départ volontaire que le dirigeant trouve normal étant donné qu’il n’attend pas de retour sur l’investissement en formation. Le cas Y connaît un départ dû au climat de travail et dont l’origine est la difficulté d’intégration des employés ayant des origines sociales différentes. Les départs involontaires dans le cas Z sont liés à l’incompétence et à l’indiscipline.

Si Etcheu considère que ces dirigeants raisonnent davantage en termes de prise en compte des contingences sociales et culturelles dans les pratiques de management que de fonctionnalité opérationnelle et de rentabilité économique de leurs entreprises, la réalité est qu’ils raisonnent aussi bien en termes de prise en compte des contingences sociales et culturelles (s’agissant des relations de travail) qu’en termes d’efficacité (dans leurs tâches quotidiennes). Les dirigeants de PME au Cameroun intègrent les contingences sociales et culturelles dans les pratiques de management en considérant cette démarche à la fois comme une contrainte (en termes d’obligations sociales et traditionnelles à gérer) et comme une stratégie (en termes d'opportunités à saisir) (Etogo, 2019, 2022b).

Concernant la problématique de la performance des entreprises créées et dirigées par des Africains, dans les trois cas de PME, le management est abordé sous le prisme de l’atteinte des objectifs d’efficacité organisationnelle. Les exigences liées à l’atteinte de ces objectifs justifient par exemple, après leur recrutement[5] (couplage), le licenciement du cadet et du cousin du Responsable Administratif et du Personnel, ainsi que celui du fils du PDG (découplage). Même si les finalités peuvent être différentes de ce qui peut être observé dans d’autres régions du monde, le fonctionnement souhaité demeure une exigence permanente pour une direction gagnante des hommes. Divers éléments du style de management peuvent jouer un rôle positif ou négatif concernant ces exigences. Les trois exemples révèlent que l’approche culturelle du management n’est pas toujours un atout.

Dans le contexte de la société camerounaise, si les contingences culturelles restent permanentes, c’est parce qu’elles font partie intégrante des comportements de management. Le problème se situe ailleurs. Il se pose en termes de niveau d’intégration des processus sociaux dans les pratiques de management. Il s’agit en conséquence d’assurer une sorte de mise en équilibre en se gardant d’accorder plus de poids à l’une des deux faces du management des entreprises en Afrique (Etogo, 2022b).

Entre mécanisme conciliateur et couplage/découplage : complémentarités et développements possibles à l’aune de réalités entrepreneuriales africaines

L’entreprise en contexte africain évolue dans un environnement particulièrement instable qu’il serait prétentieux de caractériser son management en le limitant à un « simple » dosage entre la culture et la stratégie, ou à une « facile » mise en équilibre à trouver entre contraintes sociales et obligations économiques. C’est un management complexe dans le sens où les principes dialogique[6] et hologrammatique[7] (Morin, 2005) y sont une réalité. Dans le modèle africain de l’entreprise, on pourrait considérer, à raison, que « l’inconnu est présent dans le connu, l’énigme dans le banal, et des nouvelles ignorances dans chaque nouvelle connaissance » (Morin, 2017, p. 5). Voilà pourquoi les deux approches proposées ci-dessus ne devraient pas être considérées comme des conceptions abouties de la réalité du management de l’entreprise en contexte africain. Elles doivent être discutées.

Des contraintes liées à un empirisme complexe

Nombre de travaux de recherche insistent sur la nécessité de partir du terrain pour proposer des schémas explicatifs du fonctionnement des entreprises en contexte(s) africain(s) (Kamdem et al., 2020; Ngantchou et Biwolé Fouda, 2021; Tedongmo Teko et Etogo, 2022). Les deux conceptions du management des entreprises, que nous venons de présenter, semblent conformes à cette recommandation. De manière explicite, une énumération de mécanismes conciliateurs identifiés à la suite d’une étude empirique a été proposée. On peut d’ailleurs y ajouter « le développement des capacités dynamiques[8] » et « les actions de protection de l’environnement[9] », également repérés comme mécanismes conciliateurs, mais au travers d’une étude empirique s’inscrivant dans une perspective plus stratégique et moins limitée localement, réalisée dans deux grandes entreprises exerçant dans le contexte camerounais (Biwolé Fouda, 2015, p. 78). Plus complexe tout de même dans le contexte qui nous intéresse, cet empirisme engendre des contraintes qui sont de nature à réexaminer les deux approches.

Premièrement, la fragilité est une réalité empirique qui se devine à l’observation du fonctionnement des entreprises en contexte(s) africain(s). Il n’y a qu’à considérer le taux de déperdition de ces entités. Au Cameroun, plus de 70 % de PME créées disparaissent après seulement quatre années d’activités (Boubakary, 2020). C’est dire que dans ce contexte, l’entrepreneuriat est caractérisé par une fragilité temporelle qu’il convient de considérer. Nous concevons cette fragilité temporelle comme une situation dans laquelle l’entreprise est exposée à une incertitude causée par une mise en équilibre précaire et surtout limitée dans le temps. Elle correspond à ce que Sangué Fotso et Nkakene Molou (2021) qualifient d’absence de durabilité dans le projet entrepreneurial.

Un parallèle avec la logique de couplage/découplage pourrait être établi dans le sens où une disparition serait synonyme d’un déséquilibre, d’un processus d’équilibration inefficace, ou encore d’un dosage dont la légitimité ne sied pas aux acteurs du monde considéré. Formulé autrement, une fragilité temporelle a pour conséquence une défaillance de l’entreprise (Khelil, 2016; Khelil et al., 2018), sa disparition, laquelle est synonyme d’absence de justification pour faire référence à Boltanski et Thévenot (1991). Une décision qui s’appuie sur une telle logique de couplage/découplage, dans le sens où elle privilégie des contraintes d’ordre économique et renvoie au second rang certaines considérations sociales, aboutit logiquement à un déséquilibre d’une certaine dimension.

De manière globale, dans une entreprise, une fragilité organisationnelle renverrait à un dosage approximatif des contraintes sociales et économiques, déterminée par des caractéristiques intrinsèques de cette entité (son histoire, son environnement d’implantation, ses relations privilégiées avec les institutions régulatrices…). On serait donc dans une configuration de couplage/découplage qui conduirait soit à un couplage inefficace parce que non suivi d’un découplage momentanément inadapté, soit à une disparition ou à une forme de défaillance (Khelil, 2016; Khelil et al., 2018) à cause des fragilités temporelles ou organisationnelles. Le fort taux de disparition des PME mentionné préalablement pourrait d’ailleurs trouver un schéma explicatif au travers des décisions originelles s’inscrivant dans une telle logique de couplage/découplage. Notons au passage qu’une telle option confirmerait le caractère inductif du concept de couplage/découplage.

En considérant la même réalité renseignée par le taux de déperdition des PME, et au regard à la fois de l’axiologie causaliste[10] et du principe dialogique déjà énoncé, il peut être admis que les 30 % des PME pérennes sont le reflet d’une équilibration durable et d’un dosage adapté à leurs particularités. Elles s’identifient à une logique de couplage/découplage des contraintes sociales et stratégiques, légitimée et justifiée, dans la perspective développée par Boltanski et Thévenot, par leur résistance aux fragilités temporelle et organisationnelle. Ce qui correspond au constat selon lequel la conciliation des contraintes sociales et stratégiques se fait à la fois, concernant les PME au Cameroun, en termes de prise en compte des obligations sociales et traditionnelles à gérer (couplage) et des opportunités à saisir (découplage) (Etogo, 2019, 2022b).

On pourrait ainsi considérer, en résonance avec l’axiologie causaliste, que la résistance à la fragilité organisationnelle est une durabilité organisationnelle. Par ailleurs, une logique de couplage, au sens de la théorie du mécanisme conciliateur, s’assimilerait à une forme de conciliation, étant entendu qu’elle repose de manière principielle sur un « équilibre » de second rang[11], tandis que le couple théorique « couplage/découplage » se rapporte à une « mise en équilibre » de second rang. Ce qui différencie les deux conceptions du management des entreprises en Afrique. Les mécanismes conciliateurs considérés dans une double dimension[12] apparaissent ainsi comme des leviers de couplage, en ce sens qu’ils débouchent sur un « équilibre socioéconomique » construit par les différentes parties intéressées du monde entrepreneurial spécifique d’une entreprise, alors que la deuxième perspective participe de l’ « équilibration socioéconomique[13] ».

Une typologie de l’équilibration socioéconomique dans le management des entreprises en Afrique

Au regard du contenu de la conception du couplage/découplage exposée ci-dessus et des imbrications possibles entre les concepts de mécanisme conciliateur et de couplage, une caractérisation de l’équilibration socioéconomique dans le management des entreprises en contexte africain pourrait se résumer en une typologie repérée entre contraintes sociales et économiques d’une intensité moyenne ou forte; chacune des situations possibles étant décrite par une sensibilité aux fragilités temporelles et organisationnelles. Le tableau 1 présente différentes formes d’équilibration socioéconomique qui en résultent.

Nous avons considéré dès l’amorce de la présente réflexion qu’il y a mise en équilibre lorsqu’une prise en compte certaine des contraintes de différents ordres est opérée. Cela suppose qu’une faible dimension sociale ou économique, de quelque nature qu’elle soit, ne permet pas de parvenir à une quelconque mise en équilibre. De même, il semble objectivement impossible de concilier de fortes contraintes sociales et économiques. Ce cas de figure s’apparente à une impossibilité décrite par Arrow (1974) au travers de son théorème d’impossibilité, qui souligne la difficulté à associer, de manière optimale, des choix collectifs et des préférences individuelles. Dans le cas d’espèce, on considérerait à raison que les exigences économiques sont davantage égoïstes que les exigences sociales, de sorte qu’il serait irréalisable de les satisfaire simultanément et de manière optimale.

Tableau  1

Typologie de l’équilibration socioéconomique dans le management des entreprises en contexte africain

Typologie de l’équilibration socioéconomique dans le management des entreprises en contexte africain
Sources : nos soins

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L’équilibration socioéconomique sociocentrée correspond à un dosage entre des contraintes sociales fortes et des contraintes économiques moyennes. Une telle configuration se caractérise par des fragilités temporelles et organisationnelles qui conduisent à moyen ou à long terme à la défaillance de l’entreprise. Son management est dominé par des obligations redistributives et non économiques qui conduisent par exemple le chef d’entreprise à embaucher sur la base de l’entraide familiale plutôt que sur celle de la compétence (Jacquemot, 2013). On est alors face à un couplage assimilé à un mécanisme conciliateur inconsistant, à un équilibre socioéconomique, et non à une mise en équilibre.

L’équilibration socioéconomique écocentrée caractérise une situation qui combine des contraintes économiques fortes avec des contraintes sociales moyennes. Cette mise en équilibre correspond à une logique de couplage/découplage inefficace dans le sens où l’entrepreneur intègre des contraintes sociales exclusivement lorsqu’elles rentrent en droite ligne avec sa stratégie économique. Pourtant, plusieurs exigences sociales produisent des effets économiques tardivement. Le chef d’entreprise ayant une forte sensibilité aux résultats à court-terme, son choix dans ce cas de figure débouche sur une mise en équilibre précaire, parce qu’apprécié différemment des autres parties intéressées qui pourraient le qualifier d’égoïste. C’est donc un processus de couplage/découplage dépourvu de légitimité et de justification, tout au moins dans le monde entrepreneurial local.

L’équilibration socioéconomique équitable décrit un management qui accorde la même importance aux contraintes sociales et économiques, lesquelles sont à la fois des conditions nécessaires et suffisantes. C’est une situation qui correspond à un enchaînement équilibré et par conséquent durable, du couplage/découplage. La mise en commun des différents intérêts participe de la durabilité temporelle et organisationnelle qui caractérise cette approche du management.

Limites et perspectives de la recherche

La théorie du mécanisme conciliateur et l’équilibration socioéconomique en termes de couplage/découplage, au-delà de quelques différences optionnelles, se recoupent. Dans une perspective constitutive, il est question de considérer que les comportements de management ont un contenu culturel. Dans une perspective complémentaire, il s’agit d’observer que le couple théorique « couplage/découplage » ne contredit pas mais étend la conception par le mécanisme conciliateur.

Suivant cette manière de voir, les mécanismes conciliateurs se présentent comme des variables de contrôle des comportements managériaux : la culture conditionne mais ne détermine pas absolument ceux-ci. Le mérite du couple théorique « couplage/découplage » est de rendre compte des perceptions et des jugements des entrepreneurs qui participent de la prise de décision et des stratégies d’action.

Par-delà ces différences, les deux approches révèlent qu’en contexte(s) africain(s), les deux faces du lien entre la culture et le management des entreprises comptent. Dans la démarche de conciliation, ce rapport est confronté aussi bien aux vices qu’aux vertus dont elle est tributaire (Etogo, 2022b), de façon à affronter à la fois l’ambiguïté et la contradiction (Morin, 2004). La nécessité de la compréhension des deux interprétations suppose de reconnaître la complexité de ce lien, ainsi que la nécessité de composer avec ses deux faces, qui semblent antagonistes. La présence de contradictions n’est pas en soi une preuve de l’inconsistance du lien entre les logiques sociales et les pratiques de management, mais un indice de la complexité éthique liée à l’établissement de cette relation. En sorte qu’il n’y a pas à choisir entre la dimension relationnelle et domestique, et la dimension fonctionnelle et productive de l’entreprise. La seule position théorique qui tienne est celle de la coévolution, inscrite dans la perspective de rendre les règles des deux dimensions compatibles (Etogo, 2022a, 2022b).

Outre cela, on peut questionner le lien entre les traits culturels et la performance. S’agissant de la génération de concepts, le cas du Masla au Sénégal est illustratif. En le définissant comme un trait culturel sénégalais consistant « à rechercher le consensus et à éviter la confrontation » (Tidjani, 2022, p. 39), au point d’accepter des actes répréhensibles, considérons que ce trait culturel existe dans l’entreprise. Mais encore faudra-t-il apporter la preuve de son existence à tous les niveaux des activités de l’entreprise. Au-delà, ce terme devra être conceptualisé et théorisé, de manière à permettre la compréhension des processus de décision dans les entreprises au Sénégal. Or cela exige que l’observation et l’analyse de ce trait culturel s’appliquent à toutes les pratiques de l’entreprise, ou du moins, à la plupart d’entre elles.

Le fait est que les travaux de recherche portant sur le lien entre les cultures africaines et le management des entreprises ne sont pas encore parvenus à un tel degré de profondeur, à l’exception de « rares cas comme celui de l’Afrique du Sud » (Tidjani, 2022, p. 40). Au lieu de se contenter de démontrer que la non adaptation des outils de management modernes est au fondement « de l’échec relatif des entreprises en Afrique », il s’agit davantage de montrer que les entreprises qui intègrent les traits culturels africains dans leurs pratiques de management sont plus performantes que celles qui n’adoptent pas cette approche. Si les résultats des recherches révèlent que la deuxième voie est manifeste, alors « la génération de concepts, de théories, et d’outils adaptés [au(x) contexte(s) africain(s)] s’imposera à nous » (Tidjani, 2022, p. 42).

Toutefois la nécessité d’une conception appropriée et contextualisée de la performance ne saurait être distincte de cette dernière observation concernant l’obligation de performance au sens strict du terme. En réalité, cette exigence se pose au-delà du cadre empirique africain. Les dynamiques d’appréciation de la performance sont d’une telle diversité qu’on ne saurait en faire une préoccupation propre au management en contexte(s) africain(s). C’est dans cette perspective qu’on peut d’ailleurs s’interroger sur la notion d’équilibration socioéconomique au coeur de notre réflexion. Rien ne nous permet d’exclure que cette mise en équilibre reverrait à une conception de la performance comme finalité du management. Sous cette hypothèse, on aurait alors d’un côté une performance économique, de l’autre une performance sociale, et à équidistance des deux, une équilibration socioéconomique équitable qui serait synonyme de performance durable.

Sous bien des rapports, il faut reconnaitre que la présente réflexion repose sur une conception bipolaire du management en contexte africain en particulier et de l’équilibration socioéconomique dans l’entreprise en général. Les contraintes environnementales par exemple ne sont plus un mythe (Capron et Quairel, 2004) pour les entreprises en contexte(s) africain(s). On peut d’ailleurs considérer qu’elles ne l’ont jamais été, même dans les entités de petites tailles où ces préoccupations environnementales sont prises en compte de manière particulière en fonction des moyens dont celles-ci disposent (Biwolé Fouda, 2023). À celles-ci s’ajoutent d’autres, les contraintes spirituelles par exemple (Biwolé Fouda et Kamga, 2023). En conséquence, limiter l’équilibration socioéconomique dans le management des entreprises en contexte(s) africain(s) aux seuls axes social et éconimique serait en quelque sorte ramer à contrecourant du vent de durabilité qui souffle aujourd’hui sur tous les aspects de la vie en société. Plusieurs écrits ont déjà remis en question cette approche bipolaire et proposés des modèles combinatoire et complémentaire de l’hybridation managériale dans le management des entreprises en Afrique (Apitsa, 2013; Yahiaoui, 2015).

Conclusion

La présente réflexion propose une perspective des rapports entre les cultures africaines et le management des entreprises. Elle s’inscrit en cela dans le cadre de la dialectique entre le contingent et le générique. D’un côté, les connaissances spécifiques au management en Afrique, rapportées aux deux conceptions mobilisées. De l’autre, les connaissances génériques qui font référence à l’aptitude des dirigeants africains à fonder leurs décisions sur des processus sociaux, non pas comme des déterminants de l’action, plutôt comme des outils de la stratégie.

En observant que le dirigeant africain se détacherait difficilement des appuis sociaux, celui-ci doit trouver des solutions pour réguler les impacts nocifs d’une intégration totale et absolue des traits culturels dans les pratiques de management. Ces solutions doivent atténuer et déplacer le décalage entre les traits culturels et les pratiques de management vers l’imbrication de ces deux dimensions : l’on ne saurait considérer que les dirigeants africains sont tenus de rester ancrés dans les structures sociales au motif que ces dernières relèvent du culturel, du patrimonial, et donc de l’identitaire. Une telle conception des rapports entre les cultures africaines et les pratiques de management ne pouvant tenir pour scientifiquement défendable du point de vue des sciences de gestion.

Il s’agit en filigrane de problématiser sur la prise de décision sous le prisme du culturel. Le management a une dimension culturelle et contextuelle que toute recherche sur le continent africain devrait intégrer. Au-delà de cette réalité que l’on ne saurait nier, la question est de savoir ce que fait le dirigeant en termes de décisions lorsque le culturel et le contextuel ne participe pas du développement et de la compétitivité de son entreprise, mais contribue à la destruction de la performance durable. Cette dernière étant le critère central des sciences de gestion. Cette question trouve tout son sens dans notre projet de conceptualiser l’équilibration socioéconomique, en relevant que si la culture fournit des outils nécessaires pour la prise de décision, il s’agit également de valoriser l’application des connaissances ainsi acquises à l’action des gestionnaires (Etogo, 2023).

En militant en faveur d’une prise en compte du social et de l’économique, la présente réflexion s’inscrit dans la droite ligne de la pensée perrouxienne dans la mesure où elle souligne que la culture est à la fois au coeur et aux marges de la prise de décision. En reconnaissant avec Perroux (1973) que le pouvoir est au centre du fonctionnement des firmes, tout chercheur qui s’intéresse à la réalité sociale des entreprises marchandes doit nécessairement reconnaître que l’économie est encastrée dans le social, et surtout qu’il existe des interactions permanentes entre l’individu et les structures sociales. Ce raisonnement étend les analyses de Granovetter (2003) concernant le couple théorique « couplage/découplage ».

Le management étant une dynamique et non une statique, il est question de réduire de manière constante le découplage, qui est le sens « naturel » de l’action collective organisée, du fait de l’entropie. Le couplage n’étant ni « naturel » ni « mécanique », seule une équilibration peut permettre d’atteindre un tel objectif. Perroux (1982) propose ainsi une théorie des équilibrations prenant en compte aussi bien des actions et des réactions des agents que des unités et de leurs groupes capables de transformer leur milieu. Cette perspective est défendue par Cappelletti (2016) qui défend l’idée selon laquelle le management doit éclairer les décisions et ainsi contribuer à la maîtrise des risques.