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Les recherches sur la Stratégie Ouverte (SO) constituent un courant de recherche récent (Hautz et al., 2017; Tavakoli et al., 2017; Dobusch et al., 2019). La SO se définit par l’amélioration de l’inclusion et de la transparence dans les questions stratégiques (Whittington et al., 2011). Plus précisément, l’inclusion vise la co-construction de la stratégie par l’intégration de parties prenantes internes et externes dans les réflexions. La transparence porte sur la visibilité des informations stratégiques (Baptista et al., 2017; Gegenhuber et Dobusch, 2017; Hautz et al., 2017; Mack et Szulanski, 2017).

En général, les recherches sur les pratiques SO s’intéressent surtout aux très grandes entreprises qui parviennent, grâce au déploiement de moyens technologiques, à engager le débat stratégique auprès de leurs parties prenantes (Wood et Bjelland, 2008; Stieger et al., 2012; Renault et Boutigny, 2013; Appleyard et Chesbrough, 2017). Pour plusieurs chercheurs, cette approche est néanmoins incomplète et il est à présent nécessaire de dépasser ce cadre Grande Entreprise-Technologie pour multiplier les recherches sur les différentes pratiques ouvertes dans des contextes organisationnels diversifiés (Birkinshaw, 2017; Hautz et al., 2017).

A cette fin, cette recherche analyse la conduite d’une démarche SO dans une organisation de santé. Etudier l’amélioration de l’inclusion et de la transparence dans les processus stratégiques de ce type d’organisation semble particulièrement riche. D’un côté, les approches inclusives sont identifiées comme des pistes majeures pour faire face aux défis des systèmes de santé (Programme National de Santé Publique 2015-2025; FHF, 2018; Plan de santé 2022). Mais, d’un autre côté, les organisations de santé sont aussi considérées comme des bureaucraties professionnelles, qui présentent de nombreux clivages entre les activités et des divisions entre les acteurs, parfois hermétiques à l’idée de collaborer et de se coordonner (Mintzberg, 1986; Glouberman et Mintzberg, 2002; Zardet et al., 2011). Dans la lignée de ces réflexions, cette recherche pose donc la question suivante : quels outils peuvent être mobilisés, et avec quels résultats, pour améliorer l’inclusion et la transparence d’une démarche SO dans le contexte particulier d’une organisation de santé ? Pour répondre à cette interrogation, une Recherche Intervention (RI) longitudinale est conduite, pendant un an, dans une organisation de santé au travail d’une centaine de salariés. L’objectif assigné à cette RI est de parvenir à élaborer, en mode ouvert, le plan stratégique futur, en l’espèce nommé projet de service, à horizon temporel n+3.

La première partie de l’article développe une revue de littérature, en insistant sur les difficultés présumées des approches SO dans le contexte particulier des organisations de santé. L’approche méthodologique de l’intervention est ensuite présentée avant l’exposé des résultats, qui soulignent, outre la dynamique de la démarche de SO, les résultats attendus et induits de l’approche. Une discussion conclut la présentation de cette recherche.

Stratégie Ouverte (SO) : vers un nouveau paradigme ?

La définition des principaux concepts de la SO permet d’abord d’élaborer une grille de lecture dynamique d’une démarche SO. Ensuite, les risques de ce type de démarche sont présentés, pour, finalement, exposer le cas particulier de la SO dans les organisations de santé.

La SO : de quoi parle-t-on ?

Inclure des acteurs de terrain dans des approches collaboratives du management n’est pas foncièrement nouveau. Plusieurs approches, notamment les opérateurs experts du Lean Management et le modèle du management socio-économique, préconisent d’élargir le dialogue avec les collaborateurs et le top management des organisations (Alves et al., 2012; Savall, 1979; Savall et Zardet, 2010, p. 255). Pour autant, la SO se distingue aussi de ces modèles sur plusieurs aspects. Une première particularité de la SO est de se focaliser sur la pratique et l’élaboration de la stratégie par des acteurs internes, externes, des managers et des consultants (Whittington et al., 2011). Par conséquent, la SO n’est pas restreinte à une activité spécifique, mais elle ne propose pas, non plus, une approche globale des méthodes de management. En outre, la SO met en lumière les concepts d’inclusion et de transparence, que les autres approches intègrent, mais de façon implicite. Enfin, la SO contient une dimension technologique, très certainement liée à la récence du concept, peut-être plus marquée que dans les autres approches collaboratives du management. Ces particularités, outre le fait que ce soit les organisations elles-mêmes qui initient un ensemble de pratiques SO, rendent le concept particulièrement digne d’intérêt (Stadler et al., 2021).

La SO trouve sa source dans une déclinaison du concept d’innovation ouverte dans le domaine du management stratégique (Chesbrough, 2003; Chesbrough et Appleyard, 2007). Par la suite, Whittington et al. (2011) en stabilisent la définition : la SO rassemble des pratiques stratégiques inclusives et transparentes pour mieux répondre aux évolutions de l’environnement et des organisations. La SO dépasse ainsi le paradigme, peu ou prou conventionnel, selon lequel la stratégie est élitiste et secrète (Dobusch et al., 2015; Birkinshaw, 2017). De façon détaillée, l’inclusion se définit par la consultation d’acteurs internes et externes à l’organisation pour coconstruire les processus stratégiques (Hautz et al., 2017). Originellement, Whittington et al. (2011, p. 536) considèrent l’inclusion comme la simple participation de diverses parties prenantes aux conversations stratégiques. D’autres auteurs font une distinction entre inclusion et participation. Pour Mack et Szulanski (2017), le concept d’inclusion renvoie aux travaux de Quick et Feldman (2011). Selon cette perspective, l’inclusion se définit par la création et le maintien, en interaction, d’une communauté de parties prenantes engagées tout au long du processus stratégique. Compte tenu de ces différentes approches de l’inclusion et de la participation et, pour ne pas prêter à confusion, une seule terminologie est privilégiée dans la suite de cette recherche : l’inclusion. Le second concept principal de la SO, la transparence, se définit, quant à lui, par l’accessibilité au contenu et par la visibilité des informations dans les phases d’élaboration, de formulation, de résultats de la stratégie élaborée (Baptista et al., 2017; Gegenhuber et Dobusch, 2017; Mack et Szulanski, 2017).

La SO rassemble ainsi un éventail étendu de pratiques (Dobusch et Gegenhuber, 2017) : communication de la stratégie en public; implication d’une large audience de parties prenantes; utilisation de logiciels sociaux. Sur ce point, certains auteurs intègrent l’exploitation d’outils numériques dans la définition de la SO, tandis que d’autres évoquent la technologie comme un simple moyen pour renforcer l’inclusion et la transparence (Whittington et al., 2011; Tavakoli et al., 2017).

Proposition d’une grille de lecture dynamique d’une démarche SO

A partir d’une synthèse de la littérature, une grille de lecture d’une démarche SO peut être élaborée et proposée dans le tableau 1. Cette grille d’analyse rassemble les éléments constitutifs d’une démarche SO et en observe plusieurs caractéristiques. Tout d’abord, la première ligne décrit le dispositif méthodologique mobilisé à un niveau conceptuel, c’est-à-dire en lien avec l’outillage mobilisé dans le cadre d’une logique de raisonnement stratégique classique (Laroche et Nioche, 2015) et à un niveau contextuel, c’est-à-dire comment ces outils sont mobilisés dans l’organisation. La stratégie inclut effectivement plusieurs outils conceptuels qui constituent une part importante du travail d’analyse stratégique (Clarks, 1997, p.417; Jarzabkowski et Kaplan, 2015; Vuorinen et al., 2018). Dans le cadre d’une démarche SO, un premier point important est donc de préciser quels outils sont utilisés et comment ils sont adaptés dans le contexte de l’organisation observée. Cette perspective permet d’indiquer quelle phase et quelle question stratégique sont interrogées et comment l’organisation y répond concrètement sur un plan méthodologique et technologique.

Les caractéristiques de l’inclusion sont ensuite présentées, en matière de catégories et de nombre d’acteurs inclus, de la nature et de l’intensité de l’inclusion. Sur ce point, il est important de souligner que les recherches, jusqu’à présent, privilégient une vision positive selon laquelle les participants à une démarche SO sont plutôt motivés, volontaires et actifs (Hutter et al., 2017; Smith et al., 2018).

Finalement, les caractéristiques de la transparence sont développées autour de trois points : la catégorie d’acteurs concernés par la transparence, l’origine communicationnelle de la transparence, ascendante ou descendante, et les objectifs stratégiques de la transparence, le processus et/ou le contenu.

Face aux risques de l’ouverture, une impérieuse nécessité de réflexion sur la méthode

La SO présente de nombreux bénéfices. Un meilleur engagement des parties prenantes, une génération d’idées créatives, un accès plus large à la connaissance, la création d’une identité collective, une légitimation des décisions prises, une augmentation de la performance financière constituent les principaux avantages identifiés dans la littérature (Hautz et al., 2017; Tavakoli et al., 2017, p.172). En parallèle, la SO présente également des risques (Birkinshaw, 2017; Hautz et al., 2017).

Les pratiques ouvertes réduisent la vitesse et le contrôle sur l’ensemble du processus de décision (Ashmos et al., 2002; Collier et al., 2004; Gegenhuber et Dobusch, 2017). L’augmentation d’informations peut nuire à la compréhension des situations (Hautz et al., 2017). Pour Saile et al. (2017), la SO est ainsi consommatrice de ressources, temporelles, humaines, financières. En outre, la SO crée des attentes difficiles à satisfaire chez les employés et peut générer des frustrations (Stieger et al., 2012; Birkinshaw, 2017). De même, la transparence expose l’organisation à la concurrence (Appleyard et Chesbrough, 2017; Tavakoli et al., 2017). Pour Vanhaverbeke et al. (2017), la SO est plus visible et moins secrète. Elle est aussi moins spécifique compte tenu de la mobilisation d’intermédiaires qui proposent parfois des solutions générales standardisées et peu adaptées au contexte organisationnel. Enfin, les débats peuvent être improductifs sachant que les participants ne sont pas nécessairement experts de la pensée stratégique (Aten et Thomas, 2016; Saile et al., 2017).

Face à ces risques, une impérieuse nécessité de réflexion sur les approches méthodologiques d’ouverture s’impose, notamment pour approfondir la façon dont les organisations gèrent ces obstacles (Hautz et al., 2017; Malhotra et al., 2017; Grandclaude et Nobre, 2020; Nobre et Grandclaude, 2021).

Dans cette perspective, la plupart des cas documentés dans la littérature se concentrent sur des grandes organisations qui déploient des solutions technologiques telles que des plateformes et des blogs : Daimler, HypoVereinsbank, IBM, Red Hat, Wikimédia. D’autres recherches, conduites dans les Entreprises de Taille Intermédiaire, insistent sur la nécessité de mobiliser une double approche, en matière d’appareillage méthodologique pour faciliter l’inclusion et de règles de fonctionnement, pour encourager la transparence (Grandclaude et Nobre, 2020; Nobre et Grandclaude, 2021).

Pour conclure cette présentation de la SO dans les recherches en sciences de gestion, il est important de préciser que la SO demeure un idéaltype, au même titre qu’une stratégie fermée (Tavakoli et al., 2017). Une inclusion extrême signifierait la participation de toutes les parties prenantes à l’ensemble des processus stratégiques, ce qui demeure un objectif quasiment inatteignable. Une transparence extrême reviendrait à communiquer toute la stratégie, à tout le monde, ce qui n’est ni nécessairement souhaitable, ni concrètement faisable.

La SO dans le contexte particulier des organisations de sante

Les travaux qui s’intéressent aux approches collaboratives dans le domaine des organisations de santé n’ont pas encore, à notre connaissance, étudié les pratiques de SO. Plusieurs travaux portent sur l’Innovation Ouverte (IO) en santé et montrent comment certaines expérimentations contribuent à répondre aux enjeux multiples de la santé : développement de la prévention, maladies chroniques, vieillissement de la population… (Grenier, 2015; Grenier et al., 2021; Merindol et al., 2021). Or les concepts d’IO et de SO, même si le second concept est initialement décliné du premier, se distinguent. Pour Whittington et al. (2011), la SO diffère de l’IO, premièrement parce que la destination de l’ouverture n’est pas seulement externe, mais, vouée à l’inclusion des acteurs qui sont traditionnellement exclus, en interne, des activités stratégiques. Deuxièmement, l’IO est particulièrement appropriée au domaine des entreprises hautement technologiques, tandis que la SO implique davantage toutes les formes d’organisation. Enfin, alors que l’IO semble parée de toutes les vertus, la SO peut présenter autant d’opportunités que de menaces pour l’organisation qui la met en place (Hautz et al., 2017; Saile et al., 2017; Vanhaverbeke et al., 2017).

Tableau 1

Proposition d’une grille de lecture d’une démarche SO[1]

Proposition d’une grille de lecture d’une démarche SO1

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Pour ces raisons, et pour la spécificité du domaine de la santé, appréhender les pratiques de SO dans le contexte des organisations de santé s’avère particulièrement intéressant. Même si les travaux sur l’IO montrent que l’élargissement du spectre des parties prenantes dans le secteur de la santé est engagé, les organisations de santé sont aussi réputées pour être propices à l’existence de clivages organisationnels et à la division des acteurs. Pour Grenier et al. (2021), le discours récurrent souligne les caractéristiques d’un secteur de la santé fragmenté et cloisonné, subissant les contraintes imposées par les autorités publiques. Merindol et al. (2021) évoquent la culture d’innovation, la législation, les processus et les pratiques issus de la recherche clinique qui ne facilitent pas l’ouverture. Pour Glouberman et Mintzberg (2002) déjà, le système de santé est effectivement cloisonné, constitué de 4 mondes distincts qui ne parviennent pas à travailler ensemble : les mondes du traitement, des soins, de la gestion et de la communauté médicale. Zardet et al. (2011) observent l’existence de ces clivages au niveau de l’établissement, entre les personnels soignants et administratifs, entre les services, qui sont hermétiques à la transversalité et fonctionnent en silo, au sein même des services et entre le corps médical et le personnel soignant.

Pour pallier ces problématiques, une dynamique d’approches inclusives est encouragée dans les programmes de santé, qui motivent l’accentuation des relations interprofessionnelles et des collaborations inter-organisationnelles (Programme National de Santé Publique 2015-2025 pour le cas du Quebec, Plan Santé 2022 pour le cas de la France). Sur ce point, la circulaire d’août 2021 de la direction générale de l’offre de soins est particulièrement représentative. Tout au long du document est rappelée la nécessité de partager les décisions et d’élargir l’inclusion des parties prenantes dans la gouvernance des organisations de santé.

En synthèse, comme pour d’autres formes d’organisations, une meilleure connexion à l’environnement stimule la mobilisation de pratiques ouvertes dans les stratégies des organisations de santé. Pour autant, en raison des clivages et des divisions entre acteurs existant au sein de ce contexte organisationnel particulier, une nécessaire réflexion sur les approches méthodologiques permettant de faire collaborer les acteurs de ces organisations, s’impose.

Dispositif méthodologique

Plusieurs raisons motivent le choix de la RI. Compte tenu de l’objet de recherche qui concerne des processus ultraconfidentiels, il était nécessaire de pénétrer au coeur de la fabrique de la stratégie. La RI permet précisément de franchir ces obstacles d’accessibilité et, par sa démarche ethnographique, elle conduit le chercheur à pénétrer en immersion pour accompagner une transformation des organisations (Savall et Zardet, 1996; Krief et Zardet, 2013; Moisdon, 2010, p. 213; Moisdon, 2015; Aggeri, 2016). Les méthodes de RI supposent de très fortes interactions avec les acteurs de terrain pour coproduire des connaissances praxéologiques, utiles pour résoudre des problèmes organisationnels concrets, et théoriques, contribuant au développement des sciences de gestion (Savall et Zardet, 2004; Perez, 2008; Cappelleti, 2010). Par conséquent, la RI semble particulièrement appropriée pour l’observation scientifique de la SO. D’une part, les pratiques de SO suggèrent un ensemble important d’interrelations entre les acteurs et les managers des organisations qui nécessite d’être fouillé. D’autre part, la SO, pour éviter les risques mentionnés, implique une profonde réflexion en matière de dispositifs méthodologiques. Or, la RI utilise la conception et la mise en oeuvre d’outils de gestion comme dispositif de connaissance (David, 2000; Savall et Zardet, 2004).

Terrain de recherche

Alpha Santé[2] (AS) est une association française qui a pour objet l’organisation et la gestion du service interentreprises de santé au travail. Elle regroupe 9000 entreprises. Comme l’indique la loi, AS est administrée par un Conseil d’Administration (CA). Il est composé paritairement de 9 chefs d’entreprises, désignés par les organisations patronales, et de 9 salariés, désignés par les syndicats de salariés. L’effectif d’AS est de 91 salariés au début de la RI en septembre 2020, puis de 110 salariés à la fin de la RI, à la suite de l’intégration d’un nouveau centre. AS se décline en 8 centres médicaux de proximité, 1 service de prévention, 1 siège administratif, 1 service de prévention et de santé au travail. Au sein de chaque centre, évoluent trois principaux métiers : 28 médecins du travail; 14 infirmier(es) de santé au travail; 31 assistant(es) de santé au travail. En complément, l’activité s’appuie également sur 4 ingénieurs (Intervenants en Prévention des Risques Professionnels (IPRP)), 1 assistante du service Prévention, 1 psychologue du travail, 2 chargées de relations, préventions et communication, 1 documentaliste, 1 assistant de service social, les fonctions supports et la direction, répartis sur l’ensemble des services. Les principales activités d’AS peuvent se décomposer en deux points : les activités purement réglementaires; la réalisation d’études (analyse des postes de travail, analyse du bruit…). Ses principaux clients se répartissent également en deux types d’adhérents : les entreprises, qui versent un pourcentage de leur masse salariale; le salarié, qui bénéficie de l’ensemble des services. Pour compléter la description de l’organisation d’AS, il faut souligner la présence d’une commission médicotechnique (CMT). Selon les textes réglementaires, la CMT peut être consultée sur toutes les questions relatives aux compétences pluridisciplinaires au sein d’un service de santé au travail. La RI décrite consiste ainsi en une collaboration étroite avec l’ensemble des acteurs de l’organisation et de ses entités institutionnelles, CA, Commission de contrôle, Comité Sociale Economique[3] et CMT. En conclusion, les caractéristiques présentées montrent qu’AS, bien que n’étant pas un hôpital ou un établissement médico-social, possède l’ensemble des spécificités des organisations de santé énoncées plus haut. En effet, elle est composée de trois groupes professionnels aux logiques et aux valeurs différenciées, le corps médical, le personnel soignant, la direction avec ses fonctions supports. Ses activités et sa mission sont par ailleurs centrées sur l’amélioration de la santé des individus.

Collecte des données

Pour la présentation de la collecte des données, seules sont présentées les principales phases du déroulé de la RI. L’annexe 1 complète cette présentation puisqu’elle développe de façon beaucoup plus détaillée chacune des étapes de collecte.

Motivations et convention d’intervention

La collecte des données se déroule entre septembre 2020 et juin 2021. La démarche SO est initiée en septembre 2020 lors d’un séminaire de présentation à l’ensemble des acteurs de l’organisation. La convention d’intervention privilégie une démarche de SO, le dirigeant souhaitant impliquer l’ensemble de son organisation dans la réflexion du projet de service N+3. Ce projet doit non seulement répondre aux enjeux de l’environnement des organisations de santé au travail, mais doit aussi contribuer aux évolutions internes, managériales et organisationnelles. Ensemble, les chercheurs et le dirigeant co-construisent un protocole méthodologique privilégiant l’inclusion et la transparence vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes d’AS. Cette vision ouverte de la stratégie ne répond pas de la volonté de reproduire une mode managériale (Midler, 1986, Abrahamson, 1996), mais de la détermination du dirigeant à accélérer un profond changement culturel. Précédemment, AS a effectivement été gérée selon un mode de management plutôt autoritaire. Le dirigeant souhaite faire table rase de ce passé managérial en favorisant la transversalité et en développant la coopération au sein de l’organisation.

Phase de Diagnostic

Pour cette raison, la décision est prise de mobiliser, pour le diagnostic interne de l’organisation une version adaptée du diagnostic socio-économique de Savall et Zardet (2010). Compte tenu des critères de performance de l’association, il ne s’agit pas de calculer les coûts et les performances cachés, mais plutôt de formaliser, en mobilisant les acteurs, une analyse organisationnelle qualitative des dysfonctionnements. Afin d’adopter, néanmoins, une vision plus équilibrée des points forts et des points faibles de l’organisation, le diagnostic interne est complété par des entretiens collectifs focalisés, conduits cette fois auprès des usagers, adhérents et salariés. Conséquemment, le diagnostic stratégique réalisé s’appuie sur 49 entretiens conduits auprès des 91 collaborateurs d’AS et sur 3 entretiens collectifs focalisés menés auprès de 37 usagers. A cette occasion, 912 phrases témoins pour les entretiens individuels et 326 pour les entretiens collectifs, sont recueillies. Pour compléter ce diagnostic, plusieurs réunions sont organisées avec les membres de la CMT, soit 16 personnes, notamment pour identifier la mission, la vision, les valeurs et analyser les enjeux environnementaux de l’organisation. Le contenu de ces réunions est synthétisé sur des présentations PowerPoint.

Effet miroir

Plusieurs réunions sont organisées selon le principe de l’effet miroir (Savall et Zardet, 2010). Il s’agit ainsi de présenter, puis de faire valider, par consensus, l’image de l’organisation. Le diagnostic organisationnel conduit est, à ce titre, présenté à l’ensemble des acteurs de l’organisation, à la CMT et au CA pour une restitution des informations collectées auprès des différents acteurs. Selon le principe de l’avis d’expert (Savall et Zardet, 2010), les chercheurs relativisent ensuite certains faits organisationnels pour proposer des pistes en différenciant bien leur propre analyse de celle résultant des informations brutes des acteurs. S’ensuivent des échanges avec les participants lors de chacune des réunions.

Choix stratégiques

Sur la base du diagnostic réalisé, les grandes orientations stratégiques ont d’abord été décidées par l’ensemble des membres de la CMT, puis validées par le CA. Par la suite est mis en place un comité de pilotage, dont les six pilotes, un par axe stratégique, sont nommés par la direction. Six groupes projet sont alors ouverts à tous les membres de l’organisation, sur la base du volontariat. En complément de cette potentielle participation à un groupe projet, chaque acteur peut également s’exprimer via une boite à idées numérique. Après plusieurs réunions de définition du contenu des axes stratégiques, le projet de service est présenté en CMT, puis au CA et à la commission de contrôle, avant d’être dévoilé à l’ensemble des acteurs de l’organisation, le 11 juin 2021.

Implémentation du projet de service

Le suivi de l’avancement du projet de service repose sur des réunions du comité de pilotage et l’emploi de tableaux de bord classiquement mobilisés pour la mise en oeuvre des plans stratégiques. Dans une perspective de SO, ce suivi s’accompagne en outre de la diffusion à l’ensemble des acteurs de l’organisation d’un journal interne, nommé l’épopée du projet de service. A ce jour, deux publications sont éditées, en octobre 2021 et en janvier 2022. Pour compléter le descriptif du matériau collecté présenté dans l’annexe 1, il convient aussi de mentionner les échanges de mails, de séances de préparation et de débriefing, qui réunissent le dirigeant d’AS et les chercheurs.

Analyse des données

Deux guides d’entretien sont mobilisés (Annexe 2 et 3), l’un en interne, avec les acteurs de l’organisation, l’autre en externe, avec les adhérents et les salariés, pour développer une vision panoramique et exhaustive des dysfonctionnements et des perceptions positives d’AS. L’analyse des entretiens internes suit d’abord l’approche créée et mise au point par Henri Savall avec la participation de l’équipe de l’ISEOR (Savall et Zardet, 2010). L’analyse du matériau empirique collecté lors des phases de diagnostic organisationnel se schématise ainsi selon l’arborescence : thèmes, qui reprennent les six domaines de dysfonctionnements du modèle d’analyse socio-économique identifiés dans l’annexe 2; des sous-thèmes, des idées clefs et des phrases-témoins. L’encadré 1 présente un exemple d’articulation entre thèmes, sous-thèmes, idées clefs et phrases témoins, un indicateur de la fréquence dysfonctionnelle étant également donné.

Une même approche en matière de thèmes, sous-thèmes, idées clefs et phrases témoins est adoptée pour le traitement de la retranscription des focus groups avec les adhérents et salariés. L’encadré 2 montre cette étape.

Pour le reste de l’analyse, la grille de lecture proposée dans le tableau 1 est mobilisée. Elle permet de décrire les phénomènes d’inclusion et de transparence en fonction des étapes décrites dans le tableau 2.

Résultats

Après une présentation descriptive de la dynamique de l’inclusion et de la transparence lors des phases de diagnostic et de choix, l’analyse souligne la double nature des résultats, attendus et induits. Parmi les résultats attendus, il est important de souligner que le plan stratégique a été élaboré dans les délais impartis, ce, nonobstant la période troublée par le contexte pandémique qui aurait pu altérer ce résultat. Par ailleurs, le plan stratégique répond aux dysfonctionnements identifiés dans l’état des lieux. Finalement, il fait consensus auprès des diverses parties prenantes de l’organisation. Les résultats induits indiquent quant à eux, une triple évolution : stratégique, organisationnelle et culturelle. Ces deux catégories de résultats les plus significatifs sont complétés, pour une plus grande exhaustivité des résultats obtenus, par la proposition d’un tableau de synthèse détaillé qui souligne les principaux apports et les principales difficultés des outils et dispositifs mobilisés durant le processus SO.

Dynamique de l’inclusion et de la transparence

Pour montrer la dynamique de l’inclusion et de la transparence lors des phases stratégiques, est présentée une sélection de trois étapes, le diagnostic organisationnel interne par entretiens individuels, la réunion plénière de restitution de ce même diagnostic et la réunion de définition des axes stratégiques par la CMT. Ces trois exemples permettent de tirer des conclusions sur la dynamique de l’inclusion et de la transparence d’une démarche SO (tableau 2, 3, 4).

Trois principales conclusions peuvent être tirées de l’observation de la dynamique de l’inclusion et de la transparence. En premier lieu, l’inclusion peut être mesurée en interne en fonction du nombre de participants par rapport à l’effectif global. Dans cette perspective, il faut également souligner que les organisations sont composées d’acteurs, mais également d’instances représentatives intégrant des membres élus. L’inclusion, lors d’une démarche SO, peut ainsi présenter un caractère direct, avec l’inclusion des acteurs individuels, mais également indirect, avec l’inclusion de membres élus qui représentent une catégorie d’acteurs de l’organisation. Dans un second temps, il convient de bien distinguer la dynamique de l’inclusion active de la dynamique de l’inclusion passive. Faire une session de présentation devant 100 pourcent de l’organisation n’implique pas nécessairement de vives réactions, alors que de petits groupes de travail induisent une plus forte implication. Une démarche SO est ainsi constituée de plusieurs phases, inclusives passives et inclusives actives. Ces phases pourraient aussi être déclinées en inclusion directe active et inclusion indirecte active etc. Enfin, la transparence peut se répartir en deux catégories, ascendante et descendante. Cette transparence peut elle-même être directe ou indirecte, selon que l’information est diffusée par ou pour l’ensemble de l’organisation, ou par ou pour un nombre de membres élus.

Tableau 2

Dynamique de l’inclusion et de la transparence du diagnostic organisationnel interne

Dynamique de l’inclusion et de la transparence du diagnostic organisationnel interne

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Tableau 3

Dynamique de l’inclusion et de la transparence de la réunion de restitution du diagnostic

Dynamique de l’inclusion et de la transparence de la réunion de restitution du diagnostic

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Tableau 4 

Dynamique de l’inclusion et de la transparence de la réunion de décision des axes stratégiques

Dynamique de l’inclusion et de la transparence de la réunion de décision des axes stratégiques

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Les résultats attendus, l’atteinte d’un ensemble de livrables

La démarche présentée dans le tableau 2 a permis l’atteinte de trois principaux livrables : le plan stratégique a été élaboré dans les délais impartis malgré la crise sanitaire. II permet de répondre aux différents dysfonctionnements observés en phase de diagnostic. Finalement, le projet de service élaboré fait consensus auprès des parties prenantes.

Un plan stratégique élaboré dans les délais impartis

Le dispositif méthodologique proposé est conduit entre Septembre 2020 et Juin 2021. L’année 2020/2021 a été marquée par de très fortes restrictions liées à la crise sanitaire, un couvre-feu de huit mois, un confinement entre le 30 octobre et le 15 décembre, un confinement du 3 avril au 3 mai 2021, des obligations de distanciation physique, des périodes de télétravail… Malgré ces contraintes, les différents jalons de développement du projet de service sont respectés. Dans cette perspective, les principales adaptations ont été la multiplication des sessions de présentation pour une division de l’organisation en sous-groupes, le recours aux outils numériques, à l’emploi de salles de conférence spacieuses, au respect des gestes barrières. L’application de ces principes a permis de ne décaler aucune réunion, de respecter ainsi les délais et de ne pas consommer de ressources complémentaires. Dans ce cadre, un élément moteur a été la volonté sans faille du dirigeant, qui a souhaité mener une nécessaire réflexion pour anticiper les enjeux réglementaires et les profonds changements à venir en matière de santé au travail.

Un projet de service qui répond aux dysfonctionnements identifiés dans l’état des lieux

Le diagnostic organisationnel conduit a insisté sur de nombreux dysfonctionnements. En particulier, des problématiques de matériels et de logiciels informatiques ont été soulevés, des conflits interprofessionnels ont été observés, une absence de coordination entre acteurs médicaux et pluridisciplinaires a été soulignée… La restitution de ce diagnostic, notamment par la virulence de plusieurs phrases témoins, a constitué un véritable électrochoc organisationnel, surtout pour une association dont l’objectif est finalement centré sur une mission d’amélioration des conditions de travail.

Donc, en dépit de la sensibilité managériale de certains de ces dysfonctionnements, ils ont tous été pris en compte dans le projet de service élaboré. A cette fin, un axe stratégique a été dédié pour prendre les décisions, imaginer les actions et piloter leur suivi afin de traiter ces dysfonctionnements. Les premières observations des chercheurs montrent ainsi que les problématiques informatiques ont été prises en considération par les fournisseurs. Par ailleurs, les conflits interprofessionnels sous-jacents ont été abordés par une clarification de l’organigramme principal de l’organisation, par une clarification de celui des centres et par la mise en place d’un management intermédiaire.

En synthèse, un résultat de l’instrumentation proposée a été d’affronter la réalité de l’ensemble des dysfonctionnements organisationnels et managériaux et de pouvoir y faire face par la proposition de solutions adaptées.

Un projet de service qui fait consensus

Le projet de service a été approuvé à l’unanimité par l’ensemble des organes institutionnels d’AS : Conseil d’Administration, Commission de Contrôle, CMT, CSE. Pour le dirigeant d’AS, « c’est un grand chelem et c’est la première fois qu’un projet de service est approuvé dans de telles conditions ». Dans les observations faites par les chercheurs, ce consensus s’explique d’une part par la réaction positive de certains acteurs particulièrement impliqués. Ainsi, pour une déléguée du personnel, membre de la CMT, le choix de traiter l’ensemble des points soulevés par le diagnostic organisationnel est une excellente décision, qui montre que le point de vue de tous les acteurs de l’organisation a été respecté et pris en compte. D’autre part, les chercheurs observent également que l’ensemble des étapes progressives de présentation, de restitution devant les organes institutionnels ont facilité le consensus autour du projet de service. Il ne s’agit pas d’un consensus obtenu simplement par vote, mais qui s’est construit graduellement et en fonction des réponses adaptées aux problématiques émergentes dans chaque étape du processus SO. Dans ce cadre, l’articulation de la dynamique de l’inclusion évoquée plus haut, directe et indirecte, a joué un rôle important, puisque c’est cette dynamique qui assure la qualité de la communication auprès de l’ensemble des parties prenantes de l’organisation.

Les résultats induits : stratégiques, organisationnels, culturels et managériaux

Les résultats induits observés sont de quatre ordre. Le dispositif méthodologique déployé a permis une évolution stratégique, il a accompagné des éléments de transformation organisationnelle, il contribue à une évolution culturelle et des pratiques de management.

Un dispositif permettant une évolution stratégique

La dynamique de l’augmentation de l’inclusion et de la transparence ne s’arrête pas avec l’élaboration manuscrite du projet de service mais s’inscrit dans une évolution plus profonde de la stratégie de l’association. Pour penser les objectifs du projet de service, une équipe de management stratégique a été formée et un comité de pilotage, composé de chaque pilote projet, responsable des axes stratégiques a été constitué, en appui du comité de direction. La démarche montre ainsi une évolution majeure, puisque l’ensemble des décisions stratégiques, et leur mise en oeuvre, ne sont plus sous la seule responsabilité d’un comité de direction mais sont, pour au moins trois ans, pilotées par une équipe projet d’acteurs de terrain. Ce sont d’ailleurs ces acteurs qui présentent le projet de service à l’ensemble de l’organisation et aux membres de la CMT.

Un dispositif accompagnant la transformation organisationnelle

Le dispositif méthodologique a également permis une réflexion sur la structuration de l’organisation. Comme énoncé plus haut, une profonde réflexion sur l’organigramme de l’association est amorcée. 5 architectures organisationnelles sont ainsi remaniées : l’organigramme général d’AS, l’organigramme décisionnel, l’organigramme des fonctions supports, l’organigramme du service prévention technique, et, enfin, l’organigramme du fonctionnement des centres. Le diagnostic conduit par focus group avec les adhérents, l’analyse des besoins et des enjeux de la santé au travail, le diagnostic organisationnel interne sont les outils qui appuient ces réflexions en matière de gouvernance.

Début d’évolution culturelle

Jusqu’à la prise de fonction du directeur d’AS en 2017, l’association était gérée par un directeur et son épouse, avec une vision plutôt autoritaire et directive du management. Comme le souligne les phrases témoins, avant, la direction imposait. Sur ce point, la démarche de projet de service marque le début d’une transition d’une culture de soumission à l’autorité à une prise de responsabilité et d’initiative. A ce titre, le fonctionnement des groupes projet, constitués par des participants volontaires, est singulièrement représentatif de cette évolution, même si la transition ne pourra s’opérer du jour au lendemain. De la même façon et précédemment, le management était avant tout médical, c’est-à-dire que peu importe la problématique traitée, les groupes de travail avaient toujours, à leur tête, un médecin. A ce jour, les organigrammes évoqués, comme la constitution du comité de pilotage du projet de service, soulignent l’importance de la pluridisciplinarité managériale. Ces éléments montrent qu’une ébauche d’évolution culturelle non négligeable se dessine au sein de l’association. Finalement, les chercheurs observent aussi des changements dans les comportements des acteurs, une précédente directrice de centre évoluant d’un comportement très directif à une démarche beaucoup plus ouverte, s’appuyant plus fortement sur son équipe.

Apports et difficultés des outils et dispositifs mobilisés tout au long du processus SO

Pour conclure la présentation de ces résultats et répondre à la question posée initialement dans cette recherche (quels outils peuvent être mobilisés, et avec quels résultats, pour améliorer l’inclusion et la transparence d’une démarche SO dans le contexte particulier d’une organisation de santé ?), un tableau de synthèse détaillé est proposé (tableau 5). Il insiste sur les apports et les difficultés relatifs aux dispositifs mobilisés pour chacune des étapes du processus SO.

Tableau 5

Apports et difficultés des outils et dispositifs mobilisés tout au long du processus SO

Apports et difficultés des outils et dispositifs mobilisés tout au long du processus SO

Tableau 5 (continuation)

Apports et difficultés des outils et dispositifs mobilisés tout au long du processus SO

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Discussion

Cette recherche, qui initie l’analyse de la SO dans le contexte particulier des organisations de santé, présente de nombreux points de convergence avec les travaux antérieurs, mais aussi plusieurs points de divergence. Tout d’abord, les recherches identifient un certain nombre d’avantages et de risques liés à une démarche SO (Hautz et al., 2017; Saile et al., 2017). Au niveau des avantages, un meilleur engagement des parties prenantes, une génération d’idées créatives, un accès plus large à la connaissance constituent des bénéfices, identifiés dans les travaux antérieurs, qui se retrouvent dans nos résultats. De même, la création d’une identité organisationnelle collective et la légitimation des décisions stratégiques prises, observées dans la recherche de Luedicke et al. (2017) convergent avec plusieurs apports identifiés dans le tableau 5 des résultats. Au niveau des risques de la SO (Hautz et al., 2017; Vanhaverbeke et al., 2017), des éléments tels que le volume d’informations, la génération de frustrations, voire la pression du rôle de stratège dévolu aux acteurs, peuvent également être observés dans le cadre de cette recherche.

Sur le plan des risques, un premier point saillant de cette analyse souligne le fait qu’inclusion n’est pas nécessairement synonyme de motivation des acteurs inclus. Les travaux relatifs à la SO considèrent souvent, peut-être à juste titre, que les participants sont, presque naturellement, motivés et impliqués à l’idée d’être inclus dans une démarche de réflexion stratégique (Whittington et al., 2011; Hautz et al., 2017). Or, dans le cadre de cette recherche, à de nombreuses reprises, l’ensemble des membres de l’organisation sont bien inclus dans le processus SO et, pour autant, une absence de réactions des acteurs est constatée. C’est le cas lors de la réunion de définition du contenu des axes stratégiques qui permet à toutes et à tous d’être force de proposition, c’est aussi le cas pour l’exploitation de la boite à idées numérique. Ces deux moyens d’expression n’ont été que faiblement mobilisés par les acteurs. Alors que plusieurs travaux insistent sur l’importance des supports numériques pour faciliter l’inclusion et la transparence dans une démarche SO (Tavakoli et al., 2017), nos résultats montrent que ceux-ci, dans le cas observé, sont peu utilisés par les acteurs. Lorsque ces outils sont mobilisés, ils peuvent, en outre, conduire à des propositions plus proches des revendications particulières individuelles plutôt qu’à des propositions stratégiques destinées au collectif de l’organisation. Dans une même veine, une anecdote de cette recherche porte sur le constat qu’un membre d’un groupe projet, qui recensait sur support informatique les idées des autres membres, les modifiait quasiment systématiquement en fonction de ses préférences individuelles. Pour pallier cette problématique et ne pas sombrer dans de tels biais, l’usage d’un chevalet de conférence classique a été privilégié. En synthèse, la mobilisation d’outils numériques n’a pas vraiment eu l’effet escompté, très certainement d’autant qu’AS est particulièrement marquée par des problématiques de réseaux et de supports informatiques. Les apports des moyens numériques, dans le cadre de la SO, pourraient ainsi être à relativiser en fonction du contexte organisationnel étudié.

En second lieu, la spécificité du contexte organisationnel étudié peut aussi nourrir plusieurs réflexions quant aux éléments fondamentaux de la SO, notamment sur les parties prenantes inclues dans la démarche. Au-delà du top management, des acteurs et des parties prenantes externes qui sont classiquement identifiés comme les acteurs centraux d’une démarche SO (Whittington et al., 2011; Hautz et al., 2017), cette recherche, avec la double spécificité du contexte francophone et de l’organisation de santé, montre l’importance des logiques institutionnelles. Le processus SO a, certes abouti parce que les acteurs ont su se mobiliser pour la démarche stratégique, mais il a aussi abouti parce que chaque étape a été restituée, en toute transparence, devant les instances de l’organisation, médicales, patronales, syndicales.

Ensuite, tandis que les travaux sur la SO suggèrent une désacralisation par le dépassement du caractère élitiste et secret de la stratégie (Luedicke et al., 2017, Stadler et al., 2021), la spécificité du contexte organisationnel, souligne, plus généralement, un besoin de déhiérarchiser le statut des acteurs impliqués dans la démarche. Comme l’indique le tableau de synthèse proposé dans nos résultats, le processus de SO a pu aussi être conduit parce que la démarche a impliqué et donner la parole à d’autres membres que ceux du corps médical.

Troisièmement, plusieurs observations empiriques méritent d’être soulignées à propos des comportements d’acteurs et des stratégies individuelles. Deux pilotes de projet se sont ainsi particulièrement appropriés leurs axes stratégiques et le risque est de voir la stratégie individuelle empiéter sur le projet collectif, voire mener à des conflits. De la même façon, nous identifions certains comportements typiques d’acteurs qui monopolisent les débats en se montrant très critiques, mais se désengagent du projet dès que les dialogues s’organisent selon les règles de fonctionnement de bienveillance établies. A l’opposé, certains acteurs peuvent aussi se révéler, passer d’une discrétion accrue à une efficacité prononcée dans le pilotage de projet. Enfin, un dernier risque observé est l’engagement décalé des comportements d’acteurs en instance et en assistance. Ainsi, plusieurs membres se sont montrés effacés dans les débats initiés au sein de la CMT, mais particulièrement critiques lors des sessions avec assistance élargie. Ce risque peut rendre plus difficile l’obtention d’un consensus sur le projet élaboré.

Pour conclure cette discussion, certains éléments facilitateurs de la concrétisation de la démarche SO peuvent être discutés. Pour Mérindol et al. (2021), le rôle des organisations intermédiaires est important pour expliquer comment les organisations de santé répondent aux défis de l’innovation ouverte. Dans le cadre spécifique de la SO, l’importance de ce rôle est mise en doute puisque la mobilisation d’intermédiaires, de consultants, peut s’avérer contre-productive et conduire à une proposition de solutions générales standardisées (Vanhaverbeke et al. 2017). Pour éviter ces écueils, le contexte particulier de cette recherche montre que le rôle des chercheurs intervenants est circonscrit à une action transformative sur le processus de la stratégie et non sur son contenu, qui a été développé par les acteurs eux-mêmes. Il ne s’agissait pas de proposer des solutions mais bien d’imaginer un dispositif méthodologique et de règles de fonctionnement facilitant la dynamique créative du collectif d’acteurs impliqués. En se référant à la neutralité des organisations intermédiaires identifiée par Merindol et al. (2021) et aux interrogations sur les positions du chercheur dans la Recherche Intervention (RI) (David, 2000), les chercheurs ont ainsi été neutres dans le contenu et les choix stratégiques retenus. L’influence de leur activité d’intermédiation a surtout été effective et transformative sur le processus d’élaboration du plan stratégique.

Conclusion

Cette recherche présente plusieurs contributions. Premièrement, elle initie une démarche d’étude des processus de SO dans les organisations de santé, un terrain particulièrement fertile pour observer ce changement de paradigme stratégique. En effet, le contexte des entreprises ne présente pas nécessairement autant de complexité dans les logiques institutionnelles, ni dans les relations de pouvoir, que ne peut le présenter celui des organisations de santé.

Ensuite, notre recherche permet d’affiner la connaissance des concepts principaux de la SO : l’inclusion et la transparence. Dans cette perspective, une grille de lecture des caractéristiques de l’inclusion et de la transparence est d’abord proposée pour analyser, de façon détaillée, les éléments constitutifs de chaque concept. Ces résultats permettent de dépasser la définition large de l’inclusion et de la transparence en développant de nouveaux éléments d’observation tels que les catégories d’acteurs inclus, la nature de l’inclusion, son caractère actif et/ou passif, direct et/ou indirect, l’origine communicationnelle de la transparence, sa focalisation sur le contenu et/ou sur le processus stratégique. Cette démarche développe des pistes de recherche futures d’autant que nous montrons que les caractéristiques, par exemple directes et indirectes, de l’inclusion, sont influencées par la spécificité des logiques institutionnelles d’un contexte organisationnel et francophone.

Dans un troisième temps, cette RI montre les effets d’un dispositif méthodologique qui a été éprouvé sur le terrain et qui a obtenu des résultats concrets, par l’élaboration d’un projet de service N+3 en 6 axes stratégiques, 19 objectifs et 75 actions, implémentés sur 6 semestres. La présentation des résultats de cette recherche souligne les outils mobilisés, leurs principaux apports et les difficultés rencontrées pour atteindre ces objectifs. Pour les chercheurs, les managers et les consultants souhaitant initier une démarche SO, cette recherche présente donc un mode opératoire, et un retour d’expérience, qui facilitent la réplication. Enfin, dans le contexte particulier des organisations de santé, cette recherche montre qu’un lien fort peut être observé entre une démarche SO et une évolution vers la pluridisciplinarité.

Naturellement, cette recherche présente aussi plusieurs limites, notamment liées à la spécificité du cas étudié. Tout d’abord, AS est un service de santé au travail, qui ne peut être représentatif de l’ensemble des organisations de santé de plus grande taille, telle qu’un hôpital, avec la complexité de ses services et la pluralité de ses acteurs. Plusieurs questions spécifiques à ces organisations se posent donc avec acuité, notamment sur l’inclusion des patients et la relation avec les autorités de tutelle.

Au regard du processus stratégique observé ensuite, la recherche présente une analyse longitudinale de la phase de diagnostic et de choix stratégiques, mais ne propose pas une observation de la mise en oeuvre stratégique du projet collectif, qui s’inscrit dans un programme de recherche de plus long terme. Plus largement, les outils mobilisés dans le cadre de cette démarche SO s’inscrivent dans une perspective plutôt classique de la stratégie, en poursuivant une logique de diagnostic, de choix, puis de mise en oeuvre. Le dispositif méthodologique imaginé dans le cadre de cette RI visait ainsi exclusivement à augmenter l’inclusion et la transparence au cours du processus d’élaboration et de formulation d’un plan stratégique, mais ne propose pas, non plus, une réflexion approfondie sur l’adaptation des outils classiques de la stratégie aux pratiques de SO. Sur ce point, plusieurs pistes de recherche peuvent être identifiées. Les modèles et les matrices de la stratégie sont-ils combinables avec les pratiques de SO ? En quoi ces outils doivent-ils être adaptés dans un contexte SO ? Pour quelles raisons les outils classiques de la stratégie sont-ils appropriés ou inappropriés à un contexte SO ? Enfin, si les outils classiques de la stratégie ne sont plus appropriés, quels éléments méthodologiques idiosyncratiques au contexte de SO peuvent être imaginés ?

Dans le cadre de cette RI, peu d’obstacles majeurs ont été rencontrés pour l’adaptation et le déploiement du processus stratégique dans un contexte SO, mais il faut également souligner le contexte managérial favorable à la conduite de ce projet, et par conséquent à son observation. L’ensemble des acteurs, à commencer par la direction, se sont montrés fortement impliqués, tout au long de la démarche SO.