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El siglo XXI ha sido testigo de la aparición de un gran número de nuevos “objetos” de todo tipo dentro de las organizaciones, entre las organizaciones y más allá de las organizaciones. Estos nuevos objetos surgen en distintos continentes, en Europa, Estados Unidos y Asia, en países emergentes y en países con una fuerte tradición industrial. Surgen nuevas prácticas, tanto formales como informales, nuevas herramientas y sistemas de gestión, nuevas tecnologías y también nuevas filosofías de la organización y la sociedad, que están cambiando profundamente el panorama de la gestión.

La lista es larga, pero podríamos nombrarlas por orden alfabético: After Work, Aigo Café, Big Data, Blockchain, Economía Azul, Club de Innovación Abierta, Coaching, Comunidad Creativa, Comunidad Epistémica, Comunidad de Práctica, Comunidad de Innovación, Comunidad de Interés, Comunidades Virtuales, Convención Ciudadana del Clima, Deep Learning, Design Thinking, Digitalización, Foro Híbrido, Economía Colaborativa, Economía Circular, Empresa Liberada, Espacio de Co-Trabajo, Gestion du Commun, Groupe d’experts Intergouvernemental sur l’Evolution du Climat, Groupe de Co-Développement, Hackathon, Hackerspaces/Makerspaces, Modèle C/K, Innovation jugaad, Internet of Things, Learning Expedition, Living Lab, Fab-Lab, Middle Ground, Monnaie locale, Open Lab, Open Source, Plate-forme Cognitive, Réseau Social d’Entreprise, Responsabilisation, Service KM, Smart City, Tiers Lieux, Ecologique, Wiki... Además, surgen numerosos eventos por iniciativa de empleados, pertenecientes a diversas instituciones de todo tipo, tanto públicas como privadas, que organizan periódicamente intercambios sobre los fracasos y éxitos resultantes de acciones innovadoras.

Estamos asistiendo a la aparición de nuevos espacios de colaboración que desafían los límites tradicionales de las organizaciones y sus métodos de gestión (Bootz y Lievre, 2023; Bootz et al; Bootz, 2015; Cohendet et al, 2006; Cohendet et al, 2010; Wenger, 1998; Wenger et al, 2002). Además, el crecimiento exponencial de los usos vinculados a las nuevas tecnologías digitales está provocando cambios profundos, cuyos efectos son difíciles de predecir a largo plazo. Por último, también surgen nuevas filosofías de la organización que sientan las bases de un cambio fundamental.

Al mismo tiempo, en la década de 1990 surgieron nuevos marcos paradigmáticos y teóricos para dar cuenta de la evolución histórica de la economía capitalista: de una economía de producción en masa (1950-1975) a una economía de calidad (1975-1990) y a una economía del conocimiento (Foray, 2004). No se trata solo de un cambio en la economía, sino también en los métodos de gestión relacionados, debido que cada etapa corresponde a una nueva organización de la empresa, con una forma de gestión específica (Cohendet, Simon, 2017; Lièvre, Coutarel, 2012). Este cambio se refleja en la transición de una sociedad industrial basada en el capital y el trabajo a una sociedad postindustrial en la que el principal recurso es el conocimiento (Drucker, 1993). La empresa se ha transformado profundamente, convirtiéndose en un procesador de conocimientos (Cohendet, Llerena, 1999) e incluso en un procesador de ideas (Cohendet, Simon, 2017). La gestión basada en el mando y el control depende cada vez más del apoyo y la confianza de los empleados (Hamel, 2008). Según Clark y Clegg (2000), está surgiendo un nuevo paradigma de gestión.

Se han presentado propuestas para distinguir radicalmente esta economía del conocimiento de una economía industrial (Foray, 2009). El capital inmaterial supera al material en el crecimiento económico de los países, un fenómeno que pone de relieve el rol del conocimiento en la creación de valor. Una ruptura sociotécnica con la llegada de la computadora y la comunicación a distancia a través de la web, que está cambiando nuestra relación con el conocimiento, en términos de accesibilidad y costo, pero también nuestra relación con el tiempo y el espacio. Como dice Michel Serres (2009), esta revolución es equivalente a la que experimentamos con la escritura y luego con la imprenta. Está surgiendo un nuevo conjunto de reglas empresariales, en las que la innovación es la clave para mantener una ventaja competitiva. Toda empresa, sea cual fuese su tamaño o sector, está obligada a someterse a un régimen de innovación intensiva (Hatchuel y Weil, 1999; Amin y Cohendet, 2003; Foray, 2009), que le exigirá entrar en espirales de conocimiento creativo (Nonaka, Takeuchi, 1995). De forma más general, todas las actividades de una organización se vuelven intensivas en conocimiento, lo que pone en cuestión los conocimientos y competencias existentes y obliga a los agentes a emprender un proceso de expansión generalizada del conocimiento. Estos procesos de expansión del conocimiento se basan no sólo en el conocimiento científico y el que procede de la Investigación y el Desarrollo, sino también en el conocimiento experiencial adquirido por los operadores, conocimiento que tiene la particularidad de ser fundamentalmente implícito. Es la capacidad de las organizaciones para combinar estos dos tipos de conocimiento tan diferentes lo que se convertirá en una capacidad crítica (Amin, Cohendet, 2003; Foray, 2009).

Lo que está en juego es la capacidad de las organizaciones para desarrollar coordinaciones de aprendizaje que rompan con las coordinaciones basadas en proyectos. Esta capacidad se está poniendo a prueba para hacer frente a acontecimientos extremos como la epidemia de Covid-19, pero también estructuralmente a través de la transición ecológica como respuesta al Antropoceno, como nueva etapa en el desarrollo de la Tierra a nivel geológico (Beltramello, Bootz, 2021; Bonneuil, Fressoz, 2013).

En las ciencias de la gestión surge una nueva disciplina: la gestión del conocimiento. Aunque inexistente en los años 90, hoy en día hay un flujo de 500 artículos al año solo en el campo de la gestión. El campo puede estimarse en 10 000 referencias académicas. Concretamente, 7163 artículos fueron listados en 2018 por la base de datos SCOPUS (Lièvre, Landivar, 2018). A lo largo del periodo surgirán 27 nuevas revistas especializadas, algunas de las cuales ya son referentes en la literatura académica: Journal of Knowledge Management, Journal of Intellectual Capital, Knowledge Management Research and Practice, The Learning Organisation, etc. (2017, Serenkos, Bontis).

Los fundamentos teóricos son muy diversos, lo que refleja la complejidad del conocimiento como objeto y la variedad de disciplinas que se movilizan para sustentarlo. El triángulo semiótico (Shannon, Barthes, Eco), en el que el conocimiento es un mensaje significante contextualizado que se transmite a un receptor, será el crisol de un enfoque patrimonial del conocimiento en las organizaciones (por ejemplo: Ermine, 1996, 2018). El trabajo epistemológico del químico Michael Polyani (1966), al documentar la relación entre las características implícitas del conocimiento personal y el componente explícito del conocimiento científico, constituirá la base teórica para la distinción del conocimiento en el centro del proceso de conversión del conocimiento; en la empresa japonesa innovadora, se trata del modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (1995). El trabajo de los economistas, desde Machlup (1980), que distinguen entre información y conocimiento, y que consideran el conocimiento como un activo difícil de controlar, no rivales en el uso y acumulativos, induce a la construcción de un nuevo marco teórico: la economía del conocimiento (Foray, 2009). El conocimiento se entiende también como un proceso fundamental de aprendizaje en situación, un proceso de “participación periférica legítima” (Lave, Wenger, 1992) que dará lugar a desarrollos en los trabajos sobre comunidades (Wenger, 1998; Amin, Cohendet, 2004; Amin, Roberts, 2008). El trabajo de Herbert Simon (1979) sería ampliado y superado con la teoría C/K, desarrollando una axiomática del razonamiento del diseño al proponer una partición entre proposiciones no lógicas (ideas) y proposiciones lógicas (conocimiento) (Hatchuel, Le Masson, Weill, 2017.).

El campo de la gestión del conocimiento ha experimentado un desarrollo masivo en los últimos años, pero la heterogeneidad de los enfoques teóricos que acabamos de describir dificulta la construcción de un marco conceptual unificado y estabilizado (Easterby-smith y Lyles 2011; Ferrary y Pesqueux 2006; Jashapara 2010; Dibiaggio y Meschi 2010; Schwartz y Te’eni, 2011). Deben proseguir los esfuerzos de investigación teórica y empírica (Marques y Simon, 2006) para hacer posible un enfoque global universalmente aceptado (Anand y Singh, 2011). Las particiones del campo son objeto de numerosas investigaciones (Blacker, 1995; Shariq, 1997; Liebowitz 1999; Alavi, Leidner, 2001; Swan, Scarbrouh, 2001; Argote, McEvily, Reagans, 2003; Nonaka, Peltokorpi, 2006; Heisig, 2009; Serenko et al, 2009; Curado et al, 2011; Ragab y Arisha, 2013; Ribière y Walter, 2013; Serenko, 2013; Walter y Ribière, 2013; Serenko y Dumay, 2015; Syed, Murray, Hislop, Mouzughi, 2018). Existen un centenar de propuestas para estructurar el campo (Lièvre, Merour, 2019). Por ejemplo, AGECSO ha desarrollado una estructuración matricial del campo combinando programas de investigación en línea y operaciones arquetípicas columnares (Paraponaris, Ermine, Guittard, Lièvre, 2012). Easterby-Smith y Lyles (2011), en un manual publicado por Wiley, proponen una partición del campo de la gestión del conocimiento distinguiendo cuatro cuadrantes: a) los trabajos provenientes de March (1991), luego de Argyris y Schon (1997) sobre el aprendizaje organizacional, que continúan desarrollándose hoy con Argote (2012), pero también, con otro enfoque, con Cook y Brown (1990) o Lave y Wenger (1991), b) los trabajos basados en Senge (1991) en términos de organización que aprende, c) los trabajos que vinculan a economistas como Hayek, Penrose, Nelson y Winter con investigadores en gestión como Nonaka y Von Krog, d) y, por último, los trabajos centrados en las prácticas de gestión del conocimiento como Alavi y Leidner (2001); Hansen, Nohria y Terney (1999).

El objetivo de este número temático de la revista Management International es, por una parte, determinar en qué medida el paradigma de la economía del conocimiento y/o el ámbito de la gestión del conocimiento constituyen marcos teóricos pertinentes para dar cuenta de estos nuevos “objetos”: práctica, herramienta, dispositivo, filosofía. En segundo lugar, explorar el impacto de la aparición de estos nuevos “objetos” en el desarrollo de este nuevo paradigma y de las producciones teóricas conexas.

Este número especial se inició tras el coloquio AGECSO celebrado en Clermont-Ferrand en junio de 2019, organizado por CleRMa (Clermont Recherche Management), Université Clermont Auvergne. Este coloquio tuvo lugar en el IAE Clermont Auvergne, Groupe ESC Clermont y Michelin R&D. El coloquio también contó con el apoyo del laboratorio ACTé, el Open Lab Exploration Innovation, el PSDR 4 Inventer (INRA & AURA) y Clermont Auvergne Métropole. La convocatoria de ponencias también se difundió fuera de la comunidad AGECSO. De las 25 contribuciones recibidas y evaluadas, se seleccionaron 7 para este número especial.

Cuatro trabajos toman como punto de partida el contexto de la economía del conocimiento en torno a diferentes preocupaciones que podrían calificarse de clásicas en la literatura en términos de innovación abierta (Chesbrough, 2003), innovación discontinua (Harvey y Griffith, 2007) y una preocupación más reciente y novedosa en torno a la emergencia de una nueva forma de industria conocida como 4.0 (Kohler y Weisz, 2017).

El primer artículo (Ben Arfi, Sahut, Hikkerova, Braune) se sitúa en el contexto de la innovación abierta. En un entorno competitivo impulsado por la innovación, los flujos de conocimiento ya no pueden generarse suficientemente a nivel interno, y los planteamientos de innovación abierta se perfilan como un elemento crucial de las estrategias empresariales (Chesbrough, 2003). Pero gestionar la innovación abierta es una tarea muy compleja. Este artículo se centra en la gestión del conocimiento en el caso de los equipos virtuales. La conversión del conocimiento tácito se estudia a través de tres casos de plataformas internacionales. Diferentes condiciones a nivel micro, meso y macro emergen como necesarias. Los resultados muestran que los equipos virtuales consiguen compartir sus conocimientos a través de plataformas digitales gracias a la comunicación, la integración en una cultura corporativa innovadora a nivel micro, un enfoque participativo, un liderazgo transformador y la transparencia a nivel meso, y una gobernanza participativa, un compromiso a largo plazo y una estrategia común compartida a nivel macro.

El segundo artículo, de Neukam y Guittard, se centra en las empresas multinacionales que se ven obligadas a innovar de forma discontinua. La noción de innovación discontinua, que presupone un cambio importante en el mercado y/o la tecnología, pone de relieve la cuestión de la supervivencia de las empresas a largo plazo (Harvey y Griffith, 2007). Este tipo de innovación es posible gracias a los flujos de conocimientos ascendentes (Cohendet et al., 2013; De Brentani y Reid, 2012). El artículo aborda la cuestión de las condiciones para la gestión del conocimiento a distancia. Los autores sugieren que la capacidad de explotar eficazmente el conocimiento internacional durante el proceso de innovación depende de la relación entre las filiales internacionales y el resto de la empresa. Se identifican dos mecanismos para gestionar estos flujos de conocimiento y reposicionar así a las filiales para favorecer la innovación discontinua: el compromiso de los directivos con las actividades locales de innovación y la integración de los empleados locales en los procesos globales.

Otros dos artículos analizan la gestión del conocimiento en el contexto de la Industria 4.0. Este concepto está vinculado a la aparición, en 2009, de un proyecto de un grupo de fabricantes alemanes, apoyado por el Gobierno de la República Federal de Alemania (RFA), para construir la llamada Industria 4.0. Se trata de un sistema de producción ciberfísico que permite que las actividades de fabricación, logística, ingeniería y gestión interactúen y se coordinen en tiempo real. Un sistema de producción ciberfísico que permite que las actividades de fabricación, logística, ingeniería y gestión interactúen y se coordinen en tiempo real. Este se materializa mediante la creación de un gemelo digital que permite supervisar, pilotar y reorganizar los flujos físicos de producción (Kohler y Weisz, 2017). Se propone una perspectiva de hiperindustrialización, utilizando la expresión de Veltz (2017). El primer artículo, de Kuyken y Schropp, se centra en la transmisión intergeneracional del conocimiento. A partir de una revisión de la literatura, se identifican cuatro propuestas de gestión para la Industria 4.0. Para cada una de ellas, se analizan las transformaciones en las prácticas de transmisión intergeneracional. El segundo, de Yalenios, examina un caso ejemplar de colaboración entre un investigador y profesionales de RRHH para desarrollar una gestión del talento específica para operarios de producción en una empresa industrial del sector de la automoción. La noción de Ba de Nonaka es utilizado para crear un tercer espacio de reflexividad entre investigadores y profesionales.

El tema de la gestión remota del conocimiento ocupa un lugar destacado en este número especial, con 5 artículos al respecto. De los 4 trabajos mencionados, dos se centran en los equipos virtuales, a cargo de Ben Arfi, Sahut, Hikkerova, Braune y Neukam y Guittard.

Otros tres artículos pueden clasificarse en esta categoría, en la cual la distancia entra en juego en el proceso de gestión del conocimiento. El artículo de Hadoussa y Louati examina los efectos del uso de los medios sociales en el capital social y el intercambio de conocimientos de los empleados. A partir de una encuesta en línea realizada a 288 profesionales que utilizan los medios sociales en una empresa de telecomunicaciones saudí, se demuestra que el uso de los medios sociales en el lugar de trabajo influye positivamente en el intercambio de conocimientos. Los resultados ayudan a aclarar la importancia de las distintas dimensiones del capital social, en particular la visión compartida y la confianza, y su papel en la mejora de las prácticas rentables de intercambio de conocimientos. El artículo de Mebarki y Suquet, que propone movilizar la noción de comunidad de práctica (Wenger, 1998) como marco para comprender la forma en que un centro de atención telefónica de una empresa de servicios trata a los clientes desviados, también se inscribe en este tema del acoplamiento distancia/proximidad. ¿Cómo tratar a distancia a los clientes difíciles cuando las respuestas proporcionadas por la organización formal son ineficaces? El objetivo de este artículo es demostrar, a partir de una investigación etnográfica, que el personal de primera línea crea espontáneamente una comunidad de práctica para hacer frente a los comportamientos reprobables de los clientes. Estos cuatro artículos analizan la influencia de la distancia y la proximidad en la gestión del conocimiento. Por último, el último artículo de este número especial, de Charreire Petit y Talbot, examina frontalmente los efectos de la proximidad en el aprendizaje con el fin de obtener una mejor comprensión teórica de cómo las dimensiones de la proximidad se relacionan con las etapas clave del proceso de aprendizaje. Más concretamente, las diferentes dimensiones de la proximidad desarrolladas por Boschma (2005) (geográfica, organizativa, institucional, cognitiva, social) se comparan con una síntesis de la literatura sobre el proceso de aprendizaje, en la que se distinguen cinco etapas. Para esta comparación se utilizó el ámbito del tratamiento del dolor crónico de los pacientes a través de consultas en centros hospitalarios. El análisis revela dos resultados principales. 1) La proximidad organizativa fomenta la capacitación del paciente y, con ello, su aprendizaje. 2) Existe un efecto de refuerzo mutuo entre la proximidad social y el aprendizaje, hasta ahora no documentado en la literatura.