Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator’s Dilemma, Charles A. O’Reilly et Michael L. Tushman, Stanford University Press, Stanford, 2021, 312 p.

Il y a environ 25 ans, Clayton Christensen publiait son ouvrage devenu un classique « The Innovator’s Dilemma » où il expliquait comment des entreprises prospères finissent par échouer et disparaître. Il explique que les entreprises peinent à simultanément exploiter les innovations existantes et explorer des innovations disruptives à cause de la domination et de la mise en péril de l’exploration sur l’exploitation. Christensen recommande aux entreprises établies d’explorer les innovations disruptives en créant des entités indépendantes et isolées du reste de l’organisation (c’est-à-dire des spin-offs). Dans le livre « Lead and Disrupt : How to solve the Innovator’s Dilemma », O’Reilly et Tushman se proposent de traiter cette énigme en apportant une vision alternative à celle de Christensen. Bien plus, les deux auteurs soulignent les dangers de l’isolement de ces unités du reste de l’organisation et défendent l’idée selon laquelle l’ambidextrie est la seule vraie réponse au dilemme de l’innovateur. L’argument clé est que l’adaptation face à des innovations disruptives requiert une bonne intégration entre exploitation et exploration. Ce qui est original dans ce livre est la capacité à relier de manière intelligible changement technologique, innovation, stratégie et exécution. Le livre se distingue par une remarquable articulation des problématiques de changement technologique, d’innovation, de stratégie et d’exécution, grâce à une synthèse intelligible des recherches menées par les deux auteurs pendant plus de vingt-cinq ans. Il est organisé de manière cohérente en trois parties, chacune composée de plusieurs chapitres. La partie 1 présente les défis de l’exploration et de l’exploration et pose les éléments de base pour comprendre l’ambidextrie et comment elle permet de résoudre le dilemme de l’innovateur. Elle est composée de 4 chapitres. Le chapitre 1 forme un prolégomènes et commence par la présentation d’exemples d’entreprises de différentes tailles et industries pour montrer que le principal défi pour les leaders de toutes les entreprises est « How can we both exploit existing assets and capabilities by getting more efficient and provide for sufficient exploration so that we are not rendered irrelevant by changes in markets and technologies ? » (p.11). Les auteurs mobilisent les travaux de Christensen, référence emblématique du dilemme de l’innovateur, pour qui la réponse au dilemme entre exploration et exploitation passe par la création d’une entité isolée en charge de l’exploration : « When confronted with a disruptive change, organizations cannot simultaneously explore and exploit but must spin out the exploratory sub-unit » (Christensen, 1997). Pour O’Reilly et Tushman, cette réponse est limitée et présente des dangers pour les unités en charge de l’exploration, en particulier l’incapacité de mobiliser les ressources de l’organisation établie pour croître, se développer et concurrencer vigoureusement sur de nouveaux marchés. Pour développer leur argumentation, les deux auteurs proposent une typologie générique des innovations (innovation streams) et font une distinction entre l’innovation incrémentale, l’innovation discontinue et, enfin, l’innovation architecturale qui englobe l’innovation disruptive à la Christensen. Selon eux, la survie des entreprises repose sur leur capacité à manager ces différents types ou options d’innovation qui se présentent à elles. Dans le cas précis des entreprises prospères, les auteurs indiquent que la question est plus complexe en raison de la myopie ou syndrome du succès et ajoutent que la réponse se trouve dans l’ambidextrie : Le chapitre 2 introduit la notion d’alignement organisationnel, largement inspirée du modèle de congruence, selon laquelle l’implémentation d’une stratégie d’innovation nécessite l’alignement d’un système cohérent composé d’une politique de ressources humaines (recrutement, motivation et développement de compétences), d’une culture (normes, valeurs et comportements) et d’une organisation formelle (structure, contrôle et incitations). Les auteurs mobilisent cette notion pour montrer que l’alignement qui favorise l’exploitation …