Atlas AFMI- 2013 : Ancrages culturels et dynamiques du Management International ATLAS AFMI 2013 Cultural and Dynamic Roots of International Management Atlas/AFMI 2013: Anclajes culturales y dinámicos de la Gestión Internacional

Ce nouveau numéro de Mi porte sur le thème « Ancrages culturels et dynamiques du Management International ». Ce numéro est tout d’abord constitué d’un dossier thématique de 8 articles sur ce thème qui sont issus d’une sélection rigoureuse des communications présentées au cours de la conférence annuelle 2013 de Atlas/AFMI organisée à Montréal et accueillie par HEC Montréal en association avec Management international. Ce dossier thématique est complété par 4 articles qui n’avaient pas été présentés à la conférence que nous avons retenus à la suite d’une procédure classique d’évaluation selon les pratiques de la revue. Ces articles portent toutefois sur le même thème que celui de la conférence et contribuent à conférer à ce nouveau numéro de Mi toute sa cohérence. Dans un environnement de plus en plus ouvert, confrontant la diversité des acteurs économiques à des défis multiples, politico-réglementaires, socio-économiques, technologiques et écologiques, l’analyse des opportunités comme celle des risques et des menaces conduit à s’interroger sur l’homogénéité comme sur l’hétérogénéité des espaces qui s’ouvrent aux flux d’échanges et d’investissements et des conséquences qui en découlent pour les stratégies, les processus techniques, relationnels et organisationnels qu’ils mettent en oeuvre. L’une ou l’autre traduit l’importance de l’impact des cultures, tant institutionnelles (nationales et, même, régionales), organisationnelles (culture propre à chaque organisation), sectorielles (marquées par les spécificités de leurs activités) que fonctionnelles (liées aux compétences et pratiques des « métiers » qu’elles exercent et des responsabilités qu’elles assument). Une telle diversité conduit à s’attacher aussi aux convergences comme aux divergences qu’elles déterminent. En conséquence, chaque organisation – grande ou petite, publique ou privée, recherchant ou non le profit... -, concernée à un titre ou à un autre par l’ouverture internationale, va devoir tenir compte des contextes différents où elle opère ou désire opérer et devra s’y faire accepter et s’y intégrer de la manière la plus harmonieuse possible, en tant qu’acteur responsable perçu positivement par son environnement immédiat ou distant (RSE), sans pour autant renier son éthique, tout en cherchant à trouver un juste équilibre avec et entre les différentes réalités locales concernées. Chaque organisation, en effet, qui s’engage et se développe hors frontières, et, qui, même, se trouve aussi confrontée, dans son espace d’origine, à de nouveaux acteurs venus de l’extérieur, présente des particularités qui tiennent à son histoire, à sa gouvernance, aux valeurs dont elle se réclame, à ses activités et à leur évolution, à sa taille, à son expérience internationale,… tout autant qu’à son espace géographique d’origine, comme aux espaces dans lesquels elle s’est déjà, d’ores et déjà, développée, ou compte se développer. Tous ces facteurs vont jouer un rôle déterminant dans la valorisation de ses avantages compétitifs (comme l’innovation), de ses modalités de déploiement (comme ses choix de structure ou sa logistique) et, bien sûr, dans la définition, la mise en oeuvre et le pilotage de sa stratégie d’internationalisation. Chaque organisation doit aussi prendre en compte les parties prenantes, publiques et privées, directement associées à ses opérations (clients, fournisseurs, partenaires..) ou susceptibles de les affecter directement (autorités du pays d’origine comme des pays cibles, régulateurs internationaux, etc.) ou indirectement (ONG, medias et leaders d’opinion, etc.). C’est avec celles-ci qu’elle devra interagir dans ses différents espaces de déploiement existants ou d’expansion future. De chacune, elle doit identifier les caractéristiques, les attentes, mais aussi les personnalités clés, les modalités de fonctionnement internes, comme les processus de prise de décision. Leur intelligence facilitera les différentes interactions que cette organisation aura à envisager au fil de son développement international, dans le cadre de l’établissement et de la pérennisation de relations régulières, comme face à des situations de crise, liées …