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Los activos intangibles de las empresas ocupan un lugar cada vez más importante en la creación de valor y, de esta forma, contribuyen a fortalecer la competitividad de las empresas (Galbreath, 2002). Estos recursos, en general durables, no transmisibles et inimitables, es decir estratégicos (Grant, 1991) son tan variados como complejos. El capital social hace parte de ellos. Para indicar su especificidad cuando él pertenece a una empresa, los autores adoptan el término « capital social organizativo » (CSO).

El término « capital social » nació en la sociología. Bourdieu (1986) y Coleman (1988) consideran que este tipo de capital es un recurso individual cuya posesión afecta la vida en comunidad. Coleman concibe igualmente la posibilidad que las organizaciones, en su calidad de actores corporativos, también desarrollen una forma de capital social que Leana y Van Buren (1999) llamaron CSO. Según la concepción de estos últimos autores, las empresas pueden construir una forma de capital basada en las relaciones sociales entre sus miembros. En medio de una sociedad cada vez más interconectada, las empresas necesitan formar y mantener relaciones sociales internas y externas de la mejor calidad. Disponer de este tipo de relaciones produce múltiples beneficios para los participantes. En consecuencia, el CSO gana importancia en su rol de activo intangible valioso para ser más competitivos, y el tema de investigación que ha iniciado a finales de la década de los noventa alrededor de este concepto ha tomado cuerpo en los años corridos del siglo XXI.

Los estudios efectuados sobre CSO muestran escasos acuerdos sobre su definición, sus componentes, la relación con su noción hermana (la red social), y los indicadores más apropiados para medir o monitorear el stock disponible de este capital. De otra parte, la abundante ilustración sobre los beneficios del CSO no guarda un equilibrio con respecto a otros temas que permitirían comprender mejor el fenómeno de formación de este activo intangible. Penetrar la caja negra que aún encierra este fenómeno, es decir, conocer más detalles sobre la formación propiamente dicha de este activo intangible es una necesidad que ha sido señalada por autores como Bolino, Turnley y Bloodgood (2002), y más recientemente por Payne, Moore, Griffis y Autry (2011).

Independientemente de las diferencias entre definiciones, ha sido reconocido que el CSO es un concepto multidimensional. En efecto, las tres dimensiones identificadas por Nahapiet y Ghoshal (1998) constituyen el modelo de análisis citado con mayor frecuencia en los estudios subsiguientes sobre este tema.[1] Estos autores distinguen: a) una dimensión estructural, focalizada sobre la configuración de las relaciones sociales entre los actores de la unidad social analizada; b) una dimensión relacional, que privilegia el análisis de los atributos deseables de las relaciones sociales: confianza, respeto de normas, obligaciones de las partes, identidad mutua, etc.; c) una dimensión cognitiva que enfatiza sobre el análisis de códigos, de los lenguajes comunes y de las narraciones compartidas que facilitan los intercambios y flujos de información. Estas tres dimensiones pueden considerarse como un argumento a favor de la coexistencia de dos elementos identificados por Esser (2008)[2]: los aspectos estructurales (las conexiones entre personas o entre redes), y los aspectos culturales (obligaciones – normas y valores –, y particularmente, confianza).

Para los autores de este artículo, el CSO es distinguible de la red social que lo produce. En consecuencia, la calidad de las relaciones sociales puede estudiarse como un aspecto diferente del tamaño, de la configuración de la red social y de la naturaleza de los vínculos sociales, para concentrarse en las dimensiones relacional y cognitiva del proceso.[3] Así, porque el análisis de los aspectos estructurales del CSO se sitúan fuera de los límites de este trabajo, las teorías propuestas al respecto por autores fundadores como Granovetter (1973 y 1985) y Burt (1997), y los múltiples autores que se especializan en redes sociales o en los aspectos estructurales de la formación del CSO (por ejemplo Uzzi, 1997; Lin, 1999; Sabatini, 2009; Chauvet y Chollet, 2010) no forman parte de la revisión de la literatura ni del cuerpo teórico de este artículo.

La investigación que guarda relación con los aspectos no estructurales del CSO puede articularse alrededor de cuatro ejes. Sobre el eje « formación de CSO » se sitúan los trabajos que realizan caracterizaciones de este recurso, y aquellos que estudian sus determinantes, sus etapas de formación y sus efectos (Cohen y Prusak, 2001; Watson y Papamarcos, 2002; Adler y Kwon, 2002; Lazega, 2006). Sobre el eje « CSO y gestión del conocimiento » se localizan los trabajos que analizan las contribuciones del CSO al aprendizaje organizacional, a la transferencia y producción de conocimientos y a la innovación (Tsai y Ghoshal, 1998; Yli-Renko, Autio y Tontti, 2002; Landry, Amara y Lamari, 2002; Inkpen y Tsang, 2005). Sobre el eje « CSO y emprendimiento » se ubican los estudios sobre el rol del capital social del empresario en la creación de sus empresas (Davidsson y Honing, 2003 y Vieira Borges Jr., 2007) y aquellos sobre el rol de la familia y el capital social « familiar » en ese proceso (Arrègle, Durand y Very, 2004; Arrègle, Hitt, Sirmon y Very, 2007). Finalmente, sobre el eje « medida » se sitúan algunos estudios que proponen indicadores para medir el CSO (Spence, Schmidpeter y Habish, 2003; Sherif, Hoffman y Thomas, 2006; Oh, Labianca y Chung, 2006). Este artículo se sitúa sobre la intersección entre el primer y segundo ejes.

Dos necesidades de profundización sobre los detalles de la formación de CSO han sido identificadas. Primero, la mayoría de estudios pioneros sobre CSO han sido teóricos (Nahapiet y Ghoshal, 1998; Baron y Markman, 2000; Anderson y Jack, 2002; Bolino et al, 2002), o basados en el análisis de grandes empresas a partir de datos de fuente secundaria (Leana y Van Buren, 1999; Cohen y Prusak, 2001) o primaria (Tsai y Ghoshal, 1998, Watson y Papamarcos, 2002). Si el CSO es concebido como un indicador de la calidad de las relaciones sociales, es posible anticipar una diferencia factual entre los procesos orientados a formar este activo intangible según el tamaño de empresa. Sin embargo, como Marchesnay (2003) afirma, la investigación en ciencias sociales, especialmente en ciencias de gestión, ignora supremamente las mipymes[4], cuya cantidad es dominante en la mayoría de países del mundo.

Segundo, el CSO ha sido señalado como un facilitador de los procesos propios de la gestión de conocimientos (Nahapiet y Ghoshal, 1998; Yli-Renko et al, 2002; Manning, 2010). Estudios anteriores han justificado igualmente la existencia de un vínculo entre capital social e innovación. Sin embargo, ellos se diferencian por el nivel de análisis macro adoptado (Cooke y Wills, 1999) o, como se indicó en el párrafo anterior, por estudios de caso de grandes empresas, o de grandes muestras de empresas (Landry et al, 2002; Ruuskanen, 2004).

Situados en la intersección entre estas dos necesidades de profundización, una pregunta principal orienta la realización de este estudio. Los procesos de desarrollo de nuevos productos implican la convergencia de conocimientos de diferentes disciplinas y la interacción de actores internos y externos a la empresa. Cada uno de estos actores participa en dicho proceso poseyendo diferentes características de personalidad, competencias y creencias. ¿Cuáles son las variables de nivel individual concernidas con la formación de los activos relacionales que constituyen el CSO, en qué momentos del proceso de desarrollo de un nuevo producto actúan y de que manera ?

Marco de referencia

Esta sección presenta el concepto de CSO utilizado en este estudio, su relación con la gestión del conocimiento, con el desarrollo de nuevos productos y con el tamaño de empresa. Se incluye igualmente una definición de « microempresa de base tecnológica », y algunos datos sobre el contexto de la empresa estudiada.

El concepto de CSO

La gran difusión actual de la noción de capital social es, fundamentalmente, el resultado de las profusas reflexiones de Bourdieu (1986), Coleman (1988) y Putnam (1993). Aunque estos autores fundadores proponen definiciones diferentes es posible constatar, entre ellos y entre los demás investigadores sobre el tema, un consenso alrededor de la idea que las « relaciones sociales » son el elemento central de este constructo teórico (Westerlund y Svahn, 2008; Andriessen y Gubbins, 2009).

El término « CSO », stricto sensu, puede atribuirse a Leana y Van Buren (1999). Estos autores analizaron la manera como las prácticas de empleo (relaciones estables, normas fuertes y roles bien definidos) favorecen la formación de CSO (en este caso, definido como la sociabilidad y la confianza). La reflexión sobre las diferentes concepciones identificadas en la literatura, y los ensayos de los autores por operacionalizar este concepto motivan la proposición de la siguiente definición: el CSO es un conjunto de activos relacionales[5] poseído por una empresa, construido en el seno de una red durable y apropiada de relaciones sociales internas y externas, que confieren a la empresa propietaria una competencia organizacional sobresaliente para coordinarse y cooperar para el beneficio mutuo y el mejoramiento del desempeño.

Tres activos relacionales han sido seleccionados como indicadores o variables de apreciación de la presencia o ausencia de CSO: la orientación hacia objetivos colectivos, la confianza mutua y los valores compartidos. Estas tres denominaciones se convierten, para los autores, en convenciones. Esto significa que diferentes autores que estudian el concepto de CSO (Nahapiet y Ghoshal, 1998; Leana y Van Buren, 1999; Cohen y Prusak, 2001; Esser, 2008) incluyen en sus análisis y conceptualizaciones algunos de estos activos, incluso si a veces ellos son denominados de manera diferente. La tabla 1 presenta las definiciones de cada uno de estos activos relacionales.[6]

De acuerdo con el alcance escogido para el estudio de la malla relacional, es posible distinguir dos tipos de CSO: el CSO intra-organizacional (en adelante CSOINT) representa los activos relacionales generados por las relaciones sociales internas; el capital social inter-organizacional (en adelante CSOEXT) hace referencia a los mismos activos relacionales, cuando ellos son producidos por las relaciones entre una empresa y sus partes interesadas externas (proveedores, clientes, competidores, aliados, etc.)[7]

El proceso de formación de CSO es concebido como las etapas sucesivas de una relación de negocios que deben cumplirse para construir CSO. La figura 1 muestra tres representaciones de este proceso propuestas en tres estudios diferentes. Mientras que Anderson y Jack (2002) y Bilhuber y Müller-Stewens (2010) se concentran sobre el tipo de interacciones que se producen y su progresión hacia la intimidad, Ballet (2005) se concentra sobre el orden de producción de los activos relacionales. Sin embargo, en todos los casos, las etapas de este proceso señalan la necesidad de mantener relaciones de largo plazo que evolucionan y se fortalecen a partir de la interacción.

Tabla 1

Los activos relacionales que constituyen el CSO

Los activos relacionales que constituyen el CSO

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Figura 1

El proceso de formación de CSO. Un paralelo entre tres representaciones

El proceso de formación de CSO. Un paralelo entre tres representaciones

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La relación existente entre el concepto de CSO y los procesos de desarrollo de nuevos productos se sitúan en el campo de la gestión del conocimiento. El conocimiento se mantiene, genera y aplica colectivamente, en un marco de relaciones sociales (Matthews, 1998). La dinámica y el contexto de estas relaciones viabilizan la formación de CSO, y la presencia de este capital favorece el desarrollo de nuevos productos.

La innovación, incluido el desarrollo de nuevos productos, es, ante todo, un fenómeno social provocado por la acción de diferentes actores (Landry et al, 2002; Edwards, Delbridge y Munday, 2005; Anderson y Park, 2007; Robledo y Ceballos, 2008). Matthews (1998) afirma que las organizaciones deben crear condiciones favorables para que los empleados quieran y puedan producir ideas innovadoras: un clima de confianza y apertura en un ambiente de aprendizaje permanente y experimentación. Se trata entonces de un proceso en el cual los aspectos « soft » son cada vez más importantes, y ciertas políticas organizacionales (motivación de la autonomía de los empleados, colaboración, aceptación del riesgo, búsqueda del placer del trabajo, etc.) favorecen el cumplimiento de objetivos en este campo (Calderon y Naranjo, 2007).

Landry et al (2002) proponen una hipótesis general del capital social en el terreno de la innovación: las comunidades con un mayor stock de capital social poseerán una ventaja competitiva, porque ese capital reduce la desconfianza, induce el intercambio de información confiable, motiva la búsqueda de acuerdos y permite compartir conocimientos tácitos. A nivel organizacional, los ambientes ricos en CSO desarrollan igualmente otros atributos, por ejemplo un aumento del intercambio y de la combinación de recursos (Tsai y Ghoshal, 1998), el aumento de su « capacidad de absorción »[8] (Greve y Salaff, 2001; Ruuskanen, 2004), y reducciones de los costos de transacción (Alguezaui y Filieri, 2010).

CSO y tamaño de empresa

Cuando se analiza una gran empresa, existe una gran preocupación con respecto a la necesidad de conocer la estructura de la red que permite que las relaciones sociales se produzcan y obtengan resultados satisfactorios, el diseño de espacios físicos de trabajo que aumenten la probabilidad de encuentro de los empleados, la creación de oportunidades para discutir frente a frente, la difusión de historias que se conviertan en puntos de identidad común, y el ofrecimiento de incentivos suficientemente estimulantes para los empleados. Estos son los puntos de análisis desarrollados por Cohen y Prusak (2001), en su investigación sobre las grandes empresas americanas. En los casos que ellos analizaron, el número de empleados se cuentan en miles.

El estilo y el ambiente de trabajo de las microempresas y de las pequeñas empresas de base tecnológica es bastante diferente, y desde la perspectiva de la especificidad de la pequeña empresa (Marchesnay, 2003; Torrès, 2003), la variable “tamaño” debe tener una influencia sobre la formación de CSO. Peenings y Lee (1999) afirman que las pequeñas empresas tienen una mayor probabilidad de desarrollar vínculos de confianza y de adaptación mutua con actores externos como proveedores y clientes. De Jong y Vermeulen (2006), por su parte, sostiene que las pequeñas empresas aprovechan con mayor eficiencia su CSOEXT, pero que no es conveniente despreciar el desarrollo interno de las empresas buscando todos los recursos necesarios al exterior, so pena de perder el perfil innovador propio de las empresas competitivas.

La revisión de la literatura que relaciona la noción de CSO y el tamaño de las empresas permite afirmar que este último puede asumir dos roles principales. De una parte, el tamaño hace parte del diseño de las investigaciones cuantitativas en calidad de variable proxy de la cantidad de recursos de la empresa (por ejemplo Steinfield, Scupola y Lopez-Nicolas, 2010), o como variable de control (por ejemplo Tsai y Ghoshal, 1998; Yli-Renko et al, 2002; Landry et al, 2002). De otra parte, el tamaño de las empresas se utiliza para profundizar sobre ciertas distinciones entre la gran y la pequeña empresa (Lin, Li y Chen, 2006), o para conocer la idiosincrasia de las empresas de este tamaño en cuanto al tema de interés (Spence y Schmidpeter, 2003; Spence et al, 2003). En el primer caso descrito, el rol de la variable tamaño es secundario y hace parte de un gran grupo de variables seleccionadas. En el segundo caso, el tamaño de las empresas es una de las características principales de las investigaciones; este grupo de trabajos es el que atrae particularmente la atención de los autores. Sus conclusiones permiten identificar los siguientes temas ilustrativos de las relaciones establecidas entre CSO y tamaño de empresa:

  • El ambiente favorable para que las pymes puedan desarrollarse gracias a la existencia de la infraestructura de soporte a la I&D (clusters, programas gubernamentales, etc.) que ellos necesitan.

    Cooke y Wills, 1999; Lin et al, 2006; Fuller y Tian, 2006

  • Las diferencias entre países y su impacto sobre el CSOEXT, cuando este tipo de CSO se considera como una medida del compromiso de las empresas con su ambiente.

    Spence et Schmidpeter, 2003; Spence et al, 2003

  • La forma de hacer negocios de las pymes, el rol de la competencia relacional y del management relacional.

    Fuller y Tian, 2006; Paturel, Richomme-Huet y De Freyman, 2005

Es apreciable que la literatura que se concentra sobre el análisis del CSO de las mipymes no es abundante, y que ella se concentra en especial sobre el CSOEXT y sobre los beneficios asociados con su desarrollo.

Las microempresas de base tecnológica en colombia

En Colombia, la Ley 905 de 2004[9] establece que una pequeña empresa es aquella que tiene entre 11 y 50 empleados, o posee activos entre 501 y 5000 salarios mínimos legales vigentes (SMLV). Por su parte, la microempresa tiene hasta 10 empleados o posee activos inferiores a 500 SMLV.[10] De acuerdo con las tendencias mundiales, las microempresas colombianas también dominan el panorama de la economía nacional. El censo general hecho por el DANE[11] en 2005 estableció que el 96,4 % de las empresas de aquel país son microempresas, 3 % son pequeñas empresas, 0,5 % son medianas y 0,1 % son grandes empresas. De acuerdo con su actividad económica, 50 % de las microempresas son comerciales, 39 % ofrecen servicios y 11 % son industriales. Las microempresas colombianas son tan diversas como es señalado por Foliard (2010). Ellas comprenden comercios de proximidad, artesanados, prestatarios de servicios, profesionales independientes, pequeñas industrias, etc. De esta forma, las microempresas de base tecnológica son un grupo minoritario entre las empresas de este tamaño.

Documentos recientes del « Conpes »[12] señalan que la innovación es uno de los cinco pilares para aumentar la competitividad del país. No obstante, se afirma igualmente que las pymes en general disponen de una débil capacidad de innovación, y que sus interacciones con el « Sistema Nacional de Innovación (SNI) » son insuficientes (Grueso, Gómez y Garay, 2011). Por esta razón, el Estado promueve la creación de mecanismos que incentiven las actividades de desarrollo tecnológico por parte de este tipo de empresas, aunque sus esfuerzos no sean suficientes ni bien apreciados por los empresarios.

La definición propuesta por Schons (2008) para las pequeñas empresas de base tecnológica es extendida para afirmar que una microempresa de base tecnológica es aquella en la cual la actividad de desarrollo de nuevos productos y procesos se basa en la aplicación sistemática e intensiva de conocimientos científicos y tecnológicos, y la utilización de técnicas de producción avanzadas o pioneras. Ellas dirigen su oferta a nichos de mercado muy específicos, suministrando pequeños lotes o productos y servicios personalizados.

La actividad de las empresas de base tecnológica colombianas en general, y las microempresas de este tipo, en particular, no es objeto frecuente de investigación en el campo de la gestión de organizaciones.[13] Sin embargo, este tipo de empresas asume grandes desafíos en términos de productos innovadores, y este hecho determina un terreno de investigación prometedor para comprender mejor su realidad, analizar la calidad de sus relaciones sociales (su CSO), y su rol en el marco de los procesos característicos de este tipo de empresas.

Estudio de caso

Método de investigación

Considerando la gran cantidad de usos diferentes de este tipo de estudios, en esta investigación se ha optado por “el estudio intensivo de una unidad única, con el objetivo de comprender una clase más amplia de fenómenos similares” (Gerring, 2004, p. 342). El caso escogido es de tipo instrumental, lo cual significa que:

  1. La empresa escogida pertenece a la populación de interés, a saber, las microempresas de base tecnológica de los países en vía de desarrollo.

  2. Esta empresa ha llamado la atención en la medida que ella ofrece un producto complejo y sin competencia en el mercado de aquel país. Además, el grado de innovación de sus productos fue reconocido en un concurso a escala nacional.[14] Si se considera el tamaño de la empresa con respecto a la complejidad de los productos de esta empresa, puede presumirse que su modus vivendi se convierte en una situación real enriquecedora para las reflexiones de los autores con respecto a la problemática identificada.

  3. La empresa, cuyo estudio de caso nos sirve de instrumento, habría podido ser remplazada por otra que reuniera características similares (David, 2003).

En su calidad de estudio de caso instrumental único, el trabajo empírico efectuado nutre la reflexión sobre el tema seleccionado por las razones hasta aquí expuestas. Complementariamente, la situación de dificultad vivida por la empresa hace que el análisis se efectúe en condiciones reales extremas. El método de puesta en evidencia de ciertos momentos de la formación de CSO y el conjunto de proposiciones teóricas derivadas del análisis que serán desarrollados no son generalizables a la población de interés (las microempresas de base tecnológica), pero ellas tienen un potencial de generalización que puede aumentarse mediante la realización de replicaciones literales o teóricas (Yin, 1994) de este estudio.

Las técnicas de recopilación de datos empleadas fueron la entrevista en profundidad y la observación directa. En total, 10 entrevistas y 4 observaciones directas de reuniones fueron efectuadas entre el 25 de febrero y el 5 de abril de 2010. Cinco entrevistas fueron realizadas al emprendedor y gerente de la empresa, otra a su esposa, que también es socia y empleada, y cuatro entrevistas con diferentes empleados. Las reuniones observadas fueron sostenidas por el emprendedor con un proveedor actual, con un proveedor potencial, con el equipo de trabajo de un cliente institucional y con el equipo de trabajo interno.

El contenido de las transcripciones de las entrevistas y la bitácora de las observaciones fueron analizados en profundidad utilizando una codificación manual. La lectura de los hechos que constituyen la historia de la empresa y el proceso de innovación analizado fueron realizadas siguiendo un proceso de interpretación.[15]

Después de una presentación general de la empresa y de una descripción global del proceso de desarrollo de un nuevo producto, una lista de eventos a nivel de empresa juzgados prometedores para el análisis del fenómeno de interés será elaborada. Esta lista permitirá focalizar el análisis de las variables de interés y proponer, al final, los efectos de las variables de nivel individual escogidas sobre la formación de los activos relacionales que constituyen el CSO. La figura 2 presenta las diferentes etapas de este estudio.

Presentación de la empresa

En el cuadro 1 se sintetizan algunos detalles históricos de la empresa estudiada.

Figura 2

Etapas de este estudio

Etapas de este estudio

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Tabla 2

Los actores del proceso de desarrollo de un nuevo producto en « Kirvit Ltda. »

Los actores del proceso de desarrollo de un nuevo producto en « Kirvit Ltda. »

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La tabla 2 presenta el perfil de los actores que participan en el proceso de desarrollo del nuevo producto.

El proceso de desarrollo de un nuevo producto

Los autores han optado por el análisis de un proceso frecuente en la vida de las microempresas de base tecnológica, el desarrollo de un nuevo producto, para identificar y poner en evidencia la acción de ciertas variables de nivel individual en los momentos en los cuales se forman o se fortalecen los activos relacionales que constituyen el CSO.

En el caso de « Kirvit », el producto escogido fue el desarrollo de un « simulador de conducción de camión ». La representación de este proceso fue construida a partir de las narraciones de los actores y de sus relatos. En el momento de realización de este estudio se trataba de un proceso en curso, ejecutado al 75 %. A la época actual, el proyecto ha sido terminado y se promociona en el sitio web de la empresa. La figura 3 resume las grandes etapas de este proceso, que en la práctica no son totalmente lineales y presentan momentos de imbricación.

Figura 3

El proceso de desarrollo de un nuevo producto en Kirvit Ltda

El proceso de desarrollo de un nuevo producto en Kirvit Ltda

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A continuación se presenta una selección de eventos tomados como ejemplo para el posterior análisis de la formación de CSO. La lista de tales eventos se deriva de la información recopilada sobre el proceso innovador, pero no es exhaustiva. Tampoco corresponde a una lectura cronológica de los hechos porque, como se mencionó anteriormente, las etapas del proceso de innovación a veces se superponen (tabla 3).

Tabla 3

Una lista de eventos del proceso de desarrollo de un nuevo producto en “Kirvit Ltda”

Una lista de eventos del proceso de desarrollo de un nuevo producto en “Kirvit Ltda”

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El rol de las variables de nivel individual que intervienen en la formación de CSO

Cada actor de « Kirvit » dispone de ciertas características personales que le permiten influenciar positiva o negativamente la formación de CSO durante la ejecución del proceso de desarrollo de nuevos productos. La revisión de la literatura y otro estudio de caso realizado anteriormente (Román y Smida, 2009) posibilitaron la creación de una primera lista de variables de nivel individual que fue confrontada al contenido de las entrevistas y de las observaciones de este nuevo estudio de caso. Un análisis de la frecuencia de las evocaciones des diferentes variables fue efectuado para escoger las tres variables que asumen un rol destacado para la formación de CSO. Ellas son: la competencia relacional (CR), el compromiso (CM) y los valores éticos individuales (VE).[27] Las variables seleccionadas son definidas en la tabla 4.

Tabla 4

Definición de las variables de nivel individual seleccionadas

Definición de las variables de nivel individual seleccionadas

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Caracterización de variables

a) Competencia relacional (CR). La CR del emprendedor de “Kirvit Ltda” parece ocupar un lugar determinante en sus éxitos profesionales anteriores a la creación de su empresa. En su actividad actual, la CR también le ha ayudado a convencer a los clientes a propósito de las calidades y de las ventajas de sus productos con respecto a la competencia extranjera, a compensar los defectos de los primeros productos fabricados con el buen servicio ofrecido al cliente, a crear vínculos durables con los proveedores claves y a constituir un equipo de trabajo calificado y motivado. Si el emprendedor está al frente de todas las relaciones internas y externas de la empresa, su CR actúa para la construcción de CSO.

G.C. genera mucha confianza, gracias a su manera de presentar proyectos e ideas. Más que un producto, los clientes ven el soporte y encuentran la satisfacción de sus necesidades. Él inspira una gran seguridad y su experiencia es evidente.

C. Q.[28] entrevista del 26 de marzo de 2010

Él causa una buena impresión. Todo el mundo lo aprecia por su manera de ser. Cuando él habla, inspira mucho respeto.

M.C.G.[29], entrevista del 24 de marzo de 2010

[La manera de relacionarse con los clientes] Yo pienso que es muy apropiada. Esa es una de las observaciones que yo escuché una vez de uno de los responsables de los simuladores en una empresa cliente. Él decía que G.C. sabía cómo vender sus productos, identificar las necesidades de los clientes y aportar una solución, y que justamente esto era lo que le ayudaba a vender y a hacer conocer su empresa.

N.A.,[30] entrevista del 31 de marzo de 2010

b) Compromiso (CM). El empresario demuestra el nivel de compromiso normal de un propietario fundador de una microempresa. La pareja propietaria arriesga incluso su patrimonio personal en esta sociedad. Ellos hacen todo tipo de ensayos para estabilizar las finanzas de la empresa y sobrevivir. Asimismo, existen evidencias del CM de los empleados, incluso de aquellos que no pertenecen a la familia. Este CM los impulsa a esforzarse y a dar lo mejor de sí mismos para alcanzar los objetivos de los proyectos. El CM se fundamenta en el reconocimiento de la oportunidad de aprender que ellos tienen a su disposición, en la valoración del buen trato que ellos reciben de parte de los propietarios, y en la apreciación del buen ambiente general de trabajo.

A veces, nosotros hemos tenido que trabajar 24 horas continuas sin hacer preguntas, para cumplir el plazo de entrega de un proyecto. Casi por intuición, nosotros sabemos que debemos cumplir con el trabajo, y continuamos trabajando hasta terminar y entregar

J.C.[31], entrevista del 25 de marzo de 2010

Nosotros nos ayudamos mucho. Yo aprecio mucho la empresa, primero por el ambiente de trabajo. Aquí hablamos bastante entre nosotros y tenemos una excelente relación personal. El salario es importante, pero él puede ponerse en segundo plano. El año pasado, cuando me fui de la empresa por un tiempo, sentí gran tristeza por dejar este ambiente de trabajo y la calidad de las personas

C.Q., entrevista del 26 de marzo de 2010

A mi me gusta hablar de la empresa, porque su actividad es algo que poca gente conoce o hace. Entonces, la gente responde: « ah, genial… Yo no sabía que este tipo de productos se producen en Colombia ». Esa parte es agradable

N.A., entrevista del 31 de marzo de 2010

c) Valores éticos personales (VE). La información proporcionada por los actores permitió identificar un conjunto de valores éticos del emprendedor. Ellos comprenden la confianza en la capacidad de los otros, el interés por la formación y desarrollo profesional de los empleados y el respeto que les manifiesta. Estos atributos del emprendedor le facilitan el establecimiento de buenas relaciones con los otros. Los otros miembros de la empresa adoptan estos valores y crean, de esta forma, CSO.

La primera de todas las formas de motivación es el tratamiento justo y el respeto, además del reconocimiento al trabajo hecho. Este reconocimiento no es corriente en nuestro medio.

G.C., entrevista del 30 de marzo de 2010

G.C. es exigente, él habla de calidad, él nos dice que nuestro trabajo debe ser muy bueno y que todos los días debemos mejorar.

L.A.C.,[32] entrevista del 26 de marzo de 2010

G.C. me dice siempre que lo más importante no es la enseñanza sino el aprendizaje de los otros. Él también dice que el crecimiento personal es lo más importante, que la idea de la empresa es que nuestro aprendizaje sea continuo, y que la manera de aprender es investigar y proponer. Tal vez él no es quien enseña directamente, pero él ayuda para que el aprendizaje se produzca.

N.A., entrevista del 31 de marzo de 2010

La intervención de las variables de nivel individual en la formación de los activos relacionales que constituyen el CSO

De acuerdo con el concepto de CSO que orienta este trabajo, la existencia de CSO se verifica cuando es posible identificar los activos relacionales que lo constituyen. De acuerdo con la tabla 1, estos activos son la orientación hacia objetivos colectivos (OB), la confianza compartida (CP) y los valores compartidos (VP). En esta sección se pretende realizar una representación de la intervención de las diferentes variables definidas en la tabla 4, en los momentos en los cuales estos activos se producen.

La figura 4 es una representación de los análisis realizados para el tratamiento de los hechos. Los eventos escogidos del proceso de desarrollo de un nuevo producto son considerados los activadores de ciertos comportamientos y acciones que permiten formar los activos relacionales que constituyen el CSO. El signo positivo indica un aumento del activo relacional, y el signo negativo indica lo contrario. De esta forma, ciertas actividades hacen posible el paso de una variable de nivel individual a los diferentes activos relacionales que constituyen el CSO.

Con respecto a la descripción del paso de lo individual a lo colectivo presentado en la figura 4, un conjunto de circunstancias son necesarias para que este paso se produzca: la exploración permanente de nuevas y mejores relaciones, la definición de espacios de creación de identidad y e aprendizaje mutuo, la convicción contagiosa en las virtudes de los proyectos, el intercambio dinámico de ideas, y una visión de futuro suficientemente firme para definir la ruta más conveniente.

La tabla 5 sintetiza los resultados de los análisis efectuados sobre los 10 eventos enunciados en la tabla 3. La primera columna muestra el código asignado a cada evento. Los eventos son clasificados en externos e internos en la segunda columna. Ciertos eventos externos son incontrolables, otros lo son medianamente, mientras que los eventos internos son, en este caso, todos controlables. En la columna 3, comprendiendo tres sub-columnas, se presenta el resumen de los roles de las variables analizadas, y la conclusión analítica con respecto a su impacto positivo o negativo sobre los activos relacionales que constituyen el CSO.

La organización de los hechos de la tabla 5 permite proceder a diferentes análisis. Se puede observar, por ejemplo, que incluso un evento de connotación negativa (por ejemplo el problema enunciado como E6), puede producir efectos positivos sobre el CSO. Además, si la mayor parte de efectos encontrados son juzgados como positivos es porque el proceso escogido es, en sí mismo, un potenciador importante de la formación de CSO.

Figura 4

El rol de las variables de nivel individual en la formación de los activos relacionales que constituyen el CSO. Una ilustración a través del análisis del evento 1

El rol de las variables de nivel individual en la formación de los activos relacionales que constituyen el CSO. Una ilustración a través del análisis del evento 1

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La figure 5 sintetiza la propuesta de los autores con respecto a la intervención de las tres variables estudiadas: CR, CM y VE son variables de nivel individual cuya presencia potencializa la formación de los activos relacionales que constituyen el CSO.

Un ensayo de formalización del rol de las tres variables analizadas en la formación de CSO basado en el contenido de la tabla 5 conduce a avanzar las siguientes proposiciones:

P1. La CR del emprendedor « facilita » la comunicación, « atrae » la atención y « despierta » el interés de las partes por los objetivos de la relación. En esta medida, ella contribuye a una mayor orientación hacia los objetivos colectivos y favorece el ambiente para construcción de confianza mutua y de valores compartidos.

La proposición enunciada enfatiza sobre tres verbos representativos de la acción de la variable analizada. En una microempresa de base tecnológica, los equipos de trabajo asumen la realización de proyectos complejos. Ellos necesitan los aportes de conocimiento especializado de diversas disciplinas; de otra parte, las pequeñas dimensiones de tales equipos hacen que el trabajo de cada persona no tenga sustituto, y que la coordinación del trabajo demanda una comunicación fluida. En consecuencia, aunque la CR debe ser parte de los atributos de cualquier líder y es una característica ventajosa para cualquier empleado que la posea, en una microempresa de base tecnológica ella se convierte en variable garante de la cohesión y de la dinamización de los equipos para asumir apropiadamente los desafíos propios del desarrollo de soluciones tecnológicas innovadoras.

P2. El CM del emprendedor, de sus empleados y de su proveedor principal impide su desmotivación y les « impulsa » a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar los objetivos. La acción de esta variable produce la cohesión necesaria para pasar del nivel individual al nivel colectivo propio de los activos relacionales que constituyen el CSO: los objetivos individuales ceden la prioridad a los objetivos colectivos, la confianza en los otros se convierte en confianza mutua y los valores éticos individuales se vuelven valores compartidos.

La transformación de objetivos y atributos individuales en objetivos y atributos colectivos es un proceso cognitivo que responde a ciertas motivaciones. La propuesta de los autores es que el compromiso del emprendedor y de los empleados asume este rol de motivación. Para el emprendedor, los proyectos de su empresa satisfacen su deseo personal de crear, innovar y evadir la monotonía de otros trabajos; para los empleados, la actividad de la empresa es atrayente y se constituye igualmente en un desafío personal y una oportunidad de aprender que no está siempre presente en otras empresas. Una vez desarrollado, el CM emocional aumenta la tolerancia de los empleados en momentos de dificultad y los impulsa a la búsqueda constante de alternativas de solución.

Tabla 5

Una ilustración de la dinámica de las variables personales que intervienen para la formación de CSO, para algunos eventos relacionados con el proceso de desarrollo de un nuevo producto en « Kirvit Ltda. ».

Una ilustración de la dinámica de las variables personales que intervienen para la formación de CSO, para algunos eventos relacionados con el proceso de desarrollo de un nuevo producto en « Kirvit Ltda. ».

Convenciones:

EN:

evento No. N (ver tabla 5)

INT:

interno

EXT:

externo

CR:

Competencia relacional

CM:

compromiso

VE:

valores éticos individuales

OB:

orientación hacia objetivos colectivos

CP:

confianza compartida

VP:

valores compartidos

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Figura 5

Un conjunto de variables de nivel individual que influencian los momentos de formación de CSO en una PET innovadora

Un conjunto de variables de nivel individual que influencian los momentos de formación de CSO en una PET innovadora

-> See the list of figures

P3. Los VE del emprendedor definen los elementos para la creación de una identidad común y guían la toma de decisiones por la vía del interés colectivo. La armonía entre los valores éticos individuales y los valores de la empresa permite la emergencia de valores compartidos, fortalecen la confianza mutua y motivan el trabajo común para alcanzar los objetivos colectivos.

La proximidad característica de las microempresas de base tecnológica hace que los VE del emprendedor sean protagonistas importantes de la actividad de las empresas, y que los empleados estén obligados a asumir una posición con respecto a ellos: aceptarlos y actuar en consecuencia, o rechazarlos y partir. Los pequeños grupos de trabajo no aceptan evasiones ni ensayos de aislamiento de algún integrante, porque sus aportes permanentes son insustituibles. De esta manera, si un empleado inconforme con los valores de una gran empresa puede tratar de ocultar su desacuerdo y seguir cumpliendo con sus funciones a su manera, este comportamiento no es posible en una microempresa de base tecnológica. La armonía de valores se pone entonces a prueba en el día a día.

Discusión y conclusión

La literatura actual afirma que el CSO ejerce una influencia positiva sobre el intercambio y la combinación de recursos y de conocimientos (Tsai y Ghoshal, 1998) y aumenta la probabilidad de innovar (Landry et al, 2002). En este artículo, un proceso de desarrollo de un nuevo producto fue utilizado para analizar la formación de CSO a un nivel más micro. Los autores adhieren a la afirmación según la cual los procesos de generación de conocimientos son facilitados por el CSO. Luego de una presentación del concepto de CSO, ciertas acciones que favorecen la formación de estos activos fueron ilustradas.

Si el CSO es definido como un conjunto de activos relacionales, la identificación de tales activos es fundamental para la comprensión de la naturaleza de este concepto. En este artículo se propone que estos activos son tres: la orientación hacia objetivos colectivos, la confianza mutua y los valores compartidos. Al final, la proposición principal obtenida es que tres variables de nivel individual asumen un rol dinamizador de la formación de los activos relacionales: la competencia relacional, el compromiso y los valores éticos individuales.

A partir del estudio de « Kirvit Ltda » y analizando las etapas de uno de sus procesos de desarrollo de nuevos productos, un método para poner en evidencia los momentos de la formación del CSO de la empresa fue ilustrado. Este método constituye un ensayo para hacer más visibles ciertos detalles de la formación de este activo intangible, cuya existencia puede ser difícil de identificar o verificar por los dirigentes o miembros de una empresa.

El proceso de desarrollo de un nuevo producto analizado refleja la realidad de una microempresa de base tecnológica colombiana comprometida con los procesos de I&D, pero con importantes restricciones presupuestales y con una trayectoria más bien accidentada. Según el análisis efectuado, la posesión de un stock de CSO destacable ha contribuido a la supervivencia de la empresa: la orientación hacia objetivos colectivos, la confianza mutua y los valores compartidos se manifiestan en el ambiente organizacional, y este conjunto de activos relacionales ha dado a los propietarios y a los miembros de la empresa la fuerza y la convicción suficientes para no abandonar el proyecto de empresa.

El proceso de innovación de producto fue presentado de manera sintética, como un ejemplo de las rutinas de trabajo de la empresa estudiada. Algunos eventos del proceso fueron escogidos, sin intención de elaborar una lista exhaustiva. Cada evento fue analizado, y un ensayo de identificación del rol de las variables llamadas « de nivel individual » que potencializan la formación de CSO fue realizado.

La utilización de una estructura matricial fue escogida para representar el rol de las variables de nivel individual, en la medida que ella permite una visión de conjunto de los eventos escogidos y de las variables estudiadas. Asimismo, con el propósito de contribuir a la modelización del fenómeno, una nomenclatura para la designación de las variables fue utilizada, así como los signos +/- para indicar el crecimiento o la reducción de los stocks de los activos relacionales que constituyen el CSO. Este artículo es considerado el inicio de un ejercicio de modelización que podrá ser profundizado en trabajos posteriores.

La aceptación de la validez de este método implica la adhesión a ciertas proposiciones de partida. Primero, es necesario aceptar que le CSO es un activo intangible susceptible de ser desarrollado por una empresa para mejorar su acción colectiva. Asimismo, debe aceptarse que los análisis de CSO pueden concentrarse sobre los aspectos estructurales, los no estructurales, o sobre ambos. Este artículo analiza los aspectos no estructurales de la formación de este capital, para abordar un tema menos estudiado en la literatura disponible, y para distinguir este análisis del método estandarizado por la teoría de las redes sociales.[33]

El análisis de una microempresa de base tecnológica ha conducido a la caracterización de un activo intangible que se deriva de la calidad de las relaciones sociales. Este activo contiene especificidades que resultan del tamaño y de la naturaleza de las actividades de producción de este tipo de empresas. En cuanto al tamaño, la necesidad de trabajar permanentemente en equipo y de interactuar con personas calificadas de otras disciplinas otorga a la competencia relacional del emprendedor y de todos los miembros del equipo una importancia relativa significativa. Con respecto a la actividad de la empresa, ella se convierte en motivadora del compromiso de aquellas personas interesadas en realizar trabajos no rutinarios que son objeto de aprendizaje permanente. De otra parte, el CSO de este tipo de empresas es un activo frágil, altamente sensible a la situación financiera de las empresas.

Otro aspecto distintivo del CSO de una microempresa de base tecnológica, es que este tipo de empresas no permiten la adopción de un rol autoritario y de centro del mundo de parte de su propietario. Así, aunque este rasgo sea atribuido frecuentemente a las microempresas en general, un dirigente de una microempresa de base tecnológica no puede asumir este rol por varias razones. Primero, porque la complejidad de los productos desarrollados hace que él no pueda pensar en hacer todo él mismo, y la constitución de equipos de trabajo cuyos miembros son interdependientes ocurre rápidamente. Al exterior de la empresa, un empresario solo tampoco puede responder a la variedad de expectativas y exigencias de los clientes y de las partes interesadas externas. El empresario no puede decidir todo y por tanto tiene necesidad de desarrollar rápidamente relaciones sociales internas y externas de calidad, es decir, construir CSO.

Por tratarse de una microempresa de base tecnológica situada en un país en vías de desarrollo, un cuestionamiento surge sobre la influencia de la dimensión « territorial » en la formación de su CSO. Los autores anticipan algunos elementos de respuesta afirmando que el efecto de esta dimensión es mucho más evidente cuando los análisis se concentran sobre el CSO inter-organizacional. En este caso, las características del territorio y su infraestructura de soporte a la I&D facilitan o dificultan la construcción de CSO. En el caso de la empresa analizada, uno de sus reclamos es justamente la falta de ayuda gubernamental para el desarrollo de sus proyectos. Este hecho se interpreta como una obligación de redoblar los esfuerzos propios de formación de CSO, con base en las competencias y calidades internas de estas empresas.

De acuerdo con Waldstrøm (2003), los autores de este artículo consideran que los gerentes de las empresas necesitan ser conscientes de su CSO y de los factores necesarios para crearlo y enriquecerlo. Incluso si se utilizan otras denominaciones, los activos relacionales contenidos en el concepto de CSO son irremplazables para alcanzar el objetivo de disponer del grado deseable de colaboración interna y externa. De esta forma, las definiciones e ilustraciones que se derivan de este artículo constituyen un tema posible de formación continua para los dirigentes de las micro y pequeñas empresas de base tecnológica, y la estructura matricial propuesta puede convertirse en instrumento de monitoreo de la formación de su CSO.

Varios límites afectan igualmente los resultados obtenidos. Primero, el CSO es una construcción humana; él es intangible y se presta para diversas conceptualizaciones, a veces muy diferentes en términos de contenido. En esta medida, el concepto de CSO adoptado en este artículo puede divergir de las concepciones de otros investigadores. De otra parte, las aplicaciones del concepto de CSO a nivel organizacional no son muy abundantes (Leana y Van Buren, 1999; Cohen y Prusak, 2001; Anderson y Jack, 2002). Ellas están diseminadas en una gran gama de relaciones posibles entre CSO y otras variables, y estudian mayoritariamente los aspectos estructurales de la formación de este activo intangible (Baret y Soto, 2004; Bilhuber, 2009). Así, aunque se han identificado algunos trabajos que corroboran la existencia de una fuerte relación entre CSO, gestión del conocimiento e innovación, no fue posible identificar análisis más micro que pudieran compararse con los resultados de este artículo.

Otros dos límites son identificados con respecto al método de investigación escogido. Primero, la elección de la empresa analizada entre las microempresas de base tecnológica colombianas fue motivada por el alto contenido innovador de su producto principal, gracias al cual ella ganó un premio a la innovación local. Por el contrario, su condición de empresa familiar fue descubierta a medida que las entrevistas fueron realizadas. Por consiguiente, esta característica no se sitúa en el centro de los análisis. Así, aunque los autores adhieren a la idea de la existencia de ciertos mecanismos que vinculan el capital social familiar con el CSO (Arrègle et al, 2004; Arrègle et al, 2007), ese vínculo no hacía parte del objetivo de este estudio. Segundo, los resultados de este trabajo resultan de diversas etapas de interpretación y, en consecuencia, ellos son afectados por la subjetividad de los autores. La selección de la lista de eventos, la clasificación de los hechos y la identificación e interpretación de las formas de intervención de las variables estudiadas fueron realizados con base en el contenido de las entrevistas y de la observación no formalizada de la vida de la empresa, pero ellos no escapan a la influencia de las creencias de los autores. La apreciación final sobre el aumento o la reducción del stock de activos relacionales es igualmente una conclusión provisional, pero los criterios de clasificación y de valoración de las contribuciones deben ser profundizados y precisados.

Con respecto a los resultados obtenidos, otro límite de este estudio se encuentra en que el ejercicio de evaluación de los eventos destacados del proceso analizado enfatizó en el aumento del stock de los activos relacionales que forman el CSO. Los momentos de disminución de dichos stocks quedan entonces por identificar e interpretar.

La investigación sobre el concepto de CSO, sus componentes, determinantes, procesos de formación y su rol en el marco de la gestión estratégica es prometedora. Una primera vía de investigación futura es la corroboración del modelo de análisis propuesto a través del estudio de otras empresas. El análisis de otros procesos de desarrollo de nuevos productos y de otras microempresas de base tecnológica podría igualmente aportar pistas de reflexión sobre los aspectos generalizables de las proposiciones presentadas en este artículo. Asimismo, otros tipos y tamaños de empresa pueden estudiarse para establecer diferencias con respecto a la situación de partida que aquí fue analizada. Trabajos posteriores pueden igualmente llevarse a cabo para precisar las escalas de evaluación del aumento o de la disminución del stock de cada activo relacional, para identificar otras variables, posiblemente pertenecientes a otros niveles de análisis, que inciden en la formación de CSO, y para profundizar en las diferencias producidas por la dimensión territorio en este proceso.

Finalmente, Kramer (2009) afirma que la dimensión cognitiva de la formación del CSO es uno de los aspectos menos estudiados de las investigaciones sobre este tema y que, por el contrario la comprensión de esta dimensión es determinante para poner en evidencia el paso obligatorio desde los objetivos y valores individuales hacia los objetivos y valores colectivos. Estudios futuros pueden igualmente concentrarse en la explicitación del éxito o del fracaso de este paso.