Abstracts
Résumé
L’étude des systèmes de mesure de la performance stratégique (SMPS) en PME présente un intérêt majeur compte tenu de l’importance économique et sociale de ces entreprises. Certains auteurs proposent d’appliquer des systèmes conçus pour les grandes organisations et constatent des difficultés ; d’autres proposent de concevoir des SMPS spécifiques aux PME, ce qui invite à mieux comprendre les pratiques. Cet article s’intéresse aux SMPS des dirigeants de PME et à la façon dont ces derniers mesurent leur performance stratégique. Pour ce faire, nous avons choisi une méthode qualitative fondée sur l’étude de trois PME manufacturières. Nos résultats montrent que les SMPS de ces dirigeants de PME sont conçus comme une combinaison d’indicateurs et de mécanismes informels de contrôle et de coordination. Composés d’une sélection d’indicateurs, financiers et non financiers, ils focalisent volontairement l’attention sur les priorités stratégiques, les plans d’action et le suivi de potentielles détériorations des facteurs clés de succès ou des relations à certaines parties prenantes. Toutes les dimensions de la performance ne sont volontairement pas mesurées. Mais, grâce aux mécanismes informels, elles sont toutes sous contrôle.
Mots-clés :
- PME,
- Dirigeant,
- Système de mesure de la performance stratégique,
- Indicateur,
- Pilotage,
- Contrôle de gestion,
- Tableau de bord
Abstract
The study of strategic performance measurement systems (SPMS) in SMEs is of great interest given the economic and social importance of the latter. Some authors have proposed applying systems designed for major organizations and have observed difficulties in implementing them; others have suggested designing SPMS specifically for SMEs, which would require more understanding of their practices. This article deals with SPMS used by SME CEOs and the way in which the latter measure their strategic performance. To do this we made a qualitative study of three SME manufacturers. Our results show that their SPMS are designed as a combination of indicators and informal control and coordination mechanisms. With SPMS made up of a selection of both financial and non-financial indicators, they deliberately focus on strategic priorities, action plans and the monitoring of any potential deterioration of critical success factors or relationships with certain stakeholders. The CEOs have deliberately not measured all of the performance dimensions. However these are all under control due to the use of informal mechanisms.
Keywords:
- SME,
- CEO,
- Strategic performance measurement system,
- Indicator,
- Piloting,
- Management control,
- Scorecard
Resumen
El estudio de sistemas de medida del rendimiento estratégico en PyME presenta un interés fundamental, considerando la importancia económica y social de estas últimas. Algunos autores proponen aplicar sistemas concebidos para las grandes organizaciones y constatan dificultades. Otros proponen concebir sistemas de medida del rendimiento estratégico específicos para las PyME, lo que invita a comprender mejor las prácticas de estas últimas. Este artículo se interesa por los sistemas de medida del rendimiento estratégico de los dirigentes de PyME y por la forma en que estos últimos miden su rendimiento estratégico. Para ello, hemos elegido un método cualitativo basado en el estudio de tres PyME manufactureras. Nuestros resultados muestran que los sistemas de medida del rendimiento estratégico de esos dirigentes de PyME se conciben como una combinación de indicadores y mecanismos informales de control y coordinación. Compuestos de una selección de indicadores, financieros o no, focalizan voluntariamente la atención en prioridades estratégicas, planes de acción y seguimiento de potenciales deterioraciones de factores clave de éxito o de relaciones con algunas partes implicadas. Todas las dimensiones del rendimiento no se miden voluntariamente, pero gracias a mecanismos informales, están todas bajo control.
Palabras clave:
- PyME,
- Dirigente,
- Sistema de medida de rendimiento estratégico,
- Indicador,
- Pilotaje,
- Control de gestión,
- Cuadro de mando
Appendices
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