FR:

Ce texte est une fiction qui propose au lecteur de se projeter dans un futur imaginaire. Il a été inspiré par diverses publications (indiquées en bibliographie), mais exprime avant tout, comme c’est la règle de cette chronique, des idées, ou plutôt ici des conjectures, personnelles.

FR:

Cette introduction au dossier thématique « Créativité, PME et entrepreneuriat » est une invitation lancée aux chercheurs en PME et en entrepreneuriat pour explorer davantage la créativité. Des idées de recherche sont suggérées à partir de travaux sur le design, les industries créatives et les programmes de management des idées. Les thèmes de la motivation, de la confiance, de la gestion des ressources humaines, du rôle du dirigeant de PME ou encore de l’articulation entre les niveaux individuel et collectif en matière de créativité sont mis en avant. Enfin, les trois articles de ce dossier sont brièvement présentés.

EN:

This introduction to the special issue « Creativity, SMEs and entrepreneurship » leads researchers in the field of SMEs and entrepreneurship to deepen the theme of creativity. Researches are suggested from studies in design, creative industries and ideas management programs. Topics such as motivation, confidence, human resources management, role of the SME manager or relationship between individual and team creativity are put forward. Finally, the three papers of this issue are briefly presented.

ES:

Esta introducción al dosier temático « Creatividad, PyME y empresariado » es una invitación lanzada a los investigadores en PyME y en empresariado para explorar principalmente la creatividad. Varias líneas de investigación son sugeridas a partir de contribuciones sobre el diseño, las industrias creativas y los programas de management de las ideas. Los temas de la motivación, de la confianza, de la gestión de recursos humanos, del papel de los dirigentes de las PyME o incluso de la articulación entre los niveles individual y colectivo en materia de creatividad son presentados como elementos esenciales. En último lugar, los tres artículos de esta colección serán brevemente explicados.

FR:

La créativité, sous des formes diverses, s’avère être un facteur essentiel de développement et de performance des PME. Il paraît intéressant d’identifier les processus de créativité à l’oeuvre dans des contextes exacerbés. L’un de ces contextes est celui des PME en hypercroissance, dans lesquelles le rythme de développement invite l’entreprise à exploiter ses ressources dans une urgence permanente. Dans ces PME, en privilégiant une lecture organisationnelle de la créativité, deux questions centrales se posent : quelles sont les conditions favorables à la créativité dans les PME en hypercroissance ? La créativité suffit-elle à générer, puis à maintenir un niveau de croissance rapide ? Des données issues d’une dizaine d’études de cas, totalisant 48 entretiens sont mobilisées pour y répondre. Un travail de repérage dans ces entretiens des principaux termes liés à la créativité est effectué, complété par l’examen d’autres sources secondaires qui ont permis de connaître en profondeur les cas étudiés. Deux résultats centraux concernant la créativité dans les PME en hypercroissance sont proposés : (1) le dirigeant joue un rôle central pour organiser les conditions favorables à la créativité ; (2) la créativité est nécessaire, mais non suffisante. L’hypercroissance nécessite des processus de créativité jugulés par des processus de stabilisation/rationalisation. Nous proposons alors que l’hypercroissance est générée par la gestion paradoxale du couple créativité-routine.

EN:

Creativity, in various forms, proves to be a crucial factor of development and performance of SMEs. It appears interesting to identify the processes of creativity in exacerbated contexts. One of these contexts is that of hypergrowth (HG) SMEs, in which the rhythm of development invites the company to exploit its resources in a permanent urgency. We privileged an organizational view of creativity in order to raise two questions : which are the conditions favoring creativity in HG SMEs ? Is creativity enough to generate, then to maintain rapid growth ? Data resulting from ten case studies, adding up 48 interviews are mobilized to answer these questions. A work of location in these talks of the principal terms related to creativity is carried out, supplemented by the examination of secondary sources which made it possible to know in-depth the studied cases. Two central results concerning creativity in HG SME are proposed : (1) The leader plays a central role to organize the conditions favoring creativity ; (2) Creativity is necessary, but nonsufficient. Hypergrowth requires creativity processes to be curbed by processes of stabilization/rationalization. Then, that hypergrowth is generated by the paradoxical management of the couple creativity-routine.

ES:

La creatividad, en sus distintas formas, resulta ser un factor esencial para el desarrollo y desempeño de las PyME. Es interesante definir los procesos de creatividad en contextos exacerbados. Uno de estos contextos es él de las PyME en fase de hiper-crecimiento, en las cuales el ritmo de desarrollo invita a la empresa a explotar sus recursos con una urgencia permanente. De una lectura organizacional de la creatividad en estas PyME, surgen dos preguntas principales : ¿ cuáles son las condiciones favorables a la creatividad en las PyME en hiper-crecimiento ? ¿ La creatividad es suficiente para generar, luego mantener un nivel de crecimiento rápido ? Se movilizan los datos resultantes de una decena de estudios de caso, sumando un total de 48 conversaciones. Se localizan los términos principales relacionados con creatividad en estas entrevistas y se completan los hallazgos con el análisis de otras fuentes secundarias que permitan conocer a profundidad los casos estudiados. Se proponen dos resultados centrales relativos a la creatividad en las PyME en hiper-crecimiento : (1) el dirigente desempeña un papel central para organizar las condiciones favorables a la creatividad ; (2) la creatividad es necesaria, pero no suficiente para el hiper-crecimiento. Éste requiere procesos de creatividad controlados por procesos de estabilización/racionalización. Proponemos entonces que el hiper-crecimiento es generado por la gestión paradójica del conjunto creatividad-rutina.

FR:

Le Business Model est devenu un objet d’étude consacré par des publications dans les revues scientifiques. Cette expression est apparue dans un contexte entrepreneurial où les porteurs de projet devaient être particulièrement créatifs pour imaginer des façons de faire des affaires dans un univers nouveau (Internet). Les chercheurs tendent toutefois à oublier cette dimension créative du Business Model. Lorsqu’elle est évoquée, le propos est anecdotique et les recherches empiriques liant Business Model et créativité en contexte entrepreneurial sont rares. Alors que le Business Model devient un outil à enseigner pour aider les porteurs de projet à mettre au point leur affaire, il semble raisonnable d’imaginer des formes d’apprentissage intégrant la dimension créative du Business Model. Autrement dit, il ne s’agit pas seulement de faire apprendre le Business Model, il convient également que les apprenants (étudiants, porteurs de projet, entrepreneurs, etc.) fassent preuve de créativité lorsqu’ils l’utilisent. Les auteurs de cet article ont mobilisé, à cet effet, la carte mentale pour à la fois favoriser l’apprentissage du Business Model selon le modèle GRP (génération de la valeur, rémunération de la valeur et partage de la valeur) et stimuler la créativité qui lui est inhérente. Une recherche-action pédagogique a été déployée où les apprenants ont manipulé différents outils pour imaginer un Business Model à partir d’une idée. Les résultats montrent la réflexivité entre le Business Model et la créativité, puisque le Business Model est source de créativité alors que celle-ci stimule la conception de Business Models. Le cadre opératoire a favorisé l’apprentissage créatif du Business Model. Ces résultats ouvrent des perspectives aux pédagogues pour illustrer concrètement une notion dont on parle finalement beaucoup sans, trop souvent, faire voir des Business Models.

EN:

The Business Model expression appeared in a context where entrepreneurs had to be specifically creative to imagine new ways to run businesses in the unexplored environment of Internet. Yet, researchers too often forget the creative dimension of the Business Models and empirical researches binding Business Model and creativity are scarce. While the Business Model has become a tool to be taught in order to help the entrepreneurs to work their business out, it seemed useful to imagine teaching methods that integrate the creative dimension of Business Model, whoever uses it (students, entrepreneurs, business men). In this article, we mobilized mind maps both to foster the Business Model learning through the GRP Model (value Generation, Remuneration, Partnership) and to stimulate the creativity which is inherent to the Business Model. A pedagogical research action was deployed. Learners (students in entrepreneurship) manipulated different tools to conceive a complete Business Model from a basic idea. The results show reflexivity between Business Model and creativity. Indeed, the Business Model is a source of creativity for learners while creativity through mind mapping stimulates the conception of new Business Models. These results give teachers incentives to illustrate a concept by producing visual examples of Business Models.

ES:

La expresión Business Model (BM) apareció en un contexto empresarial donde los portadores de proyecto debían ser especialmente creativos para imaginar maneras de hacer asuntos en un nuevo universo (internet). Los investigadores tienden no obstante a olvidar esta dimensión creativa del BM. Mientras que el BM se convierte en una herramienta que debe ensenarse para ayudar a los portadores de proyecto a poner a punto su asunto, parece razonable imaginar formas de aprendizaje que integren la dimensión creativa del BM. Es decir, no se trata solamente de enseñar el BM, sino que conviene también que los que aprenden (estudiantes, portadores de proyecto, contratistas, etc.) demuestren creatividad cuando lo utilizan. Los autores de este artículo movilizaron a tal efecto, el mapa mental para favorecer a la vez el aprendizaje del BM según el modelo GRP (generación del valor, remuneración del valor, división del valor) y estimular la creatividad que le es inherente. Se desplego una investigación-acción pedagógica donde los estudiantes han utilizado distintas herramientas para imaginar un BM a partir de una idea. Los resultados muestran la reflexividad entre BM y creatividad, puesto que el BM es fuente de creatividad mientras que esta estimula la concepción de BM.

FR:

Pour plusieurs aspirants entrepreneurs, trouver une « bonne » opportunité est une étape difficile. Arriver à reconnaître une opportunité nécessite, au niveau individuel, un certain nombre de connaissances et d’informations, de même qu’une certaine dose de créativité. Pour pallier ces limites individuelles, une avenue intéressante est de mettre à contribution des groupes ou une collectivité pour identifier des opportunités, ce qui permet de multiplier les connaissances et favorise la créativité. C’est le pari qui a été fait dans certains milieux, en réunissant différents groupes d’acteurs dans des démarches structurées afin de reconnaître des opportunités dans leur environnement. Bien qu’intéressantes, ces démarches posent la question suivante : le processus de reconnaissance d’opportunités peut-il être abordé comme un processus collectif ? Pour Tremblay et Carrier (2006), il s’agit d’une avenue non seulement pertinente pour la pratique, mais justifiable d’un point de vue théorique. Ceci étant dit, on connaît peu les facteurs influençant un tel processus et permettant d’en assurer le succès. Afin de répondre à cette question, une étude exploratoire par théorisation enracinée a été réalisée à partir de cinq cas de démarches collectives. Au final, l’étude a permis d’illustrer le processus collectif de reconnaissance d’opportunités et certains facteurs permettant d’en maximiser les retombées. Les résultats permettent de confirmer les rapprochements entre identification d’opportunités et créativité et offrent des repères pour orienter l’action des intervenants et conséquemment, d’améliorer les retombées de telles pratiques.

EN:

For many aspiring entrepreneurs, finding a « good » opportunity is a difficult step. Getting to recognize an opportunity requires, at the individual level, a number of knowledge and information, as well as a certain amount of creativity. To overcome these individual limits, an interesting approach is to involve groups or communities to identify opportunities, thereby increasing information and generate creativity. This is the bet that has been made in some territories, bringing together different groups of actors in structured approaches to recognize opportunities in their environment. Although interesting, these approaches pose the following question : Can we address the opportunity recognition as a collective process ? For Tremblay and Carrier (2006), it is not only relevant for practice, but also from a theoretical point of view. That being said, little is known about the factors influencing this process. In order to fill this gap, an exploratory study was conducted. Using grounded theory, five cases of collective process were analyzed. The study illustrates the collective opportunity recognition process and identifies some factors influencing the success and benefits of those processes. The results confirm the links between opportunity recognition and creativity, and provide benchmarks to guide the actions of practitioners and consequently, improve the impact of such practices.

ES:

Para muchos empresarios, encontrar una « buena » oportunidad de negoció es una etapa bastante difícil. Tener la capacidad de reconocer una oportunidad necesita, al nivel individual, ciertos conocimientos e informaciones así que una dosis de creatividad. De manera a disminuir estos límites individuales, una avenida interesante es de poner a contribución grupos o colectividades para identificar las oportunidades, lo que permitirá multiplicar los conocimientos y favorecer la creatividad. Es lo que hicieron en ciertos medios, reunir grupos de actores a dentro de una gestión estructurada al fin de reconocer oportunidades a dentro de sus ambientes. Aunque interesantes, estos procesos nos trae la pregunta siguiente : El proceso de reconocimiento de oportunidades puede estar tratado como un proceso colectivo ? Para Tremblay y Carrier (2006) no es nada más que una avenida pertinente para la práctica, pero justificable de un punto de vista teórico. Esto dicho, no conocemos mucho los factores que influyen un tal proceso y que permiten asegurar el éxito. Al fin de contesta esa pregunta, un estudio exploratorio por teoría arraigada fue realizado a partir de cinco casos de procesos colectivos. Al final, el estudio permitió ilustrar el proceso colectivo de reconocimientos de oportunidades y ciertos factores que permiten maximizar los beneficios. Los resultados permiten confirmar la relación entre la identificación de oportunidades y creatividad y ofrece referencias para orientar el acción de los participantes y por consecuencia, mejorar los beneficios de estas prácticas.