Éditorial

L’histoire du management montre que la consultation en management a été l’un des moteurs du développement de la pensée managériale. Cette histoire montre également que depuis la révolution industrielle, la consultation s’est surtout développée pour et autour des grandes entreprises. Une lecture critique de l’histoire économique confirme que non seulement la consultation, mais aussi les sciences de la gestion ont été et sont encore ancrées dans l’économie de la grande entreprise. En particulier, les théories et méthodes dans le domaine du développement organisationnel se sont développées à partir des travaux de chercheurs et de l’expérience de praticiens qui ont étudié et conseillé de grandes organisations. Cet ancrage et cette orientation vers la grande entreprise se sont d’ailleurs renforcés dans le domaine de la consultation avec les tendances à la standardisation et à la normalisation de cette profession à l’échelle internationale. Les normes professionnelles les plus sollicitées sont celles qui correspondent aux « pratiques exemplaires » des grandes firmes internationales de consultation. Si l’on confronte les réalités des PME avec les paradigmes dominants du consultant, d’où découlent sa conception de l’organisation et de son environnement et sa démarche professionnelle, on réalise qu’un écart peut ainsi le séparer de la PME. La littérature sur la consultation puise pour une bonne part ses origines dans les travaux de Kurt Lewin et dans les concepts de la recherche-action développés par ce dernier. Par la suite, on a distingué le processus essentiellement itératif de la recherche-action du processus linéaire ou séquentiel de la consultation (engagement – diagnostic – action – désengagement). À ce niveau, l’une des différences fondamentales entre la recherche-action et la consultation est que l’une est fondée sur un cadre théorique, tandis que l’autre procède de solutions préalablement éprouvées dans des situations ou terrains similaires. Néanmoins, le consultant doit généralement s’adapter à une situation problématique inédite à partir d’une synthèse de connaissances. Il va sans dire que l’on ne peut parler de la consultation sans parler du concept de « problème ». Mais, en fait, de quel problème s’agit-il ? Du problème tel que formulé par le consultant ? Du problème tel que perçu par l’entrepreneur ou le manager ? Ou du problème tel que défini conjointement après discussion et interaction de ces deux acteurs ? Les réponses à ces questions font l’objet de débats qui relèvent de l’épistémologie des sciences de la gestion. En effet, les trois questions ci-dessus reflètent respectivement les courants de pensée objectiviste, subjectiviste et constructiviste, se traduisant par une approche et un comportement différents du consultant à l’égard du « problème » de son client. Or, dans le nouvel ordre économique mondialisé où la tendance est à la « déconstruction » de l’organisation, il incombe aux conseillers en management de construire avec les PME des organisations capables de relever leurs nouveaux défis de gestion. Ainsi, on peut se demander si une approche de consultation de nature plus constructiviste permettrait à ces conseillers de mieux appréhender la réalité de la petite entreprise et de son environnement. Une telle approche devrait non seulement réduire l’écart entre les PME et les consultants, mais aussi permettre à ces derniers de contribuer au développement stratégique durable de ces entreprises, de développer leurs propres pratiques professionnelles et de contribuer à l’avancement des connaissances en gestion des PME, comme l’ont fait les pionniers de la consultation pour la gestion des grandes entreprises. Chacun des six articles de ce nouveau numéro de la Revue internationale PME illustre un aspect important de la gestion des PME qui peut faire l’objet de conseils ou d’interventions de la part d’entreprises de consultation ou d’organismes de soutien. Dans un premier …