FR:

Les comportements ainsi que la capacité du dirigeant à assumer certaines activités ont été identifiés parmi les facteurs de croissance, de succès d’une PME. La littérature sur les modèles de développement abonde en particulier dans ce sens. L’intérêt d’étudier leurs comportements est davantage supporté par le taux élevé de mortalité relevé. La revue que nous avons faite de la littérature et de la documentation montre, cependant, que l’étude des activités du propriétaire-dirigeant a été menée de façon partielle et sans que soit considéré le stade d’évolution des entreprises échantillonnées. Les résultats de notre recherche, menée au Québec auprès d’une cinquantaine de dirigeants de PME localisées dans la région administrative 04, révèlent des différenciations significatives par rapport aux stades relativement au comportement de délégation, au temps consacré aux activités, aux contacts externes et à la perception de certains problèmes organisationnels.

EN:

Management behaviors and managerial abilities of the owner-manager are identified as growth and success factors of SME, as demonstrated by the literature on organizational development models. The importance of studying managerial behaviors is stressed by the high failure rate experienced by that kind of organizations. Our review of the literature on the subject shows that, generally, research on the managerial activities of small business owner- managers is incomplete and does not take into account stages of development. The results of our research on 48 SME indicate that managerial activities vary significantly with development stages, namely the delegation of authority, the time spent on these activities and on external contacts and as to the perception of organizational problems encountered.

ES:

Los comportamientos y la capacidad del empresario para asumir ciertas actividades han sido identificados como factores determinantes del crecimiento y el éxito de una Pequeña y Mediana Empresa (PME). La literatura sobre los modelos de desarrollo abundan de manera particular en ese sentido. La importancia de estudiar los comportamientos del empresario es confirmada por las altas tazas de mortalidad de este tipo de empresa. La revisión de la literatura muestra sin embargo, que la investigación sobre las actividades del empresario ha sido parcial y sin considerar la etapa de desarrollo de las empresas encuestadas. Los resultados de la investigación realizada en Québec con medio centenar de empresas localizadas en la “región administrativa 04” revela diferencias significativas de acuerdo a la etapa de desarrollo, con relación a la delegación de autoridad, el tiempo dedicado a las actividades de la empresa y a los contactos externos, y a la manera como el empresario percibe ciertos problemas organizacionales.

FR:

L’image mentale que se fait le propriétaire-dirigeant du futur de son entreprise marquerait profondément ïorientation de celle-ci. Plusieurs auteurs ont prôné la nécessité d’une vision stratégique adéquate de la part des dirigeants. Peu d’études empiriques ont toutefois tenté d’examiner l’influence qu’elle peut avoir sur la performance. Une étude auprès de 58 propriétaires-dirigeants de PME québécoises a permis d’approfondir davantage cette question. Les résultats montrent que la nature de l’association diffère quelque peu des attentes.

EN:

According to many authors, envisioning the future helps to achieve results. Nevertheless fewstudies have shown the relationship between stratégie vision and performance in business firms. The present paper reports on such an attempt. The study was conducted in 58 Quebec SMEs. The results show that the association is more complex than expected.

ES:

La imagen mental que haga el empresario del futuro de su empresa marcara profundamente el futuro de la misma. Numerosos autores han predicado la necesidad de una visión estratégica adecuada por parte de los empresarios. Muy pocos estudios práctico han tratado de examinar la influencia de la visión sobre los resultados. Un estudio llevado a cabo con 58 empresarios de PMEs quebequenses permitió profundizar mucho más sobre el tema. Los resultados muestran que la relación no es como se esperaba.

FR:

Ce texte se divise en deux parties. Nous proposons dans un premier temps, une synthèse des composantes induites par le concept de « milieu innovateur». Tous les facteurs répertoriés dans la littérature sont exposés dans un modèle général. Selon le corpus théorique actuel, les décideurs (ou acteurs) du milieu local ou régional doivent chercher collectivement la combinaison appropriée de facteurs nécessaires pour leur propre territoire. Ainsi, dans un deuxième temps, une procédure de planification est offerte aux territoires en quête d'innovation et de dynamisme socio-économique. Ensuite, nous exposons les tâches à effectuer aux différentes étapes d’organisation d’un milieu innovateur. De fait, la procédure de planification proposée prend la forme d’un processus systématique d’apprentissage continu pour les acteurs de la collectivité territoriale.

EN:

Our contribution is divided in two parts. We propose first a synthesis of the theoritical components induced by the concept of “innovative environment”. All the factors of the literature are considered in a global model. According to the theory, the local or regional deciders (actors) must find collectively the optimal combination of factors for their own territory. Then, in the other part, a planning procedure is offered to the territories in quest of innovation and socio-economic dynamic. In that sense we expose the tasks in different steps towards the organization of an innovative environment. In fact the planning procedure takes the form of a systematic continuous learning process for the deciders of the territorial collectivity.

ES:

Este texto se divide en dos partes. En primer lugar; proponemos una síntesis de los componentes inducidos en el concepto «medio innovador». Todos los factores catalogados en la literatura aparecen según un modelo general. Según el corpus teórico actual, los dirigentes (o actores) del territorio deben buscar colectivamente la combinación óptima de los factores necesarios para su territorio. Además, en una segunda parte, ofrecemos un procedimiento de planificación de los territorios locales y regionales en busca de innovación y de dinamismo socio-económico. Ante esta situación, exponemos las diferentes tareas que hay que efectuar en las diferentes etapas de organización de un medio innovador. De hecho, el procedimiento de planificación expuesto toma la forma de un proceso sistemático de aprendizaje continuo para los actores de la colectividad territorial.

FR:

Deuxième d’une trilogie consacrée à la gestion des ressources humaines (GRH) dans les PME, cet article résume une démarche visant à décrire et à commenter les principales pratiques de conservation des ressources humaines en contexte de PME. Pour y parvenir, l’expérience internationale a été analysée à travers la documentation empirique rapportant des résultats de terrain dans divers pays d’Europe et d’Amérique du Nord. Une première constatation révèle que, dans l’ensemble, la rémunération et les avantages sociaux représentent les activités de GRH les plus formalisées par des politiques et des procédures puisqu’une proportion variant entre 45 et 80% de PME formalisent ces pratiques, les pourcentages augmentant avec la taille de l’organisation et le niveau de syndicalisation. Les propriétaires-dirigeants de PME accordent en effet une attention particulière à ces activités de GRH puisqu’ils sont constamment confrontés au problème suivant: le danger de perdre des ressources humaines hautement qualifiées au profit de concurrents de plus grande taille disposés à offrir des conditions financières plus alléchantes. Cette situation de concurrence, avec plusieurs autres facteurs de contingence, explique en partie le recours croissant à des formes plus complexes d’incitation et d’intéressement, bien que ces méthodes demeurent facultatives en France (pour les PE de moins de 100 salariés) et dans la plupart des pays industrialisés. Par ailleurs, il en va tout autrement pour ¡’évaluation du rendement, qui s’avère nettement moins formalisée dans les PME. Avec la planification des ressources humaines et l’analyse des emplois, elle constitue la pratique la moins structurée et la plus galvaudée par les propriétaires-dirigeants qui effectuent bien souvent eux-mêmes une appréciation paternaliste des performances de leurs employés. Comme pour la rémunération, le niveau de formalisation de l’évaluation du rendement est influencé par la taille organisationnelle ainsi que par la syndicalisation. C’est ainsi que les politiques écrites d’évaluation du rendement sont trois fois plus fréquentes dans les organisations de 150 employés, comparativement aux TPE de moins de 25 personnes. Les critères d’évaluation retenus concernent habituellement la personne et ses résultats plutôt que des comportements professionnels, difficiles à définir et à observer de façon continue. Bref, les pratiques de conservation des ressources humaines, bien que généralement peu formalisées, existent à des degrés fort variables, faisant ainsi encore ressortir le caractère fortement hétérogène des PME, limitant dès lors toute généralisation concernant les pratiques de GRH qu’on y retrouve.

EN:

Second of a trilogy dedicated to human resource management (HRM) in small businesses (SMEs), this paper summarizes a study that describes and comments the major HRM maintenance activities in small and medium-sized firms. Much of the available international literature has been reviewed and analyzed, based on empirical data obtained from several European and North- American surveys. A first global trend shows that, overall, compensation and fringe benefits are the most formalized HRM activities. Between 45 and 80 % of SMEs formalize these practices through policies and procedures, these figures increasing with organizational size and unionization level. In fact, SME owners and managers pay particular attention to these HRM activities as they constantly face losing their highly qualified resources to larger competitors, and are more likely to offer attractive compensation packages. These competitive constraints, along with other contingency factors, partly explain the increasing use of more sophisticated incitative and involvement packages, even if these methods remain optional in France (for SMEs smaller than 100 employees) and in most other western countries.

On the other hand, the situation totally differs for performance appraisal, which is substantially less formalized in SMEs. With HR planning and job analysis, this appraisal is the least structured and the most misapplied by owners and managers, who often personally evaluate their employees’ performance in a paternalist manner. As for compensation, the formalization level of performance appraisal varies with organizational size and unionization. In fact, evaluation policies are three times less frequent in firms with less than 150 employees, compared to small firms having less than 25 persons. Evaluation criteria usually refer to the individual employee and to his results, rather than to his professional behaviors, and are thus harder to define and to observe on a continuous basis. Finally, HR maintenance activities, whilst generally less formalized, occur in SMEs at various levels, again emphasizing the strong heterogeneous character of small and medium-sized firms, thus limiting any kind of generalization related to their HRM practices.

ES:

Segundo de una trilogía dedicada a la gestión de recursos humanos, este artículo resume un trabajo orientado a describir y comentar los principales procedimientos de conservación de los recursos humanos en el contexto de las PyMES. Con este fin, ha sido analizada la experiencia internacional, mediante documentación empírica que aporta resultados sobre el terreno en diversos paises de Europa y América del Norte. Una primera constatación indica que en conjunto, la remuneración y los beneficios sociales, son en gestión de recursos humanos, las actividades más formalizadas por las políticas y procedimientos, ya que entre un 45 y un 80% de las PyMES formalizan estas prácticas, aumentando los porcentajes con el tamaño de la organización y el nivel de sindicalización. Los propietarios-directivos de las PyMES, otorgan en efecto una atención particular a estas actividades de gestión de recursos humanos, ya que tienen que hacer continuamente frente al siguiente problema: el peligro de perder recursos humanos altamente cualificados, frente a la competencia de mayor tamaño capaz de ofrecer unas condiciones financieras más atrayentes. Esta situación de competencia junto a otros factores limitantes, explica en parte el recurso creciente a formas más complejas de incitación y motivación, aunque estos métodos siguen siendo optativos en Francia (para las PyMES de menos de 100 asalariados) y en la mayor parte de los países industrializados.

Sin embargo, ocurre lo contrario con la evaluación del rendimiento que se muestra mucho menos formalizada en las PyMES. Junto a la planificación de recursos humanos y el análisis de cargos, constituye la práctica menos estructurada y la peor utilizada por los propietarios-directivos, que efectúan a menudo una evaluación paternalista del rendimiento de sus empleados. Como para la remuneración, el nivel de formalización de la evaluación del rendimiento, depende del tamaño de la organización y de la sindicalización. Así es como las prácticas escritas de evaluación del rendimiento, son tres veces más frecuentes en organizaciones de 150 empleados, comparativamente a las PyMES de menos de 25 personas. Los criterios de evaluación retenidos, se refieren habitualmente a la persona y sus resultados, más que a compro- tamientos profesionales difíciles de definir y observar de forma continuada. En resumen, las prácticas de conservación de recursos humanos, a pesar de estar generalmente poco formalizadas, existen en grados muy variados, haciendo resaltar todavía más el caracter fuertemente heterogéneo de las PyMES, limitando por tanto toda generalización relativa a las prácticas de gestión de recursos humanos que en ellas se observa.

FR:

L’activité du créateur d’entreprise peut-elle être analysée comme une variante de celle du cadre ou bien est-elle d’une tout autre nature ? Pour répondre à cette question, une recherche, comparable à celle de Mintzberg sur cinq cadres, a été réalisée sur cinq créateurs. Cette étude comporte deux parties : la première porte sur les rôles professionnels présentés par Mintzberg; la seconde, sur une variable de contingence : la taille de l’organisation.

EN:

Can the activity of an entrepreneur be analyzed as a variant of that of a manager, or is it totally different? To answer this question, research comparable to Mintzberg’s work on five managers was conducted among five entrepreneurs. This study includes two parts : the first deals with the professional roles presented by Mintzberg; the second focuses on a contingent variable, the size of the organization.

ES:

Puede la actividad de un creador de empresa ser analizada como una variante de la de un ejecutivo o bien tiene otro matiz ? Para contestar a esta pregunta, una investigación, que se puede comparar a la que llevó a cabo Mintzberg sobre cinco ejecutivos, se realizó sobre cinco creadores. Este estudio consta de dos partes, la primera trata de los papeles profesionales presentados por Mintzberg, la segunda de una variable contingente: el tamaño de la organización.