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Introduction

La sagesse populaire est souvent porteuse de bon sens. À ce titre, le dicton africain, « seul on va plus vite, ensemble on va plus loin », sert avec justesse la cause d’un réseau de lecture publique, tant la valeur de cette entreprise commune se révèle bien supérieure à la somme de ses composantes.

Pour autant, si la politique documentaire a investi de prime abord la mécanique mutualiste par la fusion des catalogues, la politique d’action culturelle l’a plus souvent approchée de manière additionnelle, plutôt que globale, en négligeant notamment les ressorts de la méthode et de la formalisation, qui se montraient déjà lacunaires dans les contextes communaux. Par ailleurs, l’action culturelle reste encore, dans beaucoup d’esprits, un supplément d’âme de la bibliothèque, ne requérant pas une pratique professionnelle aussi rigoureuse que la politique documentaire. Voyons là une opportunité pour redéfinir celle-ci par un ensemble d’objectifs stratégiques, visant à proposer à tous les publics, des chemins d’accès à la culture et à son appropriation. Parce que la politique d’action culturelle structure et définit le projet d’établissement au même titre que la politique documentaire, sa configuration en réseau nécessitera plus encore de construire un programme méthodique et contractuel, prenant en compte les diversités géographique, sociale et culturelle de son territoire, dans une approche participative et respectueuse des droits culturels.

Même si ce préalable mériterait d’être posé, nous n’aborderons pas ici les principes et les éléments constitutifs d’une politique d’action culturelle raisonnée et formalisée, mais nous nous attacherons à démontrer en quoi l’échelon du réseau apporte un surcroît de sens et d’efficacité, dans cette entreprise au service de l’action publique locale. Pour en faciliter la représentation, à la fois globale et concrète, nous proposerons une restitution d’expérience, celle de la Médiathèque Intercommunale Ouest Provence (MIOP), réseau intégré de six communes et sept médiathèques dans le Sud de la France, couvrant un territoire de 100 600 habitants[1]. Nous poursuivrons cette immersion par la description des acteurs, des outils et des procédures adoptés ainsi à façon, afin d’éclairer le travail de conception, de mise en oeuvre et d’évaluation d’une politique d’action culturelle en réseau.

Comme toute expérience, celle-ci ne saurait prétendre être un modèle à suivre, mais plutôt servir de témoin dans sa forme avancée de réseau intégré, autant que dans la réalité singulière de son territoire, de ses populations, de ses équipements et acteurs publics.

Les valeurs ajoutées du réseau dans une politique d’action culturelle

La notion de réseau est abordée ici dans un contexte et une forme aboutie de réseau intégré. Elle n’exclut pas d’autres niveaux de mutualisation[2] qui peuvent prendre forme en matière de lecture publique, en considération des différentes réalités de contexte (géographiques et politiques).

Une ambition redimensionnée

Intégrer un réseau, induit un changement de point de vue radical. L’adoption de nouveaux repères dans ce périmètre élargi, offre des perspectives d’évolution manifestes.

Par une approche croisée et une intelligence collective en action

« Faire réseau » requiert un travail de collaboration exigeant, qui nécessite la redéfinition d’un projet d’établissement[3]. Animé par ce dessein mutualiste, le réseau va s’appuyer sur un travail d’intelligence collective (Levy, 2003, 105-122). Il pose ainsi les conditions d’une appropriation collégiale des nouveaux enjeux à relever. L’entreprise consiste à dégager dans cette approche transversale, les plus grands dénominateurs communs, véritables bras de levier du projet de politique culturelle. La « diversité augmentée » des équipes comme des partenaires, soutient l’émergence de nouvelles idées pour servir des objectifs ambitieux en faveur de la population. Cette « compétence collaborative est la résultante de compétences individuelles qui, agissant collectivement, créent de “la valeur” » (Coulon, Martin, 2016, 66). Par ce management participatif des projets d’action culturelle, le réseau contribue « à une meilleure circulation de la reconnaissance entre collègues/pairs » (Tarrago, 2020, 84-85). Il intègre les professionnels dans le cercle vertueux d’une organisation apprenante (Perales, 2015).

À la MIOP, un travail conjoint des politiques documentaire et d’action culturelle a dégagé trois objectifs stratégiques : accompagner la réussite scolaire et l’acquisition des savoirs et de la connaissance, développer l’épanouissement personnel et l’esprit de citoyenneté, privilégier l’inclusion culturelle, sociale et numérique. Des moyens de médiation documentaire et culturelle, distincts mais complémentaires, sont mobilisés pour servir ces grandes orientations, par des objectifs opérationnels adaptés aux réalités du terrain.

Par l’ancrage du réseau dans ses fondations

L’idée reçue selon laquelle une structure en réseau est consubstantiellement déconnectée du local est démontée par les faits, dès lors qu’elle s’appuiera sur l’élaboration et la mise en contexte d’un projet de lecture publique dûment formalisé et contractualisé, à valeur locale autant que globale, en capacité d’appréhender toutes les ambitions et dimensions d’une politique culturelle et éducative.

Les droits culturels posés comme fondamentaux universels

« L’ancrage des droits culturels au sein des droits humains invite à les approcher comme des questions non plus périphériques mais fondamentales » (Négrier, Teillet, 2019, 81). Si la notion de droits culturels n’est pas inédite (Saez, 2017, 5-8), elle se manifeste depuis la dernière réforme territoriale, dans les textes de loi régissant les collectivités en France. Cité par l’article 103 de la loi du 7 août 2015 portant sur la Nouvelle Organisation Territoriale de la République (NOTRe)[4] et plus récemment par l’article 1 de la loi relative aux bibliothèques et au développement de la lecture publique de 2021[5], le respect des droits culturels, est posé comme un principe incontournable et obligatoire. Il nous engage à garantir à chacun de nos usagers, la liberté de vivre son identité culturelle, comprise comme « l’ensemble des références culturelles par lesquelles une personne, seule ou en commun, se définit, se constitue, communique et entend être reconnue dans sa dignité » (Déclaration de Fribourg, 2007, article 2b). Cela suppose pour le bibliothécaire d’orienter sa focale sur l’usager, et non plus prioritairement sur la collection. De fait, la cible des objectifs de politique publique change d’objet, s’adressant à la personne en amont des contenus. À titre d’exemple, à l’objectif de « valoriser les ressources documentaires », tel qu’usuellement invoqué par les porteurs de projet, sera substitué celui d’« accompagner l’appropriation d’un domaine de la connaissance », les moyens et les fins étant ainsi mieux établies. Ce changement d’optique interroge notre représentation des publics dans le cadre d’une stratégie de politique culturelle en réseau.

Les politiques culturelle et éducative, nationales et locales, intégrées aux fondations du réseau

En France, le Contrat Territoire Lecture (CTL)[6] offre un cadre conventionné entre l’État et les collectivités intercommunales. À partir d’un diagnostic du territoire, il propose une stratégie propre à satisfaire les besoins de la population, en concordance avec la politique de lecture publique nationale. Tout en assurant un cofinancement, les Directions Régionales des Affaires Culturelles (DRAC)[7], services représentant le Ministère de la Culture au niveau territorial, sont garantes d’une méthodologie et du respect des grandes orientations de lecture publique du Ministère de la Culture. L’évaluation du dispositif CTL, montre son effet structurant sur la création, la gestion et l’évaluation des réseaux de lecture publique permettant leur montée en puissance sur leur périmètre (Ministère de la Culture, 2019).

L’éducation artistique et culturelle est un axe fort de la MIOP. Construit en partenariat avec l’Éducation nationale, elle propose, à travers l’acquisition d’une culture artistique personnelle, un parcours[8] favorisant la connaissance et la pratique artistique, la rencontre avec des auteurs et l’usage des services de la médiathèque. Les départements thématiques et les services dédiés à l’action culturelle participent à ce travail collaboratif qui prend forme dans des propositions harmonisées, destinées à l’ensemble des élèves du territoire[9], dans « une continuité de la maternelle à l’université » (Wallon, 2017, 219-291). Chaque année, une mise à jour des dispositifs est opérée selon les constats de l’évaluation partagée avec l’éducation nationale, et des nouveaux enjeux à relever.

Les diagnostics élaborés sur les différentes communes engagées, leurs politiques culturelle, sociale, environnementale, les partenariats locaux, viennent intégrer les strates de cet abondant terreau, non pour y prendre racine mais pour y puiser les ressources nécessaires à l’élaboration d’un programme commun pertinent (Guide des projets culturels de territoire, 2018, 26-30). Cela implique pour ses auteurs, un travail de terrain régulier mais nécessaire, car il garantit l’attache de la médiathèque dans son action publique locale. Une politique d’action culturelle en réseau ne peut se construire sans l’assentiment de principe de la tutelle politique, par un travail de collaboration étroit avec les différents élus qui composent le territoire. Cette validation s’exerce à la fois sur les grandes orientations de politique culturelle et sur sa mise en oeuvre. Ces deux conditions garantissent la réussite des projets et leur ancrage local.

Le réseau réducteur d’inégalités et producteur de qualité

L’opinion selon laquelle l’accès à la culture est et demeure inégalitaire dans notre société est partagée par une majorité de Français.

Donnat, 2015

La diversité, levier de développement culturel

Quelles que soient les forces et les faiblesses repérées par le diagnostic de territoire, les singularités de chaque commune peuvent être investies comme autant d’opportunités à « faire réseau ». La diversité ne constitue pas une menace, mais un levier pour mobiliser les ressources du territoire, dans un projet commun. À ce titre, la MIOP a répondu aux enjeux de son contexte social et culturel par des moyens qui ont fait leurs preuves. Pour exemple, le défi de la prévention et de la lutte contre l’illettrisme (Tabet, 2019, 185-188) a motivé la création d’un service dédié, véritable cheville ouvrière en lien avec les structures éducatives, sociales et médicales du territoire auprès des publics les plus fragiles. Depuis plus de 20 ans, cette équipe a su s’adapter à l’évolution accélérée des besoins et des usages, avec toute l’habileté et la plasticité requises, et forte d’une organisation suffisamment agile et mutualiste pour répondre à la diversité et à la complexité des situations humaines. Gageons qu’une telle ambition n’aurait pu s’affirmer et se réaliser au sein d’une organisation communale, au regard de l’ampleur des enjeux et des moyens à consacrer, sur les courts et longs termes.

Par ailleurs, les dispositifs d’action culturelle actifs sur le réseau, mobilisent les mêmes objectifs stratégiques, pour une commune de 43 000 habitants comme celle d’Istres ou de 1 300 âmes, comme celle de Cornillon-Confoux. Ainsi, les manifestations littéraires de la MIOP permettent aux enfants de ce village de rencontrer chaque année plusieurs auteurs•trices de littérature jeunesse, de s’approprier leur univers, de produire leurs propres réalisations qui seront valorisées à l’échelle du réseau, de participer à des ateliers, concours, salons du livre, et d’échanger autour de cette expérience avec des élèves d’autres communes.

Enfin, la ligne budgétaire commune attribuée pour soutenir le bon fonctionnement des actions programmées (prestations, fournitures…) permet également de garantir cette égalité de moyens pour l’ensemble du réseau, observant toutefois une proportionnalité des dépenses au regard de la population desservie.

Le réseau, facteur d’harmonisation

L’homogénéité de l’offre culturelle, tant sur le plan fonctionnel que factuel, est assurée par une direction commune qui, en conséquence, applique les mêmes exigences dans ses préconisations et son encadrement, en se dotant d’outils communs, élaborés à l’échelle du réseau. À l’instar du responsable documentaire qui conçoit une collection documentaire en réseau (ex. La collection Langues de la MIOP) tout en considérant les spécificités de chaque bassin/commune de population, le porteur de projet (d’action culturelle) élabore sa proposition en transversalité, autant qu’elle peut s’appliquer à chaque réalité de contexte, à chacun des sites couvrant le territoire intercommunal. Cet acteur s’appuie sur des services-support et proportionne le nombre et l’importance des actions à ceux des sites engagés. À ce titre, la Fête de la science investira un temps fort commun par la mise en oeuvre d’un Village des sciences sur la commune la plus importante, mais engagera également toutes les autres collectivités dans un programme unique, spécifique à leur réalité de contexte.

La mutualisation, productrice d’économie d’échelle

La duplication des actions proposées par un même intervenant sur divers points du réseau est le modèle le plus courant de mutualisation. Or, une organisation mutualisée, produit, en plus de la réduction des coûts de fonctionnement, une offre de service plus qualitative. Reprenons l’exemple de la MIOP et de ses services documentaires : une navette quotidienne achemine dans un délai de 24 à 48 heures, les réservations enregistrées par les usagers parmi un catalogue commun de 220 000 documents. Selon la moyenne en France[10], le village de Cornillon-Confoux devrait proposer une collection de 3 330 documents à ses usagers. Si le portage des réservations représente un coût supplémentaire, la dépense est légitime au regard du service rendu et des économies potentielles en termes de constitution de collection. Concernant les services communs de l’action culturelle, le principe est comparable. La mutualisation de compétences spécifiques évite de disperser ces fonctions sur des agents plus nombreux et souvent inexpérimentés en la matière : régie technique et gestion logistique, gestion juridique et administrative des projets, en sont des illustrations. Elle garantit ainsi une qualité de service, tout en opérant des économies substantielles en termes de ressources humaines mais aussi en mutualisant un parc de matériels et mobiliers nomades. Ainsi, une programmation qualitative sera rendue possible par la mutualisation des compétences et des moyens matériels dédiés aux sept médiathèques du réseau.

Le réseau, un marqueur fort de visibilité

La cohérence d’un programme unique

Le programme d’action culturelle gagne en visibilité par l’intégration de dispositifs déclinés sur chaque site du réseau. La diversité des approches, facilitée par la multiplicité des actions et par le jeu de leur interdisciplinarité, offre au programme, des propositions plus variées, susceptibles de favoriser l’adhésion du public. La visibilité des manifestations s’amplifie par l’écho donné sur les différents lieux de diffusion. Dans le cadre de pratiques partagées, la coordination d’un calendrier unique évite les conflits de programmation inopinés. Le retentissement induit par cette visibilité, impacte à la fois la fréquentation des rendez-vous proposés à la population mais aussi l’image d’une politique culturelle concertée.

Un réseau dans un réseau

La MIOP a l’avantage d’évoluer au sein d’un pôle culture dont le réseau natif s’applique à d’autres établissements culturels. L’écho des actions communes vient donc s’amplifier auprès des théâtres, cinémas, scènes musicales, conservatoires et musées, eux-mêmes organisés en réseau, apportant ainsi un double effet de résonance. Une thématique conjointement exploitée par la médiathèque (dans le cadre de son café philo par exemple) et par le théâtre (dans le cours de sa programmation) offre une vraie valeur ajoutée, tant pour les partenaires que pour les usagers. À terme, un programme culturel commun serait le marqueur fort d’une politique culturelle ambitieuse, créative et dynamique, en capacité de rayonner sur un territoire élargi, plus vaste que son seul périmètre intercommunal.

L’agenda culturel du portail de la MIOP

L’agenda culturel de la MIOP[11] bénéficie d’une place de choix sur la page d’accueil du portail, lui permettant de valoriser l’ensemble des dispositifs et événements déployés sur le réseau. Des suggestions d’interconnexions entre les rendez-vous, ainsi que des liens systématisés avec le catalogue pour documenter les thématiques abordées, sont proposés. Cette corrélation de principe renforce la cohérence globale de la politique d’action culturelle. Le ressort des réseaux sociaux, particulièrement celui de Facebook, maximise la visibilité des actions et restitue le retour des usagers sur leur participation à des actions produites, dans les différents lieux du territoire. Lorsqu’une action requiert une communication plus soutenue, un message est transmis par SMS aux usagers potentiellement intéressés (selon le lieu, la catégorie d’âge ciblée…). La détermination d’un corpus composé de parents d’enfants de moins de 3 ans inscrits à la médiathèque et de professionnels de la petite enfance, tous sites confondus, peut constituer une cible efficace pour signaler une conférence-atelier sur le langage des signes à l’attention des bébés. Le réseau social Instagram[12] est également investi pour capter le public des adolescents, dont la participation aux actions de la médiathèque reste toujours une gageure.

Les objectifs stratégiques d’une politique d’action culturelle redimensionnée au contexte d’un territoire élargi et protéiforme, sont ainsi garantis par la mise en oeuvre d’un programme à la fois transversal et local, adapté aux profils et besoins de chaque population. Cette entreprise est rendue possible par la mutualisation des moyens humains et organisationnels que nous proposons ici de détailler, en décrivant le dispositif mis en place par la MIOP.

Acteurs et organisation fonctionnelle de la politique d’action culturelle à la MIOP

Un réseau n’est pas en soi un facteur de performance, celui-ci étant conditionné par la mise en oeuvre d’une organisation idoine, fondée sur des valeurs et processus de transversalité, d’évolutivité et de rationalité, sans lesquels l’organe communautaire ne saurait être véritablement opérant.

Organigramme fonctionnel transversal

La direction de la politique d’action culturelle fait partie du comité de direction restreint, aux côtés de la politique documentaire et de la direction ressources. Toutes les trois constituent les directions adjointes, placées sous l’autorité du directeur du réseau. Les départements thématiques, entités intellectuelles transversales, sont matérialisés dans chacun des sites, par les pôles thématiques. Les projets d’action culturelle sont portés par les cinq départements thématiques et les trois services dédiés à l’action culturelle. Ces derniers ne participent pas à la médiation documentaire auprès du public dans les médiathèques, à la différence des pôles thématiques.

Figure 1

Organigramme

Organigramme

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La direction de la politique d’action culturelle

La direction de la politique d’action culturelle élabore avec la direction générale, les grands axes de développement du réseau, par la prise en compte des spécificités de chaque territoire. Elle mène une veille prospective sur l’évolution des enjeux de politiques culturelles et entretient une communication rapprochée avec les élus locaux. Elle dirige par un encadrement stratégique, un comité de pilotage composé des responsables de département thématique et de services dédiés. Elle soumet à son directeur les orientations de sa politique d’action culturelle, définies en collaboration avec le directeur de la politique documentaire. La direction ressources apporte un soutien logistique, juridique et financier.

Aujourd’hui, sa stratégie s’articule principalement autour de la reconquête des publics, après les restrictions d’accès imposées par la crise sanitaire liée à la COVID-19. L’approche tout à la fois globale et différenciée des publics et du respect de leurs droits culturels, dans l’élaboration, la mise en oeuvre et l’évaluation de l’action culturelle, fait l’objet d’un travail concerté (Poetta, Marine, 2014). Celui-ci ambitionne de renforcer le caractère inclusif de la politique culturelle de la MIOP et son ancrage dans le territoire intercommunal. Dans ce contexte, le développement des pratiques participatives favorise l’émergence d’une « bibliothèque ensemble » (Bats, 2015) et interroge les enjeux politiques autant que les modalités d’action. La direction de la politique d’action culturelle mobilise les équipes par un accompagnement pédagogique, pour une meilleure appropriation de ses objectifs et une coordination plus étroite avec la politique documentaire.

Le service de coordination des projets d’action culturelle

Élément pivot du réseau, ce service-support composé de quatre personnes, est indispensable au bon fonctionnement de la politique d’action culturelle.

Ingénierie de projet et accompagnement des porteurs de projet

La gestion de projet, la coordination et l’accompagnement des porteurs de projet d’action culturelle, nécessitent la création d’une équipe dédiée, présentant des compétences transversales et spécifiques. Les plus polyvalentes se concentrent autour de l’accompagnement pédagogique à l’ingénierie de projet des bibliothécaires et des médiatrices du livre. Ces « facilitatrices » permettent ainsi aux porteurs de projet de se consacrer pleinement aux objectifs énoncés. Ce service veille également à harmoniser les agendas culturels sur l’ensemble du territoire et à vérifier la cohérence de la programmation de la MIOP dans le respect des objectifs fixés. Son action s’opère aujourd’hui sur les 350 projets annuels et 1 400 actions programmées. Une formation en interne a été élaborée par cette équipe avec la contribution de la directrice de la politique d’action culturelle et d’une élève conservatrice[13] de l’INET (Institut National d’Études Territoriales). Adressée à l’ensemble des porteurs de projets, cette formation a rappelé les principes de l’ingénierie de projet et la nature des enjeux de politique d’action culturelle.

Missions spécifiques

En plus de ses missions transversales, chacun des agents de cette équipe-support détient une expertise métier : gestion administrative, régie plateau et coordination des moyens logistiques, rédaction et harmonisation de l’agenda culturel sur le portail. Ces compétences techniques et de gestion participent fortement de la fiabilité et de la qualité des actions réalisées, tant en amont qu’en aval du projet. Elles favorisent également une plus grande fluidité dans la transmission des données aux services de la Direction Ressources, concernant plus particulièrement la rédaction des actes juridiques conventionnels et la mobilisation des équipes techniques (transports logistiques, réalisation de mobilier d’expositions ou de signalisation).

Coordination de site

Pour faciliter la coordination de l’action culturelle et l’accompagnement des porteurs de projet sur chacun des sites du réseau, l’équipe-support se répartit en « référents » de site. Ces différents coordonnateurs assurent un suivi personnalisé à l’échelle locale. Un diagnostic de territoire est mis à jour annuellement, en collaboration avec les responsables de pôle du site, pour affiner la connaissance des contextes et en dégager des objectifs de service spécifiques pour les populations visées (usagers actifs et potentiels). La mobilisation des partenaires locaux et nationaux est systématisée. Les référents facilitent la déclinaison des actions transversales à l’échelle du site. Ils mènent également une veille prospective autour des formes innovantes, en lien avec l’évolution des usages. Pour cela, ils réalisent notamment un travail de parangonnage au service des bibliothécaires. Leur expertise et leur connaissance du terrain apportent ainsi une réelle valeur ajoutée à la programmation des médiathèques.

Services communs, dédiés à la médiation culturelle

Les services Ville Lecture et Projets Éducatifs, se concentrent sur les axes de prévention de l’illettrisme et d’inclusion culturelle au service de la cohésion sociale : maîtrise de la langue française, éducation artistique et culturelle, prévention et lutte contre le décrochage scolaire, incitation au plaisir de lire et d’écrire, construction et expression de soi, insertion sociale, utilisation des services de la MIOP, etc. Les notions d’écriture, de lecture et d’appropriation de la connaissance sont posées en préalable aux médiations culturelles, comme vectrices d’émancipation et de construction de soi. Véritables « pollinisatrices culturelles » du réseau, ces équipes vont à la rencontre des populations de tout le territoire intercommunal, essentiellement hors les murs, par des partenariats conventionnés.

Aujourd’hui, un travail de collaboration est mené avec les départements thématiques, dans une approche globale des publics et dans une complémentarité des actions réalisées à l’intérieur et à l’extérieur des médiathèques.

Ces services dédiés totalisent une fréquentation effective de 30 000 participations par an et emploient sept équivalents temps plein titulaires ou contractuels et une quarantaine de vacataires soit l’équivalent de six temps plein.

Exemples de dispositifs réseau du service Ville Lecture

« Ville Lecture » pilote les trois manifestations littéraires, dont une depuis plus de 23 ans. Chaque année, celles-ci mobilisent autour de l’univers d’une quinzaine d’auteurs présents, près de 4 500 élèves de 3 à 17 ans sur une population de 20 000 enfants et adolescents scolarisés. À de nombreuses reprises, dans son parcours artistique et culturel, chaque élève du territoire, aura rencontré un auteur, approché son univers, expérimenté une écriture et une lecture en lien avec celui-ci, créé sa propre réalisation, échangé avec ses pairs. La valorisation des acquis dans ces différentes pratiques apprenantes, est primordiale. Elle permet à la fois de promouvoir le travail d’appropriation de l’enfant mais aussi de lui en faire mesurer la portée, dans sa construction identitaire et culturelle. Là encore, le réseau apporte l’envergure nécessaire. La célébration lors de salons du livre par des activités autour de la littérature (conte, théâtre, jeux et ateliers, rencontres avec les auteurs, expositions, trophées décernés…), concrétise cette valorisation au travers d’un événement mémorable pour les enfants et leur famille, établissant un lien entre le temps scolaire et non scolaire. La MIOP a obtenu la labellisation de dispositif académique de ses manifestations littéraires[14], signe manifeste de reconnaissance de la qualité et de la profondeur de l’offre.

Par ailleurs, les six médiatrices du livre qui composent ce service, réalisent quotidiennement des médiations culturelles dans les structures de la petite enfance, de l’éducation nationale, des centres sociaux, de l’insertion sociale, des centres d’accueils pour primo-arrivants, des établissements médicaux, des foyers de seniors, des établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes, des associations culturelles, sociales, environnementales, etc. Selon les objectifs définis avec les partenaires, elles mobilisent des techniques de médiation qui, à partir d’une oeuvre littéraire présentée (lecture à voix haute, mise en scène, conte…), favorise son appropriation par une pratique individuelle. Le résultat produit sera systématiquement valorisé auprès du public (objet réalisé à emporter, diffusion d’une production en médiathèque ou dans la structure partenaire, réseaux sociaux…). Le développement des partenariats actifs représente une des activités principales de la responsable du service. Dans la mesure du possible, elle associe les bibliothécaires de la médiathèque en proximité de la structure, afin de favoriser la connaissance et l’utilisation des services de la MIOP par ce public potentiel.

L’expertise des médiatrices est également mise à contribution pour sensibiliser des personnels de l’éducation ou des partenaires sociaux et culturels aux techniques de lecture à voix haute en direction du public de leur structure. De même, elles constituent une source de conseil auprès des bibliothécaires du réseau par des partages d’expériences et de pratiques.

Exemple de dispositifs réseau du service Projets éducatifs

Chaque année et depuis plus de 20 ans, le service de Projets Éducatifs pilote le dispositif « Coup de pouce »[15] auprès de 235 enfants en difficulté avec les apprentissages de base (langage, lecture, écriture, raisonnement mathématique). Scolarisés dans les écoles de quatre communes différentes, ils sont pour la plupart résidents de quartiers dits prioritaires par le Ministère de la Cohésion sociale, recensés par la Politique de la ville[16]. Ce dispositif mis en oeuvre en partenariat avec l’Éducation nationale et l’association « Coup de pouce », emploie une contractuelle à temps plein, responsable du service, et une quarantaine de vacataires, à la hauteur d’une heure trente par jour, quatre jours par semaine, du mois de novembre au mois de juin, dans les écoles en fin de journée. La pédagogie s’articule essentiellement autour du jeu. Les résultats obtenus sont sans équivoque : huit à neuf enfants sur dix savent lire en fin de programme alors que leurs chances d’être lecteurs étaient jugées infimes par leur enseignant en début d’année, laissant présager des répercussions sur leur parcours scolaire à venir. Les dernières évaluations réalisées par l’éducation nationale nous ont conduits à développer ce dispositif et à le renforcer autour de l’éloquence pour les « petits parleurs » de 5 ans[17] et des principes mathématiques pour les enfants de 7 ans en difficulté avec cet apprentissage. La valorisation des acquis de ces « Petits Poucets » est investie par des cérémonies officielles où les familles viennent signer un contrat d’engagement au début de l’année, puis recevoir des félicitations appuyées à son issue. Au cours du dispositif, les apprentis lecteurs se déplacent régulièrement à la médiathèque, accompagnés de leurs parents afin que les bibliothécaires complètent cette sensibilisation à la lecture et à l’utilisation des services de la MIOP. Ces familles sont invitées personnellement à participer aux manifestations familiales des médiathèques.

Des ateliers d’écriture et d’éloquence sont également organisés par la responsable du service en partenariat avec les enseignants des collèges et lycées. Cet apprentissage réalisé avec un auteur ou un professionnel de la scène théâtrale, représente une expérience mémorable pour l’adolescent, sur laquelle il pourra tirer profit dans ses examens scolaires comme dans son expression quotidienne. Des notions d’éducation aux médias et à l’information sont également investies et trouvent des prolongements dans les médiathèques du réseau, avec la collaboration des bibliothécaires.

Cette politique engagée en faveur de l’inclusion sociale et culturelle, s’adresse aux publics du territoire dans son ensemble et dans ses particularités, bien en amont de leur statut d’usager. La mutualisation des services a permis de répondre aux exigences du projet par la mobilisation de moyens dimensionnés au contexte.

Les départements thématiques

Les responsables de département pilotent les politiques documentaire et d’action culturelle de leur département respectif, en lien avec les deux directions dédiées. Ils assurent le management hiérarchique de leur équipe répartie sur l’ensemble du réseau. Ils portent également des fonctions de référents de la direction sur une ou deux médiathèques, par un management fonctionnel, afin de renforcer l’axe vertical de l’organisation des médiathèques.

Avec leurs équipes (responsables de pôle, responsables documentaires, porteurs de projet), ils construisent et mettent en place les dispositifs réseau selon les préconisations arbitrées en comité de pilotage d’action culturelle.

La fonction de porteur de projet est détaillée dans les fiches de poste des responsables documentaires et de pôle sans restriction de grade. De même, un agent de pôle sans responsabilité particulière peut évoluer comme porteur de projet, s’il est force de proposition et en présente les capacités méthodologiques. Des temps d’échanges de pratiques sont régulièrement organisés pour faciliter la mutualisation des techniques de médiation. Dans cette organisation apprenante, l’accompagnement de ces apprentis par leurs pairs, leur hiérarchie et les services support de l’action culturelle, permet la qualification de cette fonction, dans un rapport équilibré entre les responsabilités confiées et les compétences acquises.

Exemples d’une typologie d’actions portée par les départements

La Fête de la science est un des événements réseau porté par le département Science, Sport, Vie Pratique. La thématique est investie dans une approche transdisciplinaire et mobilise des formes de médiations adaptées aux objectifs fixés (visites de site ou d’entreprise de la région, expositions, rencontres, village des sciences, ateliers, spectacles…). Le responsable de département pilote un comité dédié, composé de bibliothécaires, médiateurs du livre et de nombreux partenaires issus de l’ensemble du territoire. Ainsi, chaque année et durant une dizaine de jours, cet événement constitue un temps fort incontournable de la vie culturelle du territoire.

Le département Jeunesse propose plusieurs cycles de rencontres tout au long de l’année et sur l’ensemble du réseau. À l’attention des enfants de moins de 3 ans, de leurs parents et des professionnels de la petite enfance, « Les rendez-vous des tout-petits » mobilisent la créativité et le plaisir de la lecture comme éléments constitutifs du développement du jeune enfant. Ils dispensent aux jeunes parents et aux éducateurs, des pistes pour pérenniser cette approche à la maison ou à la crèche. Régulièrement, des experts sont invités pour apporter un éclairage sur un aspect du développement de l’enfant. Ces rencontres autour de la parentalité, complètent le dispositif dédié aux tout-petits, constituant ainsi une approche globale. Chaque département thématique organise deux à quatre cycles réseau, tout au long de la saison.

Le « Village numérique » est un projet porté par la commune de Miramas auquel la médiathèque s’associe chaque année. Elle propose une action de proximité autour de l’expérimentation ludique de ses ressources numériques. Sont régulièrement associés à ces actions de proximité, les thématiques des cycles réseau venant renforcer l’action partenariale locale. Ainsi, « un rendez-vous parentalité » sur la place des écrans dans le développement de l’enfant aura sa place dans le « Village numérique ». Ce type d’actions renforce l’ancrage de la MIOP dans la vie de la cité. Les sept médiathèques du réseau proposent des actions de proximité spécifiques.

Les projets d’éducation artistique et culturelle (médiations dédiées aux structures partenaires) sont proposés par les bibliothécaires aux écoles, collèges et lycées du territoire, dans des propositions uniques et concertées[18]. Ils font l’objet d’ajustements lors de la prise de contact des enseignants pour adapter leurs propositions à leurs demandes.

Une programmation en réseau est conditionnée par une organisation fonctionnelle mutualisée. L’étroite collaboration entre les départements et les services, la complémentarité des actions culturelles dans et hors les murs des établissements, la diversité des dispositifs, garantissent un ancrage local autant qu’intercommunal de la médiathèque.

Les outils de la politique d’action culturelle de la MIOP

Élaborés sur mesure, les outils de la MIOP, permettent de concevoir, gérer, mettre en oeuvre et évaluer la politique d’action culturelle. Nous proposons un focus sur trois d’entre eux.

La fiche typologique : un outil de conception et de suivi des dispositifs

Fiche d’identité des dispositifs d’action culturelle, elle pose clairement : le contexte de la réflexion qui a prévalu à sa création, ses objectifs stratégiques, les publics visés, les résultats attendus, les partenaires et les moyens généralement mobilisés, les modalités d’organisation et de déroulé, le rétro-planning habituel. Chaque année, le responsable de département ou de service concerné, rédige le bilan des actions réalisées dans le cadre du dispositif et inscrit les pistes d’amélioration à prendre en compte pour la saison suivante, en accord avec la direction de la politique d’action culturelle. Élément pérenne et structurant de la politique d’action culturelle, la fiche typologique constitue à la fois un support de réflexion entre professionnels et un cahier des charges détaillé pour ses porteurs de projet. Elle facilite également la transmission entre pairs, particulièrement lors de l’arrivée de nouveaux collaborateurs dans l’équipe.

Fiche projet : un outil de gestion de la politique d’action culturelle

Telle la fiche domaine[19] pour la politique documentaire, la fiche projet constitue la pierre angulaire de l’action culturelle, principal outil de gestion du porteur de projet. Comparée au domaine du catalogage, la fiche typologique constituerait la notice bibliographique, et la fiche projet, la notice exemplaire. Si le contenu d’une fiche typologique est pérenne, celui de la fiche projet prend fin après l’étape de l’évaluation. Elle structure et facilite la conception, la mise en oeuvre et l’évaluation de chaque action. Elle précise les objectifs opérationnels de l’action, les résultats attendus et les moyens d’y parvenir, ainsi que les publics spécifiquement visés. Ces éléments sont dupliqués dans la partie dédiée à l’évaluation pour en faciliter une approche objectivée, une fois la médiation réalisée. Elle favorise la compréhension de l’ensemble des protagonistes du projet, en présentant l’action dans son cadre contextuel et dans ses phases de réalisation. Le document une fois abouti, le service coordination en vérifie la conformité formelle et la directrice de la politique d’action culturelle en valide le terme.

Programmation cadre : le « canevas » de la saison culturelle

La programmation cadre constitue l’image synthétique de l’ensemble des dispositifs d’action culturelle, en cours à la MIOP. Elle donne un cadre commun à la programmation culturelle du réseau avec une déclinaison par site. Elle structure et rythme les temps de l’année par un « canevas » prévisionnel, propre à anticiper et à organiser la saison de façon claire et lisible par tous. À ce titre, elle constitue un support de travail utile dans la relation avec les élus locaux et intercommunaux. Elle prend forme sur un échéancier banalisé, véritable « calque » à positionner sur le calendrier de la saison à venir.

4 types d’actions y sont répertoriées, illustrées par les exemples exposés plus haut (départements) :

  • Évènements réseau

    Force de frappe de la politique d’action culturelle en réseau, ils apportent à la programmation une « visibilité augmentée » sur un rythme annuel. Ils peuvent intégrer un programme national comme la Semaine de la langue française et de la francophonie[20] ou le Printemps des poètes[21].

  • Cycles réseau

    Programmés par les départements thématiques, ils portent des objectifs communs à l’ensemble des sites concernés dans un processus de fidélisation du public sur des thématiques largement explorées, dans un rythme régulier.

  • Actions de proximité

    En lien avec des initiatives de la commune, elles sont portées dans un travail de partenariat de proximité. Certains cycles réseau viennent renforcer ce travail de terrain, en adaptant les thématiques présentées à l’actualité locale.

  • Médiations dédiées aux structures partenaires

    Essentiellement portées par les services Ville Lecture et Projets éducatifs hors les murs, elles concernent également les accueils de classes et de groupes en médiathèques. Un équilibre entre les différentes communes et les publics mobilisés est observé.

Figure 2

2 extraits de la fiche projet

-> See the list of figures

Par leur caractère fonctionnel autant que structurant, les outils et schémas d’organisation expérimentés par la MIOP sont transposables à bien d’autres contextes de réseau. Les orientations stratégiques de service restent en revanche l’apanage de chaque territoire, de chaque réalité de moyens et de population.

Conclusion

Suite aux différentes réformes territoriales initiées par l’État français, la mise en réseau des équipements de lecture publique s’est largement intensifiée au cours de ces dernières années. Le développement des pratiques de mutualisation, notamment en matière de politique documentaire (Pouchol, 2016), a accéléré cette tendance.

Parallèlement, les enjeux de lecture publique ont investi les champs de l’action culturelle d’une façon plus pressante, en même temps que des signes manifestes de fractures culturelle, sociale, numérique, révélaient les limites des politiques de démocratisation culturelle. La nécessité d’étayer l’accompagnement de tous les publics dans leur accès au savoir et à la connaissance s’impose à nous désormais. De plus, l’introduction des droits culturels dans les fondements de l’action publique locale, nous invite à replacer l’humain au centre du projet culturel, dans une approche plus participative, inclusive et personnalisée.

Dans ce contexte, la politique d’action culturelle est appelée à redéfinir ses ambitions et ses stratégies et, ce faisant, à prendre toute sa place dans la politique de lecture publique de ses établissements.

Comme nous avons pu l’analyser, la mise en réseau engage l’action culturelle dans un processus vertueux de maturation professionnelle, tant sur le plan formel qu’opérationnel. Elle trouve là de vigoureux motifs de performance et de développement, en mobilisant l’intelligence d’une nouvelle communauté de pratique et d’intérêt, ainsi qu’en articulant plus étroitement ses finalités d’action avec celles de la politique documentaire. Par les ressorts de la mutualisation, elle harmonise et optimise sa programmation, autant qu’elle différencie ses actions, en réponse à la diversité des territoires et de ses populations.

Le témoignage de la MIOP, par son niveau très avancé de réseautage, peut offrir à cet égard de précieux enseignements, tant dans son mode d’organisation transversale que dans ses ressorts méthodologiques communs, tant dans sa vision globale que dans son action locale. Rappelons qu’un tel développement organisationnel et fonctionnel est en partie conditionné par la capacité de ses acteurs à se former en continu, à pratiquer des formes et processus de travail plus agiles, plus transverses, autant que par un esprit de transmission et de partage.

Avec la mise en réseau, il ne s’agit pas moins désormais que de relever le défi ambitieux de l’aménagement culturel des territoires et de l’accès à la connaissance pour tous, dans la grande diversité des contextes et des parcours de vie de chacun de ses administrés.

Sans conteste, penser la dimension d’un réseau élargit l’angle de vues. Gravir ses différents échelons fait grandir.